Поговорим пока о вещах, с Excel не связанных. Прежде чем пытаться что-либо описать па языке формул и цифр, необходимо четко понимать, что именно ты описываешь. Поэтому работу над моделью логичнее всего начинать с ее эскиза на листе бумаге.
Какова бизнес-модель описываемого процесса? Откуда деньги приходят, как используются, как создается добавленная стоимость, как она потом распределяется? Если вы пытаетесь описать процесс, который сами понимаете слабо, обратитесь за помощью к тому, кто его придумал или хорошо понимает.
Типичная ситуация: есть холдинг, в который входит материнская управляющая компания и одна или несколько дочерних производственных (оказывающих услуги и т.д.). Как оценить денежные потоки такого холдинга? Ответ зависит от того, какие бизнес-единицы предполагается делать центрами затрат (скорее всего, это будут именно «дочки»> и какие — центрами прибыли (может быть любая из компаний, входящих в структуру холдинга, но часто прибыль аккумулируют на материнской фирме). Все это надо четко понимать с самого начала, чтобы моделировать деятельность именно такого холдинга, где выручка «дочек» складывается исключительно из продаж в управляющую компанию. При этом ценообразование на этом уровне, скорее всего, построено таким образом, чтобы покрывать затраты каждой из производственных «дочек» и обеспечивать им какую-то минимальную рентабельность деятельности (1-5%).
Как в этом случае строится модель? У производственных компаний есть плановая себестоимость — для пас ото некая данность, менять которую мы не будем. Аргументом (т.е. такими же «синими» цифрами) мы здесь можем
выбрать процент наценки (mark up), который будет обеспечивать заданную небольшую (1-5%) прибыльность. Поскольку товар продается напрямую в материнскую компанию, то выручка производственных предприятий становится автоматически прямой себестоимостью материнской компании (т.е. визуально в модели это цифры зеленого цвета — прямые ссылки).
Выручка материнской компании складывается из продаж третьим лицам, т.е. это уже не внутрихолдинговый оборот, а реальная выручка всего холдинга. Вся разница между выручкой и себестоимостью па уровне материнской компании является львиной долей прибыли всего холдинга (как вы помните, производственные «дочки» получили свою небольшую долю прибыли на продаже товаров в материнскую компанию). Что тут нового и необычного? Ничего, за исключение того, что эту простую структуру надо правильно и прозрачно замоделировать, не смешивая выручку и затраты предприятий холдинга в одну кучу. Подробно о консолидации отчетности мы расскажем позже, и данный пример приведен лишь для иллюстрации понимания бизнес-логики.
Таких бизнес-моделей существует великое множество: кроме холдинговых структур типа «матрешек» и «пирамид» есть различные типы совместных предприятий и т. д. И в каждом случае надо четко представлять движение денег: откуда пришли, как использовались и создали стоимость, куда ушли. И понимать это необходимо до того, как принялись писать формулы в Excel. Теперь опустимся на уровень ниже, где нет никакого холдинга, а есть отдельное предприятие, деятельность которого и предстоит представить на формальном языке формул.
Драйверы, метрики — модные словечки из жаргона современных финансистов. Драйверы — это ключевые факторы, влияющие на некий результат, метрики — индикаторы, или показатели, которые рассматриваются как результат. Если вспомнить начала алгебры, то можно сказать, что драйверы — аргументы функции, метрики — сами эти функции. Очевидно, что такое разбиение весьма условно и зависит от уровня рассмотрения вопроса.
Пример из области финансов предприятия — рентабельность производства есть один из драйверов, а стоимость компании при этом будет являться метрикой. Если опуститься на уровень ниже, то для линейного менеджера, отвечающего за производство, рентабельность будет уже метрикой, а драйверами — множество факторов, которыми такой менеджер управляет (производительность труда, обеспеченность ресурсами и пр.). Если же, наоборот, подняться на уровень выше, то для топ-менеджмента стоимость компании может быть драйвером, а метрикой — показатель более высокого уровня (например, коэффициент обмена акций). Словом, как говорил Эйнштейн, все в мире относительно.
