В одной компании эйчар невесело шутил: «Все, этот менеджер сломался, несите другого». Профессиональное выгорание в наше время превращается в болезнь цивилизации. Делимся опытом о том, как не дать себе заскучать, занимаясь одним и тем же делом.
Опытом того, как не пускать рутину в свою жизнь, возглавляя один и тот же бизнес 15 лет, делится Ольга Чижевская, исполнительный директор Лиги содействия развитию подиатрии, директор ООО «Подиатр».
Бельгийский философ и социолог Паскаль Шабо, описывая «профессиональное выгорание» как болезнь XXI века, проводит параллель с напастями прошлого. По его мнению, оно равно меланхолии в XIX веке и неврастении начала ХХ века. Страдают многие, но избавленья нет.
Так ли это? Не будем столь категоричны. Часто топливом для выгорания и потери драйва в работе служит не только объем выполняемой работы, но и некая монотонность, однообразие дел. Казалось бы, процесс отлажен, все идет по накатанным рельсам. К чему еще стремиться, что хорошего здесь может произойти?
Почему «Драйв» с Райаном Гослингом — это изящный экшен
Мультипотенциал как путь сохранения интереса
Lifelong learning — важный рецепт долголетия в бизнесе. Концепция «непрерывного образования» позволяет сохранить интерес к своему делу. Пути достижения бизнес-задач могут меняться. Чем чаще, тем интереснее!
Приведу пример необходимости постоянного обучения на кейсе создания нового отдела продаж в копании.
Шаг 1
В прошлом году я бросила себе вызов, направив развитие компании в сторону большего взаимодействия с конечным потребителем. Собственный опыт и интуиция — хорошо. Но я почувствовала, что для выстраивания рабочего бизнес-процесса мне необходимы дополнительные знания. Работа с консультантами помогла сделать работу sales-департамента результативной. Новый опыт, новые задачи – вот он драйв!
Шаг 2
Внедрение цифровых технологий – новый челлендж. Однако именно современные IT-продукты позволяют наглядно оценить в динамике итоги продаж каждого сотрудника. Есть исследования, согласно которым фиксация всех активностей в CRM и грамотное ведение клиентской базы дают прирост продаж на 15-20%. А значит, снова «за парту».
Шаг 3
Как повысить эффективность сотрудников? Дать ответ на этот вопрос мне помогло обучение на базовом курсе MBTI. Типология личности по Майерс–Бриггс давно и успешно используется на западе при перераспределении человеческих ресурсов. Каждый «типаж» имеет свои сильные и слабые стороны. И задача руководителя – грамотно их использовать.
Правильно распределять в компании «командных игроков» и типичных «индивидуалистов»; экстравертов и интровертов и т.д.
Вовремя избавляться от потенциальных «негативщиков», подрывающих общий настрой, тоже важный шаг и задача руководителя компании, направленная на оздоровление всего коллектива.
Отзыв про бизнес-игру- это драйв!
Шаг 4
Непрерывная прокачка soft skills.
- Уроки риторики помогают мне в бизнес-коммуникациях; при участии и в семинарах, и в переговорах.
- Погружение в тему embodiment позволяет изучить язык тела и использовать невербальные знаки как в работе с сотрудниками, так и с партнерами.
Шаг 5
В любой работе есть место творческому подходу. Реализуя в рамках одного бизнеса новые и новые направления, мы не даем себе заскучать на лаврах. Диагностическое оборудование для врачей слишком громоздкое? Мы начали разработку усовершенствованных подоскопов (прибор для диагностики деформаций стопы). Профессиональных врачей в нашей области не хватает?
Мы запускаем обучение, проводим семинары, сертифицируем специалистов. Запуск новых направлений бизнеса не дает мне соскучиться.
«В России не соскучишься»
Реалии бизнеса в России таковы, что «скучать» не приходится. Вы посмотрите, что происходит с курсами валют? А как волнуются все дистрибьюторы, работающие с зарубежными компаниями, с каждым этапом санкций? И хотя в краткосрочной перспективе очередной этап волатильности курса приводит к росту продаж, в долгосрочной перспективе – это неблагоприятный фактор с точки зрения сложности закупок на фоне непредсказуемых скачков курса.
