За последние десятилетия разработана определенная философия управления производственными предприятиями, стандартные форматы управления, которые способствуют эффективной организации бизнеса. Ряд таких стандартов появились в середине 70-хгодов под названием MRP (Material Requirement Planning).
В этой статье описан иллюстративный пример расчетов, которые “зашиваются” в программные продукты, поддерживающие стандарты MRP. Модель построена по принципу определения целевой функции предприятия и задания системы ограничений, в которых ему приходится работать.
В модели представлен несложный математический аппарат, который объясняет процедуру формирования решений, выдаваемых информационной системой. При работе с информационными системами процедура определения необходимых параметров задачи автоматизирована, при этом внутреннее устройство алгоритмов может быть неизвестно.
При решении оптимизационных задач для производственных предприятий можно выделить следующие аспекты: методический (содержательный), информационный и технический.
Методический аспект моделирования
Для проведения систематического планирования деятельности предприятия можно использовать модельное описание. Именно в этом проявляется фундаментальная роль моделей в теории и практике управления производством.
Четкая формализация, создание математических моделей, несомненно, представляет новые возможности, связанные, главным образом, с «объективизацией» интуитивных представлений, с возможностью критического анализа четко сформулированных гипотез и с «автоматизмом» математического аппарата, позволяющего продвигаться от гипотез к выводам
При обнаружении соответствия вариант принимается к исполнению, в противном случае процедура повторяется.
При расчете плана работы предприятия, после осуществления прогноза спроса на выпускаемую предприятием продукцию, необходимо распределить по периодам производственную программу. Простейшим решением вопроса о плане производства является приведение в полное соответствие плана выпуска, реализации и спроса (конечно, если ресурсы и производственные мощности позволяют выпустить продукцию в объемах не меньших спроса).
Однако это решение может оказаться экономически невыгодным или даже технологически недопустимым. Действительно, переменность уровня производства может привести к тому, что в периоды повышенного спроса придется загружать малопроизводительное, неспециализированное оборудование и идти на оплату сверхурочных, а в периоды низкого спроса оборудование будет простаивать.
Поэтому, может оказаться целесообразным осуществить выравнивание выпуска, отказавшись от строгого выполнения вышеупомянутого равенства объемов производства, реализации и спроса и пойти на создание запасов готовой продукции. При этом возникают иные отрицательные факторы, а именно: необходимость затрат на хранение, увеличение объема оборотных средств.
Важно выяснить, каково будет решение, учитывая как те, так и другие факторы, причем необходимо иметь в виду, что в условиях рыночной экономики, спрос, предъявленный на данном этапе и неудовлетворенный на этом же этапе, в дальнейшем исчезает (потребитель, которому продукция необходима срочно, получив отказ в удовлетворении своей заявки, снимает эту заявку, ориентируясь на другого поставщика).
Наиболее тонким моментом в применении оптимального планирования является формализация понятия качества плана, уяснение того, какой план является наилучшим. В таблице 1 представлены примеры критериев оптимизации, которые могут использоваться при моделировании компании.
Таблица 1. Пример критериев оптимизации деятельности предприятия
| № | Критерий оптимизации | Комментарий |
| 1 | Объем реализации | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения доли рынка |
| 2 | Объем производства | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема производства, когда производственные мощности являются самым узким местом |
| 3 | Объем внешних поставок | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения объема закупок, когда снабжение является самым узким местом |
| 4 | Затраты на выплаты работникам | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача снижения затрат по заработной плате, когда данная статья затрат является существенной |
| 5 | Финансовый поток | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения денежного потока, когда самым узким местом является ликвидность |
| 6 | Прибыль/ рентабельность | Может использоваться для предприятия или одного из бизнесов предприятия, для которого поставлена задача увеличения эффективности деятельности, когда первая задача финменеджмента – обеспечение ликвидности предприятия уходит на второстепенные позиции |
В примере, в качестве критерия качества взят финансовый поток по маржинальной прибыли, который формируется как разница между поступлениями от реализации продукции и платежами по переменным затратам (затраты на сырье и материалы, труд основных производственных рабочих).
