Нетворкинг – это создание и развитие сети полезных контактов. Новые знакомства пригодятся в карьере и бизнесе: так можно найти работу, сотрудников, партнёров, покупателей, новые идеи, проекты и многое другое. И, конечно, чем больше таких знакомств, тем больше возможностей.
Так что нетворкинг – это инвестиция в будущее, полезная даже для неисправимых интровертов
Зачем тебе нетворкинг
В нетворкинг-мероприятиях участвуют люди с багажом знаний и опыта, с желанием делиться и развиваться. Их цель – новые знакомства, полезные связи, общение в кругу единомышленников, сильное окружение. Поэтому каждое такое знакомство может стать взаимовыгодным в разных направлениях:
Экспертиза других людей
Если тебе понадобится узнать специфическую информацию или найти хорошего специалиста, можно обратиться к знакомым. Этот вариант всегда быстрее и эффективнее, особенно, если у тебя много знакомых их разных сфер.
Новые идеи и мотивация
Общаясь с людьми с разным опытом, привычками, действиями, подходами, ты перенимаешь их опыт и лучшие практики. Это развивает насмотренность и позволяет избежать ошибок.
Про Окружение — Где Искать Единомышленников
Трудоустройство
Согласно статистике LinkedIn, до 85% вакансий закрываются через знакомства. Всё потому, что хороших знакомых специалистов рекомендуют и приглашают, как только открывается вакансия.
Партнёрство
Когда людям интересен ты и твои идеи, они с радостью могут помочь привлечь инвестиции, посоветовать хороших специалистов или запустить с тобой новый проект.
Где заняться нетворкингом
Каждый практикует нетворкинг в течение жизни: знакомится, общается, вступает в сообщества – сейчас это можно делать даже находясь в разных городах
Но по-настоящему сильные связи формируются целенаправленно в процессе совместной деятельности, поэтому вот наши рекомендации :
1️⃣ Образовательные мероприятия
Многие курсы, марафоны, интенсивы включают в себя групповую работу и чаты, в которых можно познакомиться и найти интересных тебе людей.
2️⃣ Выставки, форумы, конференции
3️⃣ Коворкинги
Хорошее место для офлайн-знакомства по общим рабочим интересам.
4️⃣ Социальные сети
Личный бренд по-прежнему хорошо работает, и с помощью соцсетей можно привлечь нужных людей. Подробно заполни профиль, добавь качественные фотографии, опиши свою деятельность, добавляй интересные посты, связанные с твоей деятельностью и активничай в тематических пабликах.
5️⃣ Сообщества и клубы
Это могут быть любые клубы по интересам. Например, наше сообщество ориентировано на предпринимателей и экспертов, и несколько раз в месяц мы устраиваем онлайн-нетворкинги для знакомства участников. Если тематика тебе близка, можешь принять участие:
попадаешь в чат участников (дату и время нетворкинга объявляем там же)
познаёшь всю силу нетворкинг-знакомств
До конца февраля участие бесплатное.
Как общаться эффективно
Первое впечатление
1. Придумай питч, чтобы быстро и интересно рассказать о себе в нескольких предложениях.
Единомышленники и бизнес. Александр Палиенко.
2. Будь позитивным, эмоциональным и открытым.
3. Захвати визитки, желательно с QR-кодом, который ведёт на соцсети.
Общение
1. Всегда думай о том, какую пользу можешь принести конкретному человеку.
2. Больше улыбайся, обращайся к собеседнику по имени, не перебивай, делай комплименты.
3. Не продавай и не проси о помощи при первом знакомстве. Не пытайся показаться лучше, чем есть на самом деле.
Формирование связей
1. Оставляй «крючки» с помощью которых можно напомнить о себе. Например, можешь отправить ссылку на исследование, о котором говорил или совместное фото.
2. Приглашай новых знакомых на обед или кофе.
3. Делись полезными ссылками, сервисами, контактами, если это актуально.
Почитать
1. «Нетворкинг для интровертов», Викре Карен
2. «Никогда не ешьте в одиночку», Кейт Феррацци
3. «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно», Ларри Кинг
4. «Наука общения. Как читать эмоции, понимать намерения и находить общий язык с людьми», Ванесса Эдвардс
5. «Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства», Елена Вавилова, Андрей Безруков
Источник: dzen.ru
В бизнесе коллектив единомышленников работает лучше
Продуктивность любой деятельности, в том числе и бизнеса, во многом зависит от сплоченности трудового коллектива. Поэтому, если вы хотите организовать серьезный бизнес — вам просто необходим коллектив единомышленников.
Начнем с азов. Кто является единомышленниками для бизнесмена?
Несмотря на индивидуальные особенности мышления многие люди могут думать схожим образом. Те, чьи жизненные, профессиональные взгляды сходятся, и будут выступать единомышленниками.