Жить не по средствам или Энергетический овердрафт
Умение выкладываться на работе вызывает восхищение. Однако понятие work-life balance все чаще звучит из уст не только психологов, но и коучей и бизнес-тренеров, первыми осознавших «масштаб трагедии выгорания».
При этом настоящей эпидемией стал не столько трудоголизм, сколько тотальное неумение отдыхать. Именно оно часто приводит к выгоранию, потере драйва от работы и от жизни вообще. Для достижения результата нужна энергия, и ее надо восполнять, как заряд у телефона. А иначе все: «абонент недоступен».
Один из важнейших симптомов выгорания: потеря умения радоваться простым, даже базовым вещам — хорошему сну, прогулке на свежем воздухе, наслаждению вкусной пищей в компании друзей.
Когда корни выгорания уходят слишком далеко, помогут психоаналитические сессии. Истоки проблемы часто кроются в детстве:
- Отдых, как вид деятельности, порицался в семье. В детстве ребенок усвоил, что «безделье» — страшнейший из грехов. Помните, как нас учили? «Лучший отдых – смена деятельности».
- Критика применялась родителями, как самый действенный путь воспитания. Вырастая, такой человек привычно критичен к себе.
- Воспитание через сравнение. Равняться на «лидера», старшую сестру или более успешного одноклассника приучают взрослые. Всегда найдутся люди успешнее, это понимание не дает человеку остановиться и выйти из гонки.
Сделал дело – гуляй смело
Отдых и переключение – обязательное условие бесконечного драйва на работе. Я иногда встречаюсь с партнерами и слушаю, как они с некоторой гордостью в голосе говорят: «Я не могу уйти в отпуск. Я не была в отпуске полтора года». У меня в таком случае тут же возникает вопрос: как же вы так организовываете работу своей команды, что у вас нет возможности уйти на заслуженный отдых?
Задача эффективного управленца — так сформировать команду, чтобы иметь надежный тыл. Я могу уехать на другой край света, в Новую Зеландию, откуда «родом» наша продукция, и после встреч остаться там на неделю для полноценного отпуска. Я могу отправиться на международную конференцию в Лондон и приплюсовать к командировке несколько дней на прогулки по любимому городу.
Я могу получать радость от жизни и не испытывать при этом угрызения совести, так как уверена, что моя компания в надежных руках. Я не боюсь растить сильных профессионалов в своей среде. Напротив, в будущем эти люди помогут мне шагнуть вперед и стать еще успешнее.
Страх нажать на паузу – сродни саморазрушающей установке. Умеете работать – научитесь и отдыхать. И, резюмируя, к процессу работы подходите творчески, выделяя время на постоянное обучение. В таком случае драйв не покинет вас никогда!
Источник: hr-portal.ru
Мотивация персонала: как это работает.
17 апреля 2018
Мотивация персонала: как это работает.
«Драйв» или состояние «Потока»
Фирма «1С». Ранее был руководителем проектов автоматизации ВЦ «Раздолье». Работал в качестве CIO на нескольких промышленных предприятиях. Участвовал в проектах автоматизации предприятий на базе «1С:ERP Управление предприятием 2».
Думаю, что практически любого работающего человека интересует вопрос мотивации. Этой проблемой в одинаковой степени озабочены работники и работодатели: как мотивировать людей, сколько платить, как платить, какая часть оплаты должна быть фиксированной, а какая зависеть от результата работы, как это всё повлияет на результаты работы, стоит ли быть строгим и дотошным руководителем или нужно активно делегировать полномочия подчинённым. Эта статья написана как обзор современных научных исследований в области мотивации персонала. Первоначально материал был предназначен для служебного пользования руководителей Внедренческого центра «Раздолье» и использовался для реорганизации системы мотивации внутри компании. Однако, вопрос мотивации персонала в бизнесе поставщика услуг по созданию систем управления стоит достаточно остро и только преобразованиями одной отдельной компании они не решаются.