Платежи по постоянным расходам не принимаются в расчет, т.к. они не зависят в определенных пределах от объемов производства и соответственно не влияют на принятие решений.
Данная задача может возникнуть у предприятия, которое планирует через год реализовать небольшой инвестиционный проект, не привлекая заемных денежных средств. На текущий год ставится задача накопить максимально возможную сумму денег для поддержания текущей деятельности в следующем году и проведения небольшого инвестиционного проекта.
В примере описывается методика оптимального планирования производственных систем на основе объемных детерминированных моделей. Производственная система с линейными связями рассматривается в динамике.
В качестве периода планирования выбран год с помесячной разбивкой. Существует множество методов планирования, в том числе оптимального. Все они характеризуются стремлением выбрать план, наилучшим образом согласованный с внутренними возможностями предприятия и с внешними условиями, причем прогноз и тех и других на плановый период осуществляется с помощью математических моделей.
В рассматриваемом примере, сделана попытка представить комплексное описание задачи финансового планирования бизнес-процессов с изложением концепции финансового планирования, формальным описанием, представлением и обоснованием алгоритмов построения финансовых планов, конкретными расчетами бюджетов.
Постановка задачи
Правильная постановка задачи дает 50% решения
Процесс постановки задачи включает в себя разработку модели предприятия. Модель предприятия основывается на описании основных бизнес-процессов предприятия.
По каждому выделенному бизнес-процессу строится количественная модель, а затем путем консолидации информации о бизнес-процессах получается сводное количественное описание предприятия. В рассматриваемом примере строится модель финансового плана предприятия.
Концепция моделирования предприятия на основные бизнес-процессного описания представлена на схеме 1 . Из схемы ясно следует логика последовательной детализации, используемая при моделировании бизнес-процессов предприятия.
На первом этапе строится самая грубая модель предприятия – функциональная модель, дающая представление о функциях предприятия и о распределении ответственности за их выполнение. Функциональная модель предприятия не содержит информации о взаимосвязях функций.
Для этого строится процессная модель (см. схему 1 ). Процессная модель также дает описание потоков ресурсов (материальные, информационные и т.д.), используемых при выполнении функций, но она не дает их стоимостную оценку, что необходимо иметь для расчета финансового плана предприятия.
Поэтому необходимо уточнить описание бизнес-процессов с помощью построения количественной модели бизнес-процессов (см. схему 2 ), которая определяет стоимость выполнения бизнес-процесса. Построив количественную модель бизнес-процессов, можно построить и модель финансового плана предприятия (см. схему 1 ).
Схема 1. Основные бизнес-процессы производственного предприятия
Схема 2. Концептуальная схема количественного описания бизнес-процесса
Качественная постановка задачи
Прежде чем заняться расчетами необходимо четко определить каких целей хочет добиться компания и какой путь она для этого выберет
В данной главе рассмотрен один из процессов управления бизнес-процессами — планирование. Причем задача составления финансового плана (в данном случае БДДС) рассматривается как оптимизационная задача.
Распространены две постановки оптимизационных задач:
Найти максимум целевой функции, при заданных ограничениях по ресурсам.
Минимизировать ресурсы, необходимые для достижения желаемого значения целевой функции.
Предприятие производит и реализует определенный ассортимент продукции. В данной главе рассматривается оперативное планирование продукции, поэтому считается, что на протяжении периода планирования ассортимент не меняется. Но это не означает, что в каждом месяце будет реализовываться или производиться продукция всего спектра ассортимента.
Структура производственных мощностей тоже считается заданной. Известны данные по мощностям производственных агрегатов.
Период оборота не более месяца, т.е. закупив материалы в каком-либо месяце, можно успеть произвести продукцию и реализовать ее на рынках сбыта.