Согласитесь, если людей уже объединяет некая общая схема мышления, то работать вместе им гораздо легче. Тогда понимать они будут друг друга буквально с полуслова.
Сотрудники, мыслящие в одном направлении, быстрее выполняют любую работу. Следовательно, для бизнеса просто необходима общность мышления персонала, руководства.
Так, трудовой коллектив единомышленников способен более эффективно выполнять возложенные на него задачи.
Ведь, мысля в едином русле, они гораздо быстрее выполняют коллективные задачи. И гораздо точнее (относительно общей схемы) — индивидуальные задания.
Что касается административного уровня бизнеса, то здесь всенепременно требуются единомышленники.
Речь, конечно, идет о предприятиях с многоуровневой системой управления. Где помимо общего руководства есть нижестоящие менеджеры.
В компании, в которой каждое управленческое звено будет действовать, согласно локальным корпоративным нормам и образу мышления, продуктивность будет гораздо выше. Если сравнивать с фирмами, в которых каждый думает так, как ему заблагорассудится.
В такой ситуации получится, как в знаменитой басне И. Крылова: лебедь будет рваться в небеса, щука начнет тянуть всех в воду, а рак, конечно же, станет пятиться назад. И только «общий воз» при таком раскладе совершено не сдвинется с места.
Вот почему в управленческом аппарате тоже нужен коллектив единомышленников.
В современных условиях развития бизнеса сплоченный общей схемой мышления коллектив можно либо подбирать изначально. Для этого нужна хорошая кадровая политика.
Либо создавать его постепенно из «подручного материала». Здесь используются специальные корпоративные виды обучения.
Для подобных целей подойдут специализированные семинары, вебинары, коучинги, тренинги, которые нужно обязательно проходить всем коллективом.
Такие занятия подготавливают действующих или будущих сотрудников к командной работе, адаптируют их к новым рабочим условиям. На сегодняшний день зарубежные компании в большинстве своем обязательно используют в своей практике подобные адаптационные методики.
А в странах СНГ происходит период осознания необходимости таких мероприятий. Кто-то до сих пор сомневается в их эффективности, полагая, что рынок — это только экономические законы и голая математика.
А некоторые все же обращают внимание на зарубежный опыт и стараются перенимать его положительные моменты.
Каждый бизнесмен должен помнить, что собранные вместе профессионалы (даже очень высокого класса) не смогут давать высокие результаты, если будут нацелены на выполнение только какой-то одной узкой задачи. Непонимание масштабных целей компании, неумении работать в коллективе приводит зачастую к плачевным результатам в виде низкой прибыли, торможения развития и наступления других негативных факторов.
Только практические семинары и тренинги могут создать из совершенно разных и посторонних друг другу людей высокоэффективный для бизнеса коллектив единомышленников. Потому что каждый сотрудник должен работать как нужный винтик единого корпоративного механизма.
Источник: berichnow.ru
Маркетинг для своих: 3 приема создания команды единомышленников
Сотрудник для компании – внутренний клиент. Как повысить его лояльность инструментами внутреннего маркетинга?
Как завоевать лояльность клиента? Говорить на языке его ценностей, потребностей и убеждений. Это самый верный путь, который повышает лояльность к компании. Команда единомышленников транслирует ценности для клиентов. Сделайте сотрудников амбассадорами своей организации через стратегии внутреннего маркетинга, и они сами приведут лояльных клиентов в компанию.
Расскажу о трех основных приемах создания внутреннего маркетинга.
1. Передача смыслов
Лишь сотрудники, которые знают и разделяют ценности организации, становятся ее амбассадорами. Через принятие ценностей, как своих, они начинают верить в продукт компании. Прогрессивный сотрудник выберет организацию, которая создает ценности. Для него важно совпадение личных убеждений и ценностей компании. Общие ценности формируют предпочтения в отношении работы.
Совпадение сотрудника и компании на ценностном уровне превращает работу в любимую деятельность. Человек в такой организации ощущает себя на своем месте и следует предназначению.
Предназначение диктует с кем мы выбираем работать, какие решения принимаем, чуткость к тому, где находится наш «центр мира» помогает сделать внутреннюю мотивацию стабильной. Готов ли бизнес дать пространство для личного смысла человеку внутри организации? Сотрудники выбирают бизнес, который понимает важность общечеловеческих приоритетов.
2. Формирование убеждений
Предлагаю рассмотреть пример создания перехода ценностей в убеждения через уровни, которые выделил Эдгар Шейн в своей модели организационной культуры. Он один из первых поднял вопрос о важности корпоративной культуры в общем успехе компании.
Первый уровень — Визуальные символы «артефакты» — ярко видимые напоминания, визуально описывающие целевую корпоративную культуру. Например, Кодекс для сотрудников или презентации об организации для новичков и клиентов всегда включают ценности компании и помогают сделать их очевидными для всех.
Логотип, который используется в подписях сотрудников в электронной почте, формирует единый дух и сопричастность. Ценности полезно актуализировать. Особенно в ситуации изменений. В рамках проектов нашего агентства мы часто помогаем создавать или актуализировать ценности организаций с помощью модерации стратегических сессий.
Ищите страсть, которая «включает» организацию, ее основные мотивирующие драйверы. Чтобы визуальные символы перестали быть просто лозунгами, их нужно интегрировать на следующие уровни — в модель управления. Переводить в компетенции сотрудников и регламенты организации.
Второй уровень — Модели поведения — набор повторяющихся поступков, которые отражают реальные ценности компании и неосознанно совершают сотрудники. Здесь важную роль играют ролевые модели лидера и ключевой команды. Если модели не совпадают — ценности остаются лозунгами.
Продвижение необходимых моделей поведения происходит через систему компетенций и поведенческих индикаторов, разработанных на основе ключевых ценностей. Система оценки или аттестации позволяет давать регулярную обратную связь сотрудникам. Например, компания ценит честность, открыто принимает все решения и раскрывает их причину.
Система оценки через обратную связь формирует нужное поведение у сотрудника. Учит поступать в соответствии с ценностями компании. Или другой пример — ценность постоянного саморазвития становится компетенцией каждого сотрудника. Поощряется сотрудник, который постоянно обучается, ищет новые подходы, стремится превосходить ожидания клиентов. Ролевые модели в организации и ежедневные поступки сотрудника формируют внутри него убеждения.
Третий уровень — Убеждения — взгляды и точки зрения, которые широко разделяются многими сотрудниками. Они абсолютно невидимы. Совпадения по убеждениям идеально идентифицировать еще при найме. Не зря считается, что профессионализм нарастить возможно, а убедить человека изменить убеждения — это высший пилотаж и требует много дополнительных усилий. Послушайте профессионалов своего дела и услышите убеждения, которые они брали как багаж из предыдущего опыта.
С другой стороны, если воспринимать человека как процесс, то в этом контексте, мы все способны воспринимать новое, и эта компетенция становится очень актуальной в современном мире. Те организации, которым удается интегрировать смыслы организации на уровень убеждений сотрудников, получают суперприз — команду единомышленников.
3. Управление фокусами
Внимание — важный ресурс человека. Точно также, как мы боремся за внимание наших клиентов, мы активно взаимодействуем c сотрудниками с целью привлечения их внимания и формирования лояльности. Ценности, модели поведения и убеждения можно транслировать через любую деятельность организации с помощью внутренних коммуникаций.
Внутренние коммуникации принципиально важны для организации. Вовлекает ли организация знания и экспертизу сотрудников в совершенствование процессов и решение кризисных ситуаций? Знают ли соседние отделы о том, что происходит за стеной в другой комнате офиса? Если сотрудники работают удаленно, то заботится об общей синхронизации процесса и коммуникаций нужно еще более тщательно. Важно, чтобы информация шла от управленцев, а не растекалась из кухни во время обеда или из индивидуальных переписок в чатах, видоизменяясь в процессе, как испорченный телефон.
В условиях кризиса или внедрения изменений регулярные внутренние коммуникации — обязательная задача лидера. Хорошо работают регулярные новостные рассылки и общие форумы сотрудников. Вот для чего важно иметь внутренний портал для обмена информацией.
Возможность высказать свое мнение — полезный инструмент двусторонней коммуникации сотрудника и организации. Сотрудники досконально знают процесс и могут предложить действительно важные для организации изменения по улучшению сервиса или действия в кризисной ситуации.
Поэтому полезно использовать системный сбор обратной связи и иметь общедоступный коммуникационный ресурс для сбора предложений. Это может быть, например, общий электронный адрес, куда стекаются все идеи. С этим инструментом есть нюанс — мало просто собирать идеи. Критически важно их реализовывать. Иначе это инструмент не имеет смысла, люди перестают ему доверять и теряют этот фокус.
Как построить культуру взаимного доверия
Работая директором по персоналу по России в DHL Supply Chain, я использовала желтые ящики сбора мнений — Yellow boxes. Каждый мог заполнить бланк и предложить идею улучшения любого процесса. В результате были реализованы несколько конкретных идей по улучшению операционного процесса складской логистики.
Также организовывала регулярные встречи с генеральным директором и коммуникационные доски. Каждый мог написать маркером свой вопрос руководству и в течение трех дней получить открытый ответ. Люди задавали важные для них вопросы и получали оперативные ответы от руководства. Так формировался открытый диалог и культура взаимного доверия.
Такие механизмы вовлечения напрямую влияют на общение с внутренней целевой аудиторией — сотрудниками. Служат для интеграции команды на уровне предпочтительных моделей поведения и влияют на формирование убеждений сотрудников. От организации они не требуют практически никаких дополнительных инвестиций, кроме времени для ответов на вопросы и расчета эффективности предлагаемых идей.
Очень показательный элемент внутреннего маркетинга — насколько в организации заботятся о формировании позитивных впечатлений сотрудника от использования внутренних сервисов и цифровых систем управления организацией. Мы активно анализируем и заботимся о впечатлениях наших внешних клиентов от опыта взаимодействия с нашей организацией и постоянно стремимся улучшать сервис. То же самое касается и наших внутренних клиентов — сотрудников.
Исходя из моего опыта работы в крупных организациях довольно часто встречается ситуация, когда корпоративные информационные системы недостаточно удобны, и людям приходится дублировать информацию в своих файлах, что вызывает их раздражение и неэффективное использование рабочего времени. Собирайте обратную связь от своих внутренних клиентов и поймете, какие элементы системы можно улучшить, где процесс дает сбой и теряет эффективность.
Для клиентов мы устраиваем мероприятия по продвижению организации, участвуем в выставках, профессиональных сообществах. А вы знаете на решение какого количества полезных задач влияют мероприятия для сотрудников? На мероприятиях для сотрудников можно поставить задачи на следующий период, коммуницировать и обсудить с сотрудниками планируемые изменения, повысить привлекательность бренда как работодателя, улучшить командное взаимодействие, организовать совместное развитие команды.
Можно организовывать совместные обучающие активности, которые помогут развить навыки команды и одновременно развлечься. Формат edutainment позволяет совмещать education (образование) и entertainment (развлечение) и широко используется для командообразования и совместного обучения.
Мероприятия могут быть в онлайн-формате — онлайн-встречи, конференции, обучающие семинары с использованием геймификации и мастер майнд групп. Совместное развитие позволяет обучаться и двигаться вперед всей командой. Запускает механизм самообучающейся организации. Сотрудники переопыляются и развивают друг друга.
А если пригласить родственников и детей сотрудников и устроить летний пикник в формате детского конкурса талантов? Тогда амбассадоров бренда организации станет еще больше, и об организации узнают даже в школах. Социальные медиа разнесут еще больше упоминаний и повысят узнаваемость.
Помню, как мы организовывали такой невероятно теплый летний семейный пикник в компании Intercontinental Hotel Group в период моей работы там в качестве регионального директора по персоналу в России и СНГ. Были приглашены сотрудники четырех отелей с семьями. Вместо приглашенной анимации организовали конкурс талантов детей сотрудников. Каждый ребенок подготовил свой небольшой творческий номер и выступил на открытой сцене. Все получили небольшие призы, грамоты IHG и самое главное — массу удовольствия и впечатлений.
Пикник был организован собственными силами команд отелей, поэтому затраты поделили очень оптимально. В результате все участники почувствовали себя частью одной большой семьи IHG, хотя и работали в разных брендах отелей этой группы. Кроме этого, ожила внутрення ценность IHG — возможность быть самим собой, которая продвигалась внутренним маркетингом.
Когда мы приглашаем сотрудников с их семьями, мы формируем новый круг лояльности на более глубоком уровне. Организация работодатель становится частью всей семьи. Семья имеет большое влияние на убеждения человека.
А совместный спорт — футбол, волейбол, спартакиада? Любая активность, которая позволит и поиграть, и поболеть за своих, в результате, в профессиональной деятельности, поможет еще эффективнее работать в команде. Расширение круга совместных интересов усиливает формирование общих убеждений. И это совсем необязательно должны быть затратные активности и мероприятия.
Для того, чтобы мониторить вовлечение команды в стратегические задачи организации в динамике, используются инструменты анализа мнений сотрудников — анонимные онлайн-опросы. Они показывают, насколько организация успешно справляется с задачами внутреннего маркетинга. Опросы состоят из разных блоков. Если какой-то блок опроса «просел» и сотрудники оценили его низко, то имеет смысл именно на этот фокус направить свои усилия и улучшить ситуацию.
Например, в DHL Supply Chain после одного из регулярных ежегодных опросов сотрудников, мы обнаружили, что сотрудники не в курсе стратегических задач организации, и сразу наметили план по внутренним коммуникациям на эту тему. Показатели опросов вовлеченности сотрудников часто входят в обязательные ключевые показатели эффективности деятельности организации и ее руководства, и являются стратегическим термометром, который измеряет здоровье команды как единого организма.
Внутренний маркетинг позволяет системно воздействовать на убеждения команды. Переводит ценности компании во внутренние ориентиры поведения. При этом, именно предназначение организации, смысл ее существования — основа для внутреннего маркетинга на всех этапах формирования лояльной команды. А рассказывая о своей работе друзьям, сотрудник создает почву для роста лояльных к компании клиентов.
Источник: www.e-xecutive.ru