Большинство людей могут вспомнить ситуации, в которых определённое занятие увлекало их в такой степени, что они забывали обо всём окружающем: сон, еда, текущие проблемы — всё отступало на второй план, часы пролетали как минуты, человек чувствовал себя счастливым. Такое состояние приятной и глубокой вовлечённости в процесс часто возникает при чтении книг, просмотре интересного фильма, с таким состоянием знакомы практически все, кто играл в компьютерные игры.
Этот феномен стал предметом исследований американского психолога Михая Чиксентмихаии. Результатом исследований стала теория «потока», состояния, погружаясь в которое, человек не требует внешней мотивации для выполнения тех или иных действий. Одни из вопросов, которым задался Чиксентмихаии — может ли человек в работе достичь состояния «потока» и что на это влияет?
В Америке было проведено масштабное исследование, в котором приняли участие несколько тысяч человек. Эксперимент был достаточно прост: всем испытуемым раздали пейджеры, на которые совершенно случайным образом приходили оповещения. Получив оповещение, человек должен был оценить своё состояние с точки зрения собственной вовлечённости в процесс, каждый испытуемый вёл журнал, где фиксировал эту оценку. Результаты исследования следующие: глубокая вовлечённость в процесс фиксировалась на работе в два с половиной раза чаще, чем в случае, если человек отдыхал.
При определённых условиях, работа является лучшим развлечением, чем сам отдых. В исследованиях глубокая вовлечённость в процесс на работе фиксировалась в два с половиной раза чаще, чем в случае, если человек отдыхал.
То есть, при определённых условиях, работа является лучшим развлечением, чем сам отдых, осталось выяснить, что же это за условия. Здесь исследователям пришли на помощь опросы испытуемых, которые выявили следующее — человек глубоко вовлечён в процесс и получает от этого удовлетворение в том случае, если:
- мы сталкиваемся с достаточно сложными задачами, но мы можем с ними справиться (или верим в это);
- задача имеет достаточно чёткий критерий успеха;
- мы можем контролировать процесс;
- мы получаем понятную и оперативную обратную связь от процесса — мы понимаем, что делаем правильно, а что нет;
- есть определённые первоначальные условия, в которых мы можем сконцентрироваться на задаче.
Наиболее существенным является первое условие: степень вовлечённости в процесс тем выше, чем сложнее для нас задача, при этом она должна быть исполнимой (или казаться такой). Если наши навыки существенно превосходят требования задачи, то нам становится скучно и работа превращается в надоедливую рутину. Если же сложность задачи превосходит навыки испытуемого, то у человека вначале возникает беспокойство, а затем он впадает в панику.
Упрощённо ощущения испытуемых можно описать следующей схемой (рис. 3). Полученные результаты были справедливы для всех групп работников — для тех, кто занимается физическим трудом и для тех, кто работает в офисе.
Рис. 3. Зависимость состояния «потока» от сложности задач и навыков сотрудника.
Эта схема объясняет привлекательность всяческих игр, особенно компьютерных:
- игровые задачи исполнимы, они постепенно усложняются (от уровня к уровню, по мере роста наших навыков), втягивая нас в процесс;
- всегда есть правила игры и выигрыша;
- игровой процесс подконтролен;
- правильные действия (с точки зрения игры) оперативно вознаграждаются, ошибки влекут наказание;
- мы воспринимаем игру как развлечение, не ждем от неё подвоха, поэтому можем легко сконцентрироваться на процессе.
Теория «потока» стала одним из отправных пунктов для популярного сейчас подхода к мотивации — геймификации — использования игровых подходов в неигровых областях, в том числе и в бизнесе.
Человек должен ощущать значимость своего труда, это даёт внутреннюю мотивацию к работе, даже если этот труд сводится к подсчёту букв на бумаге.
Что же можно порекомендовать работодателю и руководителю, исходя из этих фактов:
- Сложность задач, с которыми приходится сталкиваться работнику, должна быть сопоставима с его компетенцией. Нельзя ставить неисполнимые задачи, также нужно оперативно следить за ростом навыков подчинённого — у него всегда должна быть понятная перспектива профессионального роста.
- Взаимоотношения между руководителем и подчинённым должны быть чётко регламентированы. Недопустимы постоянные пересмотры «правил игры».