Формальная постановка задачи
Формализация поставленной задачи – необходимый шаг для использования математических методов решения
Применение расчетных моделей производства не составляет особых концептуальных трудностей, но является довольно занудной процедурой, требующей внимательного отношения при ее разработке. С содержательной точки зрения, данные модели не превышают уровня школьной математики, ограничиваясь, как правило, использованием двух математических операций: сложением и умножением.
Описание программы сбыта
При описании сбытовой программы в модели описываются следующие переменные: объемы реализации продукции, спрос на каждый продукт, запасы готовой продукции, цена реализации продукции, коэффициент роста цены продукции, поступления от реализации продукции, коэффициенты инкассации по каждому продукту.
Логика расчетов проста. Сначала считается планируемая выручка от реализации каждого продукта по всем планируемым периодам. Данная величина рассчитывается путем умножения планируемой цены реализации продукции на плановый объем реализации.
В модели учитывается динамика роста цен на продукцию за счет инфляции. Для того чтобы рассчитать плановые поступления денежных средств от реализации продукции необходимо скорректировать плановую выручку с учетом реальных поступлений денежных средств.
Для этого используются коэффициенты инкассации, которые определяют, какая часть отгруженной продукции, будет оплачена в том же периоде, а какая часть в последующих периодах. Коэффициенты инкассации могут назначаться экспертно, а могут быть рассчитаны из анализа реестра старения дебиторской задолженности, если таковой существует в компании.
В модели программы сбыта учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему реализации продукции. Считается известным спрос на продукцию, т.е. в каких объемах компания может реализовать свою продукцию в каждом плановом периоде.
Описание программы производства
Производственная программа в модели описывается следующими переменными: объемы производства, удельные затраты производственных агрегатов, мощность каждого производственного агрегата, стоимость единицы времени каждого агрегата, коэффициент роста стоимости единицы времени агрегата, платежи за использование производственных агрегатов, коэффициенты инкассации по каждому производственному агрегату. Понятие производственный агрегат включает в себя так же и трудовые ресурсы производственных рабочих.
Используется следующая схема расчетов. Сначала рассчитываются затраты производственных агрегатов по каждому продукту. Для этого суммируются все произведения удельных затрат производственных агрегатов и стоимости единицы времени их использования. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за использование каждого производственного агрегата при выпуске продукции.
В модели программы производства, учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по производственным мощностям.
Описание программы снабжения
Снабженческая программа описывается следующими переменными: объемы закупок материалов, стоимость материалов, коэффициент роста цен, запасы материалов, удельный расход материалов на производство единицы продукции, платежи за материалы, коэффициенты инкассации.
В модели используется следующая схема расчетов. Определяются затраты на закупку материалов. Для этого суммируются все произведения удельного расхода материалов и объемов производства продукции. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за закупаемые материалы.
В модели программы снабжения учитывается ряд ограничений, в частности ограничение по объему закупок.
Описание финансового плана
Финансовый план описывается следующими переменными: денежные средства на начало/конец периода, поступления/выплаты денежных средств, денежный поток. В модели финансового плана осуществляется консолидация информации о поступления и платежах из моделей сбыта, производства и снабжения.
Формальная постановка задачи
Целевая функция состоит из трех слагаемых: поступлений от реализации продукции, платежей за использование производственных мощностей (в данном примере труд основных производственных рабочих) и платежей за поставляемые материалы
Данные решения должны максимизировать финансовый поток по маржинальной прибыли.
Формальная постановка задачи Целевая функция (критерий оптимальности) – денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования:
Задача линейного программирования – максимизация целевой функции
- ограниченный суммарный спрос на продукцию.
Ограничения по производству:
- ограниченные мощности производственных агрегатов (нельзя произвести продукции больше чем позволяют производственные мощности);
- балансовое ограничение (произведенной продукции и запасов должно хватить для реализации программы сбыта в каждом периоде)
Ограничения по снабжению:
- ограничение по объему закупок материалов в каждом месяце
- балансовое ограничение закупленных материалов и запасов должно хватить для реализации программы производства в каждом периоде)
Ограничения по финансам:
- балансовое ограничение (денежных средств в каждом периоде должно хватить для реализации производственной и снабженческой программы с учетом поступлений от реализации программы сбыта)
объемы реализации продукции, объемы производства продукции и объемы закупок материалов — неотрицательные числа
Для решения поставленной задачи в данной главе используется широко известный метод решения задач линейного программирования — симплекс-метод.