Что будет являться драйвером в каждом конкретном случае? Вопрос не так прост, как кажется. Он вытекает из гораздо более глобального вопроса о том, как создается стоимость. После того, как определились с тем, как деньги в компанию приходят, помогают создать добавленную стоимость и уходят (вспомните формулу Маркса «деньги — товар — деньги»), надо понять, что заставляет их двигаться именно в таких объемах, именно по такому маршруту и именно с такой скоростью. Эти движущие силы и являются драйверами.
Причем каждый из этих факторов (драйвер более низкого уровня) влияет на основные драйверы по-своему. Например, количество денег, потраченных на рекламу, влияет на количество новых абонентов, и влияние это описывается некой зависимостью — например, такой: каждые 10 рублей, потраченные на рекламу в январе, обеспечивают двух новых абонентов в феврале и еще одного— в марте.
Тогда мы имеем следующее: потратив в январе 10 рублей (абстрагируемся пока от капитальных затрат, связанных с установкой передающих станций и коммутаторов), мы получаем двух новых абонентов в феврале и одного в марте (т.е. в марте у нас будет уже три абонента). Предполагая, что ARPU па одного абонента составляет, скажем, 100 рублей в месяц, получаем, что выручка за февраль составит 200 рублей, а за март — 300 рублей. Откуда мы взяли 100 рублей? Например, отсюда: наш конкурент в этой же отрасли имеет ARPU в 200 рублей в месяц, по этот конкурент работает давно, у него лояльные и обеспеченные клиенты и пр. Вот маркетологи и оценивают, что в обозримом будущем для расчетов следует брать не более 50% от ARPU конкурента.
Похожая логика рассуждений применяется и в отношении капитальных затрат: скажем, па каждую тысячу абонентов надо поставить один новый коммутатор, а для того, чтобы эту тысячу привлечь, надо сделать зону покрытия не меньше, чем такой-то город, например. Тогда получается, что надо вложиться в ретранслятор и коммутатор уже сейчас, пока у нас нет ни одного абонента. Как только их количество достигнет 1001, надо будет моментально вводить в работу еще один коммутатор и одну станцию. И правильнее сделать это заранее, чтобы с появлением 1001-го абонента система не начала сбоить.
Вот так и работают драйверы, вот так и происходит осознание бизнес-логики. Исходя из этого, строится и модель. Само собой разумеется, что работа по созданию и подробному описанию подобных процессов — дело коллективное, в которое вовлечены не только финансисты, но и маркетологи, инженеры, специалисты по продажам и т.д.
Приведенные выше рассуждения во многом упрощены (мы совершенно не учли количество необходимого персонала, накладные расходы, да и много чего еще). Впрочем, мы и не ставим перед собой цель описать реальный бизнес, и эти рассуждения есть лишь примеры представления логики бизнеса. А логика — основа моделирования. В завершение темы метрик и драйверов приведем простую схему-модель драйверов стоимости производственной компании.
Простая схема-модель драйверов стоимости производственной компании
Совершенно очевидно, что подобное разложение драйверов «по винтикам» возможно не только в таком, но и в любом другом виде: например, по клиентам (количество клиентов в отношении к прибыли на одного клиента), по филиалам (количество филиалов в отношении к прибыли на один филиал) и т.п.
Простое, но чрезвычайно важное правило для понимания того, как создается стоимость в любом бизнесе: она образуется по одному и тому же принципу, а именно — по принципу поиска возможности продать продукт по цене, превышающей стоимость ресурсов, потраченных па его производство, причем продать как можно больше таких продуктов. Все меры, нацеленные на увеличение стоимости, так или иначе сводятся к тому, чтобы привлекать более дешевые ресурсы, максимально возможно повышать цены и увеличивать количество проданных продуктов. Собственно, искусство управления и сводится к решению этой задачи.
Источник: pivot-table.ru
Что такое ключевые драйверы? |
Выявление и использование ключевых факторов может помочь вам сохранить свой бизнес в период роста. Выбор правильных ключевых факторов также может помочь вам увеличить прибыль. В этой статье мы обсудим, что такое ключевой фактор, как его выбрать, и приведем примеры факторов, которые вы можете выбрать при создании своего бизнес-плана.