- У работника должна быть зона ответственности, в которой он может почувствовать себя хозяином. Всякое вмешательство в дела подчинённых допустимо только при серьёзных проблемах, когда последствия могут затронуть других работников — человек должен научиться справляться со своими задачами.
- Работник должен иметь оперативный и адекватный отклик о результатах его работы.
- У работника есть уверенность в «благонадёжности» работодателя. Чаще всего эта «благонадёжность» выглядит для человека как некое фиксированное вознаграждение, которое он получит в результате своей работы, несмотря на её результаты. В этом случае работник может откинуть свои бытовые тревоги и вступить в «игру».
О мотивации сотрудников поставщиков услуг
Отойдём от общей теории и рассмотрим конкретную задачу — как применить эти механизмы для мотивации специалистов «1С», которые работают в фирмах поставщиков услуг по созданию систем управления, а также для повышения привлекательности такой работы. Для этого сравним те условия, в которых работает сотрудник — во внешнем поставщике услуг или в ИТ-отделе предприятия (см. таблицу). Видно, что привлекательность работы в обоих случаях в целом равна, причём по наиболее важному критерию (сложность работы соответствует навыкам, есть возможность для профессионального развития) работа в фирме поставщике услуг более привлекательна. Всё портит оплата труда, точнее пропорции между фиксированной и премиальной её частью.
Таблица. Сравнение условий работы во внешнем поставщике услуг и в ИТ-отделе предприятия.
| Сложность/навыки, перспектива развития | + | – | При работе в отделе ИТ специалист чаще всего сталкивается с рутинной работой по поддержанию существующей информационной системы. Перспективы развития могут быть связаны только с карьерным ростом или с собственной мотивацией специалиста. В случае работы в поставщике услуг специалист практически всегда вовлечён в тот или иной проект, то есть сталкивается с новыми задачами и испытывает свои навыки. Так или иначе, он профессионально растёт и это происходит достаточно быстро. |
| Задача имеет понятный критерий успеха | + | + | Тут в целом нет каких-то преимуществ от вида занятости, всё зависит от конкретного работодателя. |
| Есть своя зона ответственности | + | + | |
| Оперативная обратная связь | + | + | |
| Условия для концентрации на работе | – | + | Традиционный подход к мотивации в поставщике услуг, с существенной частью сдельного заработка, здесь полностью проигрывает. У работника нет стабильной уверенности в завтрашнем дне. |
| Итоги | 4 | 4 |
Внутренняя и внешняя мотивация
Многие читатели, особенно из «серьёзных» фирм, могут сказать, что все эти «психологические» выкладки внутренней мотивации персонала имеют какой-то смысл, но в целом не оказывают существенного влияния на работника: «Мы платим столько, что он должен работать так, как мы того требуем!».
Сколько же нужно платить, чтобы не разбираться в тонкостях человеческой психологии? Учёные из Университета Дьюка провели следующий эксперимент: группе испытуемых поручили выполнять несложную задачу — они должны были считать буквы на выданном листе бумаги. Результат подсчёта передавался контролёру, который мог с ним поступить следующим образом (произвольный выбор контролёра):
- внимательно ознакомиться и поблагодарить за работу;
- не глядя на результаты, положить рядом с собой;
- отправить в шредер на глазах у испытуемого.
После этого испытуемому давали следующий лист для подсчёта. Эксперимент заключался в том, чтобы оценить за какую сумму испытуемый захочет продолжить работу при трёх вариантах поведения контролера.
В случае, если экспериментатор отправлял результаты труда испытуемых прямиком в шредер, цена работы возрастала в два раза, по сравнению с вариантом где результаты труда оценивались. В принципе это ожидаемо, интересно, что было с той группой испытуемых, где контролёр не глядя, молча, клал результаты подсчёта на стол и давал в работу следующий лист: как оказалось, цена такой работы не сильно отличалась от работы на шредер.
- Dan Ariely, Margaret Heffernan, TED Books Box Set: The Business Mind: Beyond Measure, Payoff, and Why We Work
- Dan Ariely, Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations (TED Books).
- Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Happiness: The Classic Work on How to Achieve Happiness
Человек должен ощущать значимость своего труда, это даёт внутреннюю мотивацию к работе, даже если этот труд сводится к подсчёту букв на бумаге. Эту мотивацию можно заменить деньгами, и забыть про психологию, но тогда вам просто придётся платить в два раза дороже.
Заключение
Как показывают современные исследования человеческой мотивации, многие популярные ныне методики управления персоналом скорее вредят, чем приносят пользу, и работники работают не благодаря, а вопреки им. Разрабатывая мотивацию персонала, требуется подходить к вопросу комплексно, и деньги здесь лишь один из факторов, который делает работу привлекательной.
Как было сказано в начале, этот материал разрабатывался изначально для внутреннего пользования руководства ВЦ «Раздолье». И отчасти то, что мы интуитивно предполагали, оказалось подтверждено научными исследованиями. Но отчасти выводы существенно отличаются от сложившихся стереотипов, от которых тяжело отказаться. Как результат — мы сделали определённые выводы и готовы начать эксперименты, которые, надеемся, сделают нас более привлекательным работодателем, а наших работников — более мотивированными.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь
Источник: upr.ru
«Драйв» для бизнеса
В Новосибирске завершился образовательный проект «Бизнес-Драйв», организованный мэрией города для предпринимателей сегмента МСБ. «КС» выступил генеральным информационным партнером этого проекта, в котором приняло участие порядка 150 бизнесменов. Об особенностях «Бизнес-Драйва» и наиболее ярких проектах программы ─ в материале издания.
«Бизнес-Драйв» был создан в Новосибирске для обучения руководителей стартап-проектов и действующих предпринимателей в сфере производства. Его организатором выступил комитет поддержки и развития малого и среднего предпринимательства мэрии Новосибирска во главе с Максимом Останиным, а оператором проекта — школа бизнеса SREDA. Как пояснила руководитель компании SREDA Елена Глуздакова, «Бизнес-Драйв» проводился впервые, и успешный опыт, полученный в ходе реализации этого проекта, может быть в дальнейшем тиражирован в других городах России. Во всяком случае именно к этому выводу пришли эксперты общественной организации «Опора России» в письме мэру города Анатолию Локтю.
Стоит отметить, что во многом «Бизнес-Драйв» учитывал наработки другого образовательного проекта — MBA Region, оператором которого также выступала школа SREDA. Однако если MBA Region предназначен для начинающих предпринимателей, достаточно часто «стартаперов», то «Бизнес-Драйв» — для уже состоявшихся участников, которым нужен новый импульс, выход на новые рубежи развития. Препятствием для осуществления такого рывка часто служат не столько инвестиции или отсутствие необходимых знаний, сколько различные психологические барьеры. Уметь «ворочать» миллионами зачастую не так же просто, как тысячами. Впрочем, аппетит приходит во время еды, поэтому пробовать что-то реализовывать всегда оказывается намного интереснее, чем просто сидеть на месте.
На участие в первом «Бизнес-Драйве» в этом году было подано около 400 заявок. Из них 146 участников были отобраны для обучения, 120 бизнес-проектов получили развитие. Программа включала в себя образовательные курсы по темам, минимально необходимым для эффективного запуска и ведения своего бизнеса: конкурентному преимуществу бизнес-идеи, маркетингу, продажам, юридическим и бухгалтерским вопросам деятельности предпринимателя, управлению финансами, управлению персоналом, сервису — взаимоотношению с клиентами и партнерами фандрайзинг, инвестиции и т.д. Как отмечают организаторы, по итогам программы было создано более 50 новых предприятий.
Аудитория «Бизнес-Драйва» отличается от MBA Region. На последнем еще недавно можно было встретить различные проекты, в которых главнее всего была идея, но не всегда была досконально продумана монетизация. Поэтому важным умением являлись «упаковка» и оцифровка идеи, ее трансформация в жизнеспособный, с точки зрения реализации, проект. Также достаточно часто на MBA Region можно было встретить разные проекты, «трендовые» с позиции выбора ниши, например, кофе на вынос, реалити-квесты. Главным в них являлась сама идея или банальное желание обеспечить самозанятость, но далеко не всегда желание максимально эффективно вложить деньги и «отбить» инвестиции.