Положительные стороны симплекс-метода.
Применение данного метода позволяет:
Пример использования описанных алгоритмов Лучше один раз увидеть …
Понять логику использования технологии легче на упрощенном примере
Мощность оборудования рассчитана на 300 млн. ед. продукции. Из 1 кг сырья получается 250 ед. продукта А или 330 ед. продукта В.
Удельный расход материала С: на 1 кг продукции 1 кг материала.
Удельный расход материала D: на 1 кг продукции 0.02 ед. материала.
| Формализация задачи | Перед тем как использовать алгоритм решения задачи необходимо переписать представленные выше условия задачи, используя соотношения модели, представленные в Приложении к данной главе. |
В модели используются следующие переменные:
- 24 переменные – объем реализации первого и второго продукта в каждом месяце
(H х I = 2 х 12 = 24); - 24 переменные – объем производства первого и второго продукта в каждом месяце
(H х I = 2 х 12 = 24); - 24 переменные – объем закупок первого и второго материала в каждом месяце
(M х I = 2 х 12 = 24).
Очевидно, что число граничных условий в данном примере равно числу переменных. Таким образом в данной задаче 72 граничных условия.
Отдел маркетинга предприятия оценил ожидаемый общий спрос на продукцию в каждом месяце планируемого года.
С учетом данных оценок можно записать следующие ограничения по сбыту (см. Таблицу 2):
(в каждом месяце суммарный спрос не превышает заданного числа)
Источник: bud-tech.ru
Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей
Традиционный подход к построению бизнеса заключался в получении рыночной доли и достижения прибыльности благодаря удержанию этой доли. Новаторский же подход предполагает определение того, что важно для потребителя, выявления высоких зон прибыли, определения способов получения рыночной доли, а затем обеспечения ее защиты от конкурентов. Рассмотрим основные черты новаторского бизнеса, двенадцать успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса, а также этапы разработки бизнес-идеи — миссии компании, когда старые идеи перестают работать.
Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей. Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.
Традиционный подход заключался в следующем:
- получение рыночной доли;
- достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.
Новаторский подход — другой:
- определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
- выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
- определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
- поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.
Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:
- Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
- Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
- Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
- Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?
Развернутая бизнес-модель
В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.
- Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
- Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
- Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
- Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
- Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
- Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
- Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.
Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса
Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.
1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».
2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.
3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.
4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.
5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа —основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).
6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.
7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа. По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.
8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.
9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.
10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.
11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии.
Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.
12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.
Этапы разработки бизнес-идеи
Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:
Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.
Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:
- Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
- Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
- Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
- Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
- Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
- Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
- Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.
Источник: bishelp.ru
Популярные бизнес-модели
Презентацию к данной лекции можно скачать здесь.
Что такое бизнес-модель?
Существует множество определений понятия » бизнес-модель «. Если мы отойдем от экономической терминологии и попробуем Бизнес-модель (БМ) – это сама суть бизнеса, идеальная система, по которой он должен функционировать. БМ может быть описана словами или выражена графически, но самое главное — она должна давать ответ на вопрос: как вы зарабатываете деньги?
Бизнес-модель определяет место стартапа в цепочке создания ценности (value chain). Бизнес-модель представляет собой систему, состоящую из таких компонентов бизнеса, как предпринимательство, стратегия, экономика, финансы, операции , конкурентные стратегии, маркетинг и стратегии развития компании. Исходя из этого можно определить основные пункты, которые нужно учитывать в бизнес-модели с самого начала:
- Продукт.
- Потребители.
- Маркетинг (каналы сбыта).
- Поставщики и производство.
- Рынок (тип, объем).
- Конкуренты.
- Финансы (структура расходов и доходов).
- Факторы неэкономического характера, которые могут повлиять на ваш бизнес.
Бизнес-модели для интернет-стартапов
В настоящее время 99% компаний имеют свое представительство в Интернете в виде сайта или странички в социальной сети вне зависимости от сферы деятельности. Это связано в первую очередь с тем, что изменился образ мышления обычного человека. Подумайте, чтобы вы сделали, если бы вам было нужно узнать подробнее о товаре или услуге, рекламу которого вы видели или слышали? Что вы будете делать, если вам нужно узнать, где можно найти самое лучшее предложение по цене на новый смартфон ? Где посмотреть новый фильм с друзьями? Список вопросов можно продолжать до бесконечности, а ответ будет один – в Интернете.
Объем рынка электронной коммерции постоянно растёт (см. рисунок 2.1).
увеличить изображение
Рис. 2.1. Объём интернет-торговли в мире (по данным 2013 года графике от SearchLaboratory.com)
В сфере интернет -стартапов сейчас есть множество направлений, находящихся в зоне особого внимания инвесторов. Такие направления формируют тренды, вот они:
- облачные технологии;
- образование;
- медиа и реклама;
- игровая индустрия;
- социальные медиа;
- электронная коммерция;
- безопасность;
- краудсорсинг;
- мобильные приложения;
- создание контента ( в том числе user-generated content);
- финансирование стартапов;
- софт для бизнеса.
Во всех этих сферах можно реализовывать различные проекты. Существует ряд популярных в сети Интернет бизнес-моделей, например:
- посредническая;
- рекламная;
- информационная;
- торговая;
- производственная;
- партнерская;
- комьюнити;
- подписная;
- по потреблению.
Рассмотрим наиболее популярные из них.
Бизнес-модель на основе платного доступа
Бизнес-модель на основе платного доступа пользуется популярностью в сегменте b2b (бизнес-для-бизнеса), особенно по модели SaaS (software as a service) — бизнес-модель продажи и использования программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику доступ к программному обеспечению через Интернет. Основное преимущество модели SaaS для потребителя услуги состоит в отсутствии затрат, связанных с установкой, обновлением и поддержкой работоспособности оборудования и работающего на нём программного обеспечения. Пользователи платят ежемесячную абонентскую плату за пользование сервисом. Преимущество такой модели очевидно (Вы не продаете все и сразу), и в некотором роде проще продажи рекламы. Кроме того, в сегменте b2b платежеспособная аудитория (это очень важный момент, так как платный доступ для b2c (бизнес для отдельных покупателей) аудитории не очень привлекателен, сходу можно вспомнить такую модель только у журналов Linux Format и «Популярная механика»).
Freemium-модель
Бизнес-модель на основе платных дополнительных сервисов. Эту бизнес-модель используют различные сайты, например, когда за SMS происходит поднятие анкеты пользователя выше в результатах поиска. Онлайн-игры в последнее время тоже работают по этой модели. Доступ к основному сервису или контенту предоставляется совершенно бесплатно, а зарабатывают они на разных дополнительных услугах, в том числе и продавая за реальные деньги виртуальные товары, усиливающие положение игрока. На рисунке 2.2 приведен пример стандартной страницы регистрации для сайта, работающего по Freemium-модели.
Рис. 2.2. Модель Freemium
Бизнес-модели на основе платного размещения
Существуют различные сайты, посвященные тем или иным услугам. Например, каталоги ресторанов в том или ином городе. Они бесплатны для пользователей. А зарабатывают они, получая средства от ресторанов, желающих находиться в каталоге. Среди сайтов такого плана много туристических порталов с размещением информации от турфирм и отелей.
Эта модель тоже вполне жизнеспособна при наличии популярного сайта.
Бизнес-модель Infomediary
Infomediary – это построение бизнеса, основанного на предоставлении данных и интернет-аналитики, например:
- об использовании приложений и групп в Facebook;
- о посещаемости сайтов;
- о просмотрах видеороликов.
Рекламная модель
Заработать на рекламе Вы сможете, если будете знать «правила игры» и существующее положение дел в этом сегменте рынка.
Есть разница в эффективности баннерной и контекстной рекламы. До недавнего времени большие деньги можно было привлекать за размещение баннеров. Но и сегодня, и некоторое время назад много заработать на подобной модели не так просто. Во-первых, Ваш ресурс должен иметь достаточно большую посещаемость – порядка несколько десятков тысяч посетителей в день.
Во-вторых, важна его тематика. Нужно четко представлять себе аудиторию ресурса, не помешают и контакты в рекламных агентствах или хороший (опытный) менеджер по продажам, умеющий выстраивать бизнес – коммуникации.
Теперь давайте рассмотрим классификацию бизнес-моделей. Наверное, самая полная классификация бизнес-моделей электронной коммерции — это «Business Models on the Web » профессора Майкла Раппы (Michael Rappa). Основные категории бизнес-моделей включают в себя:
- Посредническая (Brokerage). Организации получают процент или гонорар за сделки, чаще всего в сегментах business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C) или consumer-to-consumer (C2C). Сюда можно отнести не только всевозможные биржи и торговое посредничество, но и платежные системы, получающие свой процент от транзакций.
- Рекламная (Advertising). Доход поступает от демонстрации рекламы или переходы пользователей на сайты рекламодателей; функционал сайта чаще служит для привлечения массовой аудитории или таргетинга рекламы.
- Информационная (Infomediary). Доход получается за счет продажи информации: данных об аудитории, метапосредники между продавцами и покупателями и другие.
- Торговая (Merchant). Непосредственная продажа товаров и услуг.
- Производственная (Manufacturer / Direct). Здесь выгоду получает производитель товара не за счет интернета как такового, а благодаря сокращению «расстояния» между ним и потребителем его продукции.
- Партнерская (Affiliate). Снова разновидность рекламной модели, где доход приходит от владельцев сайтов-партнеров в обмен на приходящих покупателей (посетителей).
- Сообщество (Community). Здесь название класса моделей характеризует даже не источник дохода (он может поступать от продажи платных услуг, рекламы или пожертвований), а среду, где этот доход генерируется.
- Подписка (Subscription). Доход поступает от пользователей, оформляющих подписку на определенные сервисы.
- По потреблению (Utility). «Антипод» модели подписки, где клиенту также предоставляется определенный сервис, но форма оплаты базируется на потребленном трафике / полученной информации или другом количественном показателе, но не на времени (как в случае с «классической» подпиской).
Эти модели могут реализовываться различными способами. Кроме того, компания может сочетать несколько различных моделей в своей общей стратегии Интернет -бизнеса. Например, не редкостью является сочетание рекламной и подписной моделей.
Самый главный вопрос, который волнует человека, начинающего или продолжающего продвигать бизнес в интернете — какая из моделей наиболее эффективна? Не в качестве ответа на этот вопрос, а для информации мы приводим статистику от специалистов из Великобритании по мировому Интернету, правда, только за 2008 год (см. рисунок 2.3) В этой статистике упомянуты и некоторые предложения, доступные в России (от Google до Skype).
На рисунке модели разделяются на две категории: I — с прямым доходом, L — с долгосрочным доходом. Наиболее распространенная модель (ITA, 34%) — классическая рекламная модель, в которой сервис предоставляется пользователю бесплатно, а доходы поступают от третьей стороны, оплачивающей показы рекламы. Чуть менее популярна ( ISV , 12%) — модель подписки с различными ставками для разных пользователей. Третье место (по 8%) поделили между собой продажи конечным пользователям виртуальных товаров ( IPV ), сбор микро-платежей за использование он-лайн сервисов (IPU), а также рекламная модель на основе переходов на сайты спонсоров (ITR).
Рис. 2.3. Рейтинг популярности бизнес-моделей
Итак, мы рассмотрели различные виды бизнес-моделей. На первый взгляд все бизнес-модели разные. Подумайте, что может объединять их? Что может служить общими параметрами для любой бизнес-модели вне зависимости от сферы бизнеса и способа зарабатывания денег?
Источник: intuit.ru