Что такое ключевой драйвер?
Ключевой драйвер, также известный как бизнес-драйвер, — это фактор, который может повлиять на успех или производительность компании. Ключевые драйверы могут варьироваться в зависимости от организации. Даже ваши непосредственные конкуренты могут использовать другие ключевые драйверы для улучшения своей работы. Большинство компаний используют свою собственную историю или стандартные отраслевые данные для выбора своих ключевых драйверов. Эти факторы могут включать:
- Макрофакторы: это естественные, фискальные или геополитические переменные, влияющие на компанию на региональном или национальном уровне.
- Микрофакторы: это переменные, которые влияют на конкретные компании или отрасли в локальном или индивидуальном масштабе.
Как выбрать ключевые драйверы
Используйте эти шаги, чтобы узнать, как выбрать ключевые драйверы для вашего бизнеса:
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
1. Используйте контрольный список
Эффективные ключевые факторы соответствуют четырем критериям. Они:
- Влияет на производительность
- Измеримы
- Сравните со стандартом
- Может измениться с дополнительной информацией
При выборе ключевых драйверов спросите, подходит ли ваша переменная ко всем четырем категориям. Чем конкретнее фактор, тем больше вероятность, что он соответствует всем критериям.
2. Ищите прибыльные области
Факторы, напрямую влияющие на показатели продаж, денежные потоки и затраты, могут быть важными ключевыми факторами. Четыре элемента, которые влияют на прибыль, включают:
- Постоянные затраты или накладные расходы
- Цена
- Продажи
- Различные цены
Чтобы найти эти элементы и свою общую прибыль, рассмотрите возможность просмотра статей в ваших финансовых отчетах, чтобы увидеть, какие области могут быть ключевыми факторами.
3. Задавайте вопросы
При определении ключевых движущих сил подумайте о том, чтобы задать вопросы о том, что влияет на различные аспекты вашего бизнеса. Для каждого потенциального драйвера задайте вопрос типа «Что влияет на этот фактор?» Если вы даете ответ, который соответствует четырем ключевым критериям, вы можете задать тот же вопрос еще раз, указав ответ в качестве нового фактора. Продолжайте этот процесс, пока не придете к ответу, основанному на выборе или неконтролируемых обстоятельствах.
Например, в розничном бизнесе вы можете спросить: «Что влияет на мой доход?» Ваш ответ может быть объем продукта. Затем вы можете спросить: «Что влияет на объем моего продукта?» и ответом может быть количество продавцов. Количество магазинов может влиять на количество продавцов. Однако количество магазинов, которыми управляет ваша компания, может быть личным решением. Это означает, что вы можете выбрать «количество местоположений», а не «доход» в качестве более конкретного ключевого фактора.
4. Рассмотрите контрольные показатели
Используйте данные по всей отрасли, чтобы помочь вам выбрать ключевые драйверы. Вы можете использовать информацию о прошлых или текущих достижениях вашей компании. Вы также можете использовать данные о бизнес-моделях аналогичных компаний и прямых конкурентов. Рассмотрите возможность поиска в отраслевом пуле данных или попросите своего бухгалтера помочь вам получить доступ к этим данным и сравнить их.
5. Отслеживайте все данные
Определив ключевые драйверы, продолжайте собирать и записывать данные о производительности каждого из них. Это может помочь вам принимать стратегические решения, повышать будущий успех и выбирать или изменять ключевые факторы по мере роста компании.
Примеры ключевых драйверов в бизнесе
Вот примеры некоторых ключевых факторов, которые могут повлиять на ваш бизнес:
Расходы
Затраты, которые вы платите за ведение своего бизнеса, могут быть потенциальным ключевым фактором. Затраты могут включать такие вещи, как покупка производственных материалов, заработная плата сотрудников, аренда офисных помещений или любые другие факторы, которые требуют от вас тратить деньги, а не зарабатывать деньги. Затраты соответствуют следующим ключевым критериям:
Влияет на производительность
Количество затрат, которые вы оплачиваете ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, может иметь прямое влияние на вашу прибыль и, следовательно, на вашу производительность в конкретной отрасли или на рынке. Более низкие затраты могут позволить вам быть более конкурентоспособными.
Затраты — это числовые финансовые данные, которые вы можете отслеживать еженедельно или даже ежедневно. Они легко измеримы и предоставляют ощутимую статистику о функциональности вашего бизнеса.
Сравните со стандартом
Вы можете сравнить текущие расходы вашей компании с вашими предыдущими расходами и с расходами ваших конкурентов. Вы также можете сравнить то, что вы платите определенным поставщикам, с тем, что взимают другие. Этот тип информации, данные о средней заработной плате сотрудников и арендных ставках в вашем районе могут быть доступны в Интернете.
Может измениться с дополнительной информацией
В большинстве случаев вы можете изменить свои расходы после получения дополнительной информации. Вы можете обнаружить, что цены на аренду офисных помещений в вашем районе снижаются, поэтому вы договариваетесь об изменении с арендодателем. Вы также можете обнаружить, что другой поставщик берет на два доллара за единицу меньше, чем ваш текущий поставщик, и решить переключиться или договориться о сделке с вашим текущим партнером.
Удовлетворенность клиентов
Удовлетворение потребностей клиентов является менее ощутимым ключевым фактором, но все же может быть важным фактором для вашего бизнеса. Он соответствует следующим ключевым критериям драйвера:
Влияет на производительность
Удовлетворенность клиентов напрямую связана с эффективностью компании. Счастливые клиенты могут вернуться за дополнительными услугами и даже захотят заплатить немного больше денег за определенные товары, если у них появится лояльность к вашему бренду.
Вы можете измерить удовлетворенность клиентов с помощью таких каналов, как формы обратной связи, опросы, анкеты и онлайн-обзоры. Более положительные отзывы могут означать, что клиенты довольны товарами и услугами, которые предоставляет ваша организация.
Сравните со стандартом
Вы можете сравнить свои отзывы клиентов с отзывами конкурентов, просматривая комментарии в социальных сетях, а также онлайн-рейтинги и обзоры. Иногда клиенты могут провести собственное сравнение между двумя компаниями или продуктами на таких форумах.
Может измениться с дополнительной информацией
Вы можете попытаться повысить удовлетворенность клиентов на основе полученных данных. Вы можете продавать разные продукты, менять часы работы, нанимать новых сотрудников или предоставлять обновления, чтобы лучше соответствовать потребностям клиентов.
Уровни запроса
В компаниях, которые предоставляют оценки или расценки, уровни запроса могут быть подходящим ключевым фактором. Запросы соответствуют следующим ключевым критериям:
Влияет на производительность
Количество полученных запросов или предоставленных котировок может предсказать потенциальный рост продаж. По мере того, как все больше потенциальных клиентов узнают о вашей компании или ее услугах, у вас может быть больший пул, из которого можно привлечь клиентов.
Вы можете подсчитать количество запросов, которые вы получаете, или предложений, которые вы даете, используя систему подсчета или электронную таблицу. Вы можете вести записи из месяца в месяц, чтобы предсказать будущие колебания продаж.
Сравните со стандартом
Если вы отслеживали эти данные в течение некоторого времени, вы можете сравнивать свои цифры из месяца в месяц. Некоторые из ваших конкурентов могут также делиться или публиковать данные о том, сколько запросов они получили или о предложениях, которые они предоставили потенциальным клиентам.
Может измениться с дополнительной информацией
Если вы обнаружите отставание в привлечении клиентов в определенные месяцы или сезоны, вы можете принять маркетинговые стратегии, чтобы изменить эту практику. Вы можете посещать ярмарки поставщиков или заниматься общественной деятельностью. Вы также можете рассмотреть возможность приобретения дополнительных рекламных площадей в местных СМИ.
Количество локаций
Для крупных компаний количество офисов может быть ключевым фактором. Особенно на рынках розничной торговли или услуг выбор места и количества мест для предложения может иметь прямое влияние на размер прибыли. Местоположение соответствует следующим ключевым критериям:
Влияет на производительность
Большее количество мест может привести к большему количеству клиентов в зависимости от конкретного бизнеса и рынка. Выбор нового местоположения в районе с неотложной потребностью и небольшой конкуренцией может быть стратегическим шагом для развития бизнеса.
Вы можете измерить количество имеющихся у вас локаций, расстояние между всеми локациями, а также расстояние и количество локаций конкурентов. Эти данные могут помочь вам решить, когда и где открывать новую витрину.
Сравните со стандартом
Сравнить свое местоположение с местоположением ваших конкурентов может быть так же просто, как выполнить поиск в Интернете. Многие компании указывают адреса своего местонахождения на своих веб-сайтах или в социальных сетях.
Может измениться с дополнительной информацией
Вы можете добавить новое место, если узнаете, что магазин конкурента закрывается или что на новом рынке есть место для аренды. Вы также можете закрыть место на перенасыщенном рынке и выделить эти ресурсы в другом месте.
Источник: buom.ru
Драйверные модели бюджетирования: как работают и какие задачи бизнеса решают
Как в компании грамотно выстроить модель финансового планирования, чтобы лучше прогнозировать ключевые показатели бизнеса и результаты?
Перед принятием решений руководителям важно с максимально возможной точностью прогнозировать изменения ключевых показателей бизнеса, а также их влияние на планы всех подразделений. С этими вопросами руководители обращаются в финансовый отдел, но, зачастую, не получают нужных ответов.
Несмотря на то, что в большинстве компаний есть финансовые модели, используемые для планирования и прогнозирования, их показатели не всегда напрямую связаны между собой. Многие подразделения предоставляют данные о финансах в отрыве друг от друга, а сами показатели могут базироваться на разных предпосылках. В результате нет 100% уверенности, что изменение одной метрики, например, объема продаж, приведет к адекватным изменениям доходов и расходов компании и не потребует долгой работы со всеми подразделениями.
Часто на пересчет сценариев уходят дни и даже недели. Можно ли сократить процесс до одного дня или нескольких часов? Например, поменялись объемы продаж какого-то вида продукции и цены на комплектующие, и сразу видно, какой будет выручка, себестоимость и текущая операционная прибыль. Это возможно, если использовать драйверные бюджетные модели.
Как работает бюджетирование от драйверов
Драйверы – это взаимоувязанные количественные метрики компании, на основе которых формируются результирующие денежные показатели модели финансового планирования.
Приведу пример: Выручка = Цена*Объем продаж в штуках. В этом примере драйвером будет объем продаж в штуках. При росте выручки всегда можно посмотреть, за счет чего произошли изменения: продали ли мы больше товара или просто цены выросли.
Проданные штуки из этого примера можно использовать для расчета других показателей модели. Возьмем, к примеру, ритейл-компанию, которая продает через два канала сбыта: обычные магазины (offline-канал) и интернет-магазин (e-commerce канал).
Количество проданных товаров является драйвером для расчета логистических расходов для e-commerce. Для этого количество проданных товаров переводят в количество заказов по формуле: объем продаж в шт. / среднее количество шт. в 1 чеке. Далее количество заказов уже может быть использовано для расчета логистических затрат, если применить к нему процент возвратов и стоимость доставки и возврата одного заказа.
Количество проданных товаров может быть нормативом для расчета потребности в персонале в точках продаж по формуле: количество продавцов = объем продаж в штуках/среднее количество штук на 1 продавца. Зная среднюю заработную плату одного продавца, мы можем спланировать ФОТ. Далее при сравнении количества продавцов с текущим штатным расписанием формируется драйвер количества продавцов к найму, на основе чего формируются расходы на найм и адаптацию персонала.
Таким образом, меняя только количество в штуках, мы сразу можем увидеть изменения и в доходах компании, и в прямых расходах, и в количестве персонала, и в ФОТ.
Это лишь небольшой пример использования драйверов. В грамотно построенной модели планирования практически все показатели становятся увязанными между собой, потому что один драйвер может быть основой для другого драйвера. Они как паутина связывают всю модель. Так в нашем примере объем продаж в штуках позволил сформировать такие драйверы как объем заказов, количество возвратов, количество сотрудников, количество человек к найму.
Источник: korusconsulting.ru