В случае «Бизнес-Драйва» по субъективным ощущениям было достаточно мало проектов, построенных ради идеи или на «волне» моды, зато было много работающих бизнесов в традиционных для рынка сегментах. Для многих участников проект дал возможность задуматься о своих бизнесах, системно разобрать их и собрать осознанно и с пониманием того, как работает каждый ключевой винтик. Люди кардинально меняют свое бизнес-мышление. Также сложилось ощущение, что «Бизнес-Драйв» послужил «осовремениванию» многих традиционных бизнесов в части возможностей применения новых инструментов продвижения и следованию последним трендам в той или иной функциональной области.
Почти все выпускники на защите отмечали, что проект им оказался полезен, и выделяли по пунктам, в чем именно. Как минимум, «Бизнес-Драйв» помог обзавестись контактами в предпринимательской среде, дал кратчайший выход на крупных бизнесменов. Для кого-то участие в проекте привело к росту продаж как за счет коллег-однокурсников или членов жюри, так и за счет покупателей из внешней среды.
Как генеральный информационный партнер проекта «Бизнес Драйв», «КС» проводил конкурс. На проведенной для участников проекта лекции мы объявили о том, что три лучших проекта, с точки зрения бизнес-модели и выбранной рыночной ниши, попадут на страницы издания, а их создатели получат возможность от первого лица рассказать о своих проектах. Выбор «КС» во многом совпал и с общим рейтингом участников, составленным жюри. В «тройке» оказались наиболее проработанный проект («ВРК-Текстиль»), наиболее свежий и трендовый (Tean Team) и наиболее нетривиальный («Галилея»).
«ВРК-Текстиль», производство чулочно-носочных изделий LEVADA в Новосибирске. Александр Красильников, основатель.
До 2012 года Александр Красильников занимался производством натяжных потолков, пока ему не предложили стать соучредителем одной небольшой фабрики в Новосибирской области, которая производила на тот момент ежемесячно 60 тысяч пар носков. Параллельно на отраслевой выставке в Москве Александр Красильников познакомился с коллегами из Таджикистана, также производившими чулочно-носочные изделия.
С этого момента начала свой отсчет история компании «ВРК-Текстиль». Заинтересовавшись перспективами партнерства с Таджикистаном, предприятие сформировало заказы на производство и начало вести переговоры по организации поставок. Спустя 2 года работы с Таджикистаном, в «ВРК-Текстиль» пришли к мысли о том, что для улучшения качества продукции целесообразно производить ее своими силами. В 2013 году в компании закупили новое современное оборудование, на котором компания работает по сей день.
Сейчас «ВРК-Текстиль» представляет собой два цеха – один располагается на заводе «Экран», второй в одном из новосибирских бизнес инкубаторов. Производственная мощность составляет около 300 тысяч пар ежемесячно. География присутствия охватывает как Сибирь, так и соседние регионы. По словам Александра Красильникова, сейчас «ВРК-Текстиль» ведет переговоры с крупными федеральными сетями, что должно позволить расширить географию сбыта до масштабов всей территории России.
Сам «Бизнес Драйв» не стал переломным моментом для бизнесмена, так как он пришел на него с уже сформировавшимся и отлаженным проектом. «Благодаря «Бизнес Драйву» я получил новые знакомства, которые приведут к заключению нескольких договоров поставок в крупные сети. На мой взгляд, это лучшее, что мог дать проект. Не абстрактные теоретические знания, а сугубо практическую составляющую: контакты, новых клиентов, знакомство с молодыми предпринимателями, общение в команде проекта», ─ подчеркивает Александр Красильников.
Рассказывая о дальнейшем развитии, он упоминает о планах по увеличению мощности производства, его модернизации, использованию более технологичного оборудования, которое должно работать в 3 раза эффективнее. Также в планах «ВРК-Текстиль» ─ запуск производства по детским колготкам и компрессионному белью (вид одежды, применяющийся при всех полостных операциях, направленный против тромбообразования). Эти намерения в компании планируют реализовать к концу 2016 года. «Принцип прост: если есть интересный рынок сбыта, нужно на нем работать», ─ заключает Александр Красильников.
Говоря о своем ключевом достижении, собеседник «КС» отмечает, что текущий бизнес еще находится в стадии развития. «Я не могу сказать, что достиг каких-то высот, но главное ─ не стоять на месте и продолжать развитие, несмотря на кризис, находить новые вершины и достигать их. Самок главное ─ верить в себя, быть честным по отношению к себе и партнерам», ─ заключает Александр Красильников.
Teen Team, организация квестов для детей. Евгений Васьковский, учредитель.
Основатель Teen Team Евгений Васьковский всегда любил играть с детьми. Будучи студентом, он работал в одном из самых известных детских лагерей — «Тимуровце». И когда закончил ВУЗ, выбор его дальнейшей деятельности по сути был предопределен ─ квесты для детей. Под брендом Teen Team этот бизнес существует с ноября 2014 года. Однако здесь стоит сразу оговориться, что речь идет не о популярных сегодня «комнатных» реалити-квестах, а, скорее, о развивающих играх.
Привычный формат квестов в случае Teen Team тоже имеет место быть, если например, учеников школы закрывают в здании и предлагают совместно найти оттуда выход. Однако деятельность компании шире. Это и квесты для детей школьного возраста, и организация дней рождений на различных площадках — от экстрим-центра Coober до Lasertag. Впрочем, с недавнего времени компании Tean Team заказывают и проведение мероприятий в других точках земного шара, например в Италии.
«Все наши активности направлены на сплочение людей. Но это делается не прямолинейно: «дети, мы сейчас будем заниматься командообразованием», а достаточно ненавязчиво. Для школьников это особенно важно, так как уже давно доказано, что именно внеурочная деятельность способствует развитию личности. Человек быстрее воспринимает любые навыки через игру. И важно получить их уже в детстве, нежели позже во взрослой жизни», — подчеркивает Евгений Васьковский.
Кроме детей Teen Team иногда работает и со взрослыми. Например, компания устраивала многочасовую экскурсию в формате квеста для посетителей отеля Azimut Sibir, а также получала заказы от «Ростелекома», агентства «Этажи» и «Росатома». Евгений Васьковский видит в этом перспективное направление для развития, отмечая, что интересные квесты для взрослых способны стать отличной альтернативой классическим корпоративам с ведущими. Однако тут же добавляет, что все же основной фокус ─ на детях.
Сегодня Teen Team уже представлен в 15 городах России и Казахстана от Москвы до Алма-Аты. Продажей франшиз Евгений начал заниматься в сентябре текущего года, и за 3 месяца вышел в 15 новых городов. В каждом из них в процессе организации квестов задействовано по 8–10 человек.
В качестве своего главного достижения Евгений Васьковский отмечает, что ему удалось доказать в первую очередь самому себе возможность создания полноценного проекта с «нуля». «На начальном этапе у нас не было наличных средств. Все инвестированные в проект средства мы заработали в самом проекте, — подчеркивает собеседник «КС». ─ На «Бизнес-Драйв» я пришел с таким запросом: «я творческий человек, у меня все сумбурно, и поэтому трачу на все много времени». То есть мне не нужно было мотивировать себя что-то делать, а нужно было в первую очередь структурировать себя», — рассказывает Евгений Васьковский.
Говоря о планах, бизнесмен рассказывает о намерении открыть весной 2016 года собственный детский творческий лагерь. Для этого Teen Team планирует взять в аренду площадку, набрать детей и сформировать для них программу. «Развитие творчества – это создание чего-то нового в широком понимании. Этот проект ориентирован на детей, которые склонны к развитию, которые приехали не затем, чтобы «потусить», а приехать домой с багажом знаний и опыта», — отмечает собеседник «КС».
Также в течение 2016 года Teen Team планирует запуститься в 25 городах дальнего зарубежья. Процесс продажи франшиз в этих городах компания отдала на аутсорсинг. Евгений Васьковский возлагает на это большие надежды и уверен, что это выведет компанию на новый виток развития.
«Галилея», оптовая торговля иконами. Кристина Захарова, управляющий партнер
«Галилея» вышла на рынок 1 сентября текущего года. Сейчас у компании оптовое представительство и склад в Новосибирске, а ее продукция представлена в оптовых и розничных точках в Новосибирской, Иркутской, Кемеровской областях, Красноярском крае, Воронежской области. «Православные освященные иконы с серебряными окладами мы продаем в епархии, оптовые и розничные ювелирные сети, в планах ─ расширить каналы продаж за счет книжных магазинов, сетей АЗС и СТО, банков», ─ поясняет Кристина Захарова. Средний чек в компании колеблется от 80 до 250 тысяч рублей.
Своим главным достижением при реализации проекта собеседница «КС» считает то, что при столкновении с трудностями, которые уже не раз могли поставить крест на всей идее, она не сдавалась и упорно искала решения. «Впервые в жизни мне пришло понимание того, что не бывает нерешаемых вопросов. В один момент пришло осознание:я не сдамся и буду идти к своей цели, ничего меня не сломит», — рассказывает Кристина Захарова.
Она считает этот бизнес истинно женским. «Он появился в моей жизни в сложный переломный момент, вижу в этом некий символизм и свято верю в то, что всему есть свое закономерное логическое объяснение. Сама идея продавать иконы пришла не внезапно, до этого я работала в представительстве оптовой ювелирной компании в Новосибирске.
Православная тематика была представлена в основном в виде нательных икон и крестов и всегда пользовалась спросом, не смотря на колебания цен на рынке драгоценных металлов. В тот момент я уже сотрудничала с представителями итальянской фабрики по производству посеребренных изделий и параллельно разрабатывала концепцию сети розничных магазинов, продающих иконы. В этот момент появился человек, который также поверил в идею, как и я и который смотрел и смотрит на бизнес теми же масштабами и категориями, в том же направлении – теперь это мой соратник и партнер Виталий Мамаев. Мы вместе приняли решение начать работу в оптовом направлении и не прогадали», — поясняет Кристина Захарова.
Как рассказывает собеседница «КС», за «Бизнес-Драйв» она собрала экспертные мнения по своему продукту и по своей модели бизнеса, убедилась в верности выбранного направления. «Одной из приоритетных задач в личных продажах поставила сотрудничество с федеральными компаниями: сетью АЗС, банками, хотя до проекта не ассоциировала себя с ними. Также я поставила себе амбициозные планы по прибыли компании на 2016 год.
К окончанию проекта я их пересмотрела и поняла, насколько была не амбициозна. Поставила новые ориентиры, прописала стратегическое планирование на 2016 год», — рассказывает Кристина Захарова.
Также она отмечает, что провела собственные исследования емкости рынка по продажам икон в России, просчитала риски и поняла методы их профилактики и ликвидации. «На старте проекта у меня было желание открыть производство, но я не обладала информацией. Поняла, в каком направлении, какими конкретно шагами и в какие сроки мне двигаться по производству. Кроме того, я выполнила план по продажам, который ставила целью на время этого проекта. Познакомилась с единомышленниками и с людьми гораздо круче себя, прочувствовала несколько глобальных инсайтов, нашла партнеров», — поясняет собеседница «КС».
Говоря о своих задачах на будущее, Кристина Захарова выделяет 4 ключевых блока. Первый из них связан с финансами. Так, «Галилея» планирует выйти на месячный объем продаж по оптовому направлению – 10 млн.рублей в месяц к августу 2016 года. Достичь это планируется посредством организации отдела продаж в Новосибирске, подключения колл-центра и дистрибьюторов в крупнейших регионах, а также одного из федеральных игроков.
Вторая задача стоит в области производства. К концу первого квартала 2016 года компания планирует выпустить первую партию икон под собственной торговой маркой, а к началу четвертого квартала 2016 года — первую партию икон с российскими ликами. А также ввести новый продукт.
Третий блок связан с рынком. «Галилея» рассчитывает освоить 5% емкости рынка по продажам икон в России к концу 4-го квартала 2016 года — 20 млн рублей в месяц.
И, наконец, четвертая задача носит организационный характер. Речь идет об увеличении штатной численности компании.
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru
