Эффективное развитие конкурентоспособного транспортного бизнеса является

• изменение структуры доходности производства в пользу наукоемкой и высокопередельной продукции [3, с. 55].

Таким образом, реиндустриализация является единственным оптимальным выходом для российской экономики из кризиса. Кроме того, как отмечается многими исследователями эпоха «сырьевой» экономики закончилась и требуется восстановление реального сектора. Список использованной литературы:

1. Бодрунов С.Д. Реиндустрализация. Круглый стол в вольном экономическом обществе России // Мир новой экономики. — 2014. — № 1. — С. 11-26.

2. Демина О.В. Проблемы прогнозирования российской экономики // Пространственная экономика. -2015. -№ 4.- С. 180-186.

3. Логвинов С.А., Павлова Е.Г. О направлениях совершенствования механизма государственного регулирования реиндустрализациии в России // Экономические науки. — 2015. — № 129. — С. 53-58.

4. Сорокин Д.Е., Толкачев С.А. Условия и факторы эффективной реиндустрализации и промышленной политики России // Экономическое возрождение России. — 2015. — № 4 (46). — С. 87-99

Как бороться с конкурентами? Развитие бизнеса. Свой бизнес | Бизнес Конструтктор

5. Сухарев О.С. Экономическая политика реиндустрализации России: возможности и ограничения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — № 24. — С. 2-24.

Барабанова Мария Александровна

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В статье рассмотрены тенденции и перспективы развития конкурентоспособности автотранспортных

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

предприятий. Охарактеризованы особенности формирования конкурентной среды на рынке автотранспортных услуг, исследованы факторы конкурентоспособности. Предложены перспективные направления повышения конкурентоспособности автотранспортных предприятий.

Конкурентоспособность, конкуренция, автотранспортное предприятие, транспортные услуги, грузовые и

пассажирские перевозки, Транспортная стратегия.

Одной из современных тенденций развития транспортного комплекса РФ является возрастание роли автомобильного транспорта в перевозке грузов и пассажиров. На долю автомобильного транспорта приходится 59% объема перевозок пассажиров и 68% перевозок грузов, причем ежедневно на территории РФ подвижным составом автомобильного транспорта перевозится более 30 млн. пассажиров и около 15 млн. тонн груза [4].

Следовательно, автомобильный транспорт играет важную роль в социально-экономическом развитии страны, обеспечивая условия экономического роста, развития национальной экономики и качества жизни населения.

От эффективности и качества услуг, предоставляемых предприятиями автомобильного транспорта, зависит цепочка добавленной стоимости в обслуживаемых автомобильным транспортом отраслях народного хозяйства, их конкурентоспособность и эффективное развитие [8, с. 17].

Для обеспечения потребностей экономики и общества в необходимых объемах грузовых и пассажирских перевозок, на рынке транспортных услуг функционирует огромное количество участников различных организационно-правовых форм. В РФ перевозочную деятельность на автомобильном транспорте осуществляет более 50 тыс. транспортных предприятий и индивидуальных предпринимателей. Участники рынка автомобильных перевозок значительно различаются по численности сотрудников, по количеству единиц подвижного состава, по наличию производственной базы, по видам оказываемых услуг.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.

Таким образом, на рынке автотранспортных услуг наблюдается жесткая конкуренция, отмечающаяся следующими особенностями:

— конкурентная борьба ведется между крупными автотранспортными предприятиями и индивидуальными предпринимателями, часто не имеющими собственной производственной базы;

— конкурентами являются также предприятия других видов транспорта, в частности, железнодорожного и авиатранспорта, а в отношении пассажирских перевозок — также городского электрического транспорта;

— проявляется высокая степень участия государства в регулировании процесса осуществления перевозок в целях обеспечения безопасности, экологичности, доступности транспортных услуг для населения.

При этом для отрасли автотранспортных услуг характерны различные типы конкуренции: рынки монополистической конкуренции характерны для грузовых перевозок, олигополии — для пассажирских перевозок, в отдельных регионах РФ встречаются рынки чистой монополии.

В данных условиях важнейшей задачей автотранспортных предприятий, направленной не только на повышение экономической эффективности их деятельности, но и решение социально значимых проблем, становится обеспечение конкурентоспособности.

Понятие конкурентоспособности продукции, услуг, предприятий и в целом отрасли — понятие комплексное, включающее соответствие реализуемых товаров или услуг рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только по качественным, экономическим, техническим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации [3, с. 2].

Конкурентоспособность в настоящее время является основополагающей характеристикой отдельных товаров, услуг, предприятий, отраслей, регионов и национальной экономики в целом. В современной экономической литературе существует достаточное количество работ, которые во многом посвящены решению проблемы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в условиях неопределённости деловой среды бизнеса [2; 6; 7].

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

Развитие благоприятной среды для повышения конкурентоспособности субъектов предпринимательства на внутреннем и международном рынках становится одной из приоритетных задач правительства и профильных органов государственной власти в России [2, с. 110].

Повышение конкурентоспособности транспортных предприятий, в том числе предприятий автомобильного транспорта, является приоритетной задачей государства и одной из основных целей Транспортной стратегии РФ до 2030 года, что связано с высокой значимостью транспорта в социально-экономическом развитии страны. В Транспортной стратегии отмечается необходимость стимулирования поэтапного повышения качества транспортных услуг, интеграции технологий транспортного обслуживания, повышения конкурентоспособности перевозчиков и операторов транспортных узлов [1, с. 17].

Понятие конкурентоспособности автотранспортных предприятий имеет определенные особенности, связанные со спецификой осуществления транспортной деятельности и формирования конкурентной среды на рынке транспортных услуг. На уровень конкурентоспособности автотранспортных предприятий оказывает влияние большое количество внешних и внутренних факторов (рисунок).

Факторы конкурентоспособности автотранспортных предприятий

Т ехнико-техноло гические

> количество и виды транспортных средств

> использование инновационных программ

> возраст парка подвижного состава

• уровень развития транспортной инфраструктуры

• показатели качества: уровень безопасности, эколо-гичностн. комфортабельности. сервиса и т.д.

• уровень заработной платы работников

> ценовая доступность услуг

> наличие и доступность ресурсов

> ассортимент оказываемых услуг (обслуживаемые маршруты, сопугУ^твующие услуги)

■ нормативно-право вое регулирование

■ уровень барьеров входа на рынок

Рисунок — Факторы конкурентоспособности автотранспортных предприятий

Н.В. Пеньшин конкурентоспособность автотранспортного предприятия определяет, как потенциальную способность предприятия разрабатывать, совершенствовать и предоставлять автотранспортные услуги на рынке, опережая конкурентов и обеспечивая экономическую эффективность автотранспортной деятельности [5, с. 8].

При этом под транспортной услугой следует понимать не только непосредственно перевозочный процесс, но и сопутствующие работы и услуги, оказываемые транспортными предприятиями. Такими сопутствующими услугами могут быть:

1) В отношении грузовых перевозок: погрузочно-разгрузочные работы, хранение грузов, транспортно-экспедиционные, логистические услуги, услуги страхования и т.д.

2) В отношении пассажирских перевозок: организация предварительной продажи билетов, информационные услуги, сопровождение пассажиров и багажа от места проживания до пункта отправления и т.д.

Именно предоставление комплекса дополнительных услуг в современных условиях является одним из направлений повышения конкурентоспособности автотранспортного предприятия. При этом обеспечение эффективности реализации проектов расширения комплекса оказываемых услуг будет достигаться при

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

оптимальном сочетании их стоимости и качества.

В Транспортной стратегии РФ отмечается, что механизм «цена — качество» позволит стимулировать исследование участниками рынка спроса на различные категории услуг и проводить анализ уровня конкурентов, повышать качество предоставляемых транспортных услуг, находить оптимальный баланс между их ценой и качеством. Все это создает условия для дальнейшего повышения эффективности работы и роста конкурентоспособности национальных транспортных компаний и российской транспортной системы в целом [1, c. 29].

Перспективными направлениями обеспечения конкурентоспособности автотранспортных предприятий могут стать:

— строительство и расширение сети автомобильных дорог, развитие транспортной инфраструктуры;

— совершенствование системы нормативно-правового регулирования автотранспортной деятельности;

— развитие государственной политики в области установления тарифов на перевозки пассажиров и грузов;

— обновление парка автобусов с учетом требований безопасности, комфортабельности, ресурсосбережения;

— дифференцирование использования подвижного состава в зависимости от направления маршрута, состояния пассажиропотока и т.д.;

— расширение маршрутной сети и географии перевозок;

— организация комплекса дополнительных и сопутствующих услуг;

— оснащение транспортных средств современными технологиями (системы навигации, электронные терминалы и т.д.);

— повышение уровня выполнения услуг по графикам;

— оптимизация стимулирования и мотивации работников автотранспортного предприятия;

— повышение квалификации сотрудников предприятия;

— проведение мероприятий по стимулированию спроса потребителей;

— разработка индивидуальных программ обслуживания клиентов.

Разработка стратегии управления конкурентным потенциалом предприятий, учитывающей вышеописанные перспективы развития будет способствовать повышению качества полного спектра автотранспортных услуг в долгосрочной перспективе. Вместе с тем, повышение эффективности государственной политики в области транспорта позволит участникам автотранспортной отрасли конкурировать с зарубежными компаниями на российских и мировых рынках. По нашему мнению, для реализации данной политики необходимо предусмотреть возможности снижения высоких трансакционных издержек и административных барьеров для участников данного рынка с применением процедур оценки регулирующего воздействия, а также разработки программ государственно-частного партнерства, обеспечивающих снижение рисков реализации коммерческих проектов автотранспортных предприятий. Список использованной литературы:

1. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 1734-р (в редакции распоряжения Правительства РФ от 11 июня 2014 г. №1032-р);

2. Акчулпанов Ю.К., Харисов В.И. Развитие потенциала конкурентоспособности предпринимательских структур в условиях неопределенности / Ю.К. Акчулпанов, В.И. Харисов // Вестник ВЭГУ. — 2015. — №5 (79). — С.109-118;

3. Белых В.И. Принципы формирования конкурентоспособности предприятий автомобильного транспорта / В.И. Белых // Научный журнал КубГАУ. — 2011. — № 71 (07). — С. 1-10;

4. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики: статистические данные [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gks.ru/

5. Пеньшин Н.В. Конкурентоспособность услуг автомобильного транспорта в условиях пост-кризисной модернизации экономики России / Н.В. Пеньшин. — Тамбов : Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2010. — 156 с.;

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X

6. Харисов В.И. Направления развития конкурентоспособности предпринимательских структур // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2008. — N° 73-1. — С. 483-485;

7. Харисов В.И. Развитие системы управления конкурентоспособностью предпринимательских структур// Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Уфа, 2008;

8. Харисов В.И., Барабанова М.А. Особенности развития материально-технической базы предприятий автомобильного транспорта Республики Башкортостан / В.И. Харисов, М.А. Барабанова // Евразийский союз ученых. — 2016. — № 1-1 (22). — С. 6-9.

Боломожнова Юлия Викторовна,

магистрант 1 курса Оренбургского филиала РЭУ им. Г. В. Плеханова,

МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

ЗАТРАТАМИ НА ПРОИЗВОДСТВО

В статье рассмотрена методика проведения маржинального анализа как эффективного инструмента управления затратами на производства. Выделены основные части данного вида анализа, изучены его основные показатели и допущения.

Маржинальный анализ, операционный анализ, затраты, рентабельность, маржинальный доход,

прибыль, точка безубыточности

В современных рыночных условиях деятельность любой организации невозможна без осуществления затрат. Именно они являются базовыми элементами, необходимыми для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства продукции, реализации товаров). Издержки, затраты и расходы являются важнейшими экономическими категориями, определяющими размеры денежных потоков, себестоимости произведенной продукции, выручки и прибыли от ее реализации, а также рентабельность и эффективность функционирования хозяйствующих субъектов. Формирование этих трех экономических понятий носит исторический характер и связано с возникновением производства и товарно-денежных отношений [2, с. 49]. Однако, исследование экономической сущности затрат позволило определить, что при определенных условиях затраты могут трансформироваться в расходы [5, с. 52].

Необходимость постоянного соизмерения получаемых доходов с затратами в процессе осуществления экономической деятельности предопределяет обязательность и важность процесса управления затратами на производство.

Кроме того, в условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры очень важно уметь своевременно принимать наиболее эффективное, экономически целесообразное и обоснованное управленческое решение, от которого будет зависеть дальнейшая судьба предприятия в стратегическом плане или реализация проекта в тактическом плане. При этом аналитики используют специальные методы, применительно к информационной базе, изучают специфические предметы и пользуются только определенной совокупностью теоретических и практических приемов и операций [8, с. 25].

Большую роль в обосновании и принятии подобных решений играет маржинальный анализ, известный в научном мире как анализ безубыточности или CVP-анализ. Производственные затраты — это смежная

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОНКУРЕНЦИЯ АВТОТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ УСЛУГИ ГРУЗОВЫЕ И ПАССАЖИРСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ ТРАНСПОРТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Источник: uchimsya.com

Миссия и основные направления стратегии холдинга «РЖД», и связанные с ними риски

Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

• · увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• · повышение производственно-экономической эффективности;
• · повышение качества работы и безопасности перевозок;
• · глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• · повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Приоритетные задачи Холдинга на 2015 год:

• · Обеспечение финансово-экономической стабильности холдинга «РЖД» на основе повышения доходности, эффективности, оптимизации издержек и роста производительности труда в условиях макроэкономической нестабильности.
• · Реализация утвержденной советом директоров ОАО «РЖД» Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и достижение контрольных параметров целевого состояния холдинга «РЖД» на 2015 год, установленных Долгосрочной программой развития ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ до 2020 года.
• · Завершение формирования современной системы корпоративного управления холдинга «РЖД» на основе показателей эффективности с четким определением места региональных центров корпоративного управления и повышения ими уровня координации деятельности региональных подразделений.
• · Обеспечение реализации планов по основным инвестиционным проектам государственной значимости, в т. ч. модернизация БАМа и Транссиба в рамках «Транс-евроазиатского пояса Razvitie» (ТЕПР) , Московского транспортного узла, развитие подходов к портам Юга и Северо-Запада.
• · Продолжение работы по стратегически важным проектам Северный широтный ход и ВСМ Москва — Казань.
• · Реализация начатых инфраструктурных проектов (Сербия, Индонезия, Армения) и расширение портфеля зарубежных проектов холдинга «РЖД».
• · Обеспечение взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти по принятию федерального закона об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения в Российской Федерации и компенсации выпадающих доходов.
• · Обеспечение технологической безопасности железнодорожного транспорта.
• · Обеспечение эффективного и динамичного развития холдинга «РЖД» в рамках четвертого этапа реформы с повышением конкурентоспособности железнодорожного транспорта на основе клиентоориентированности.
• · Обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах в условиях неблагоприятной экономической ситуации и снижения доходов Компании на основе проведения сбалансированной социально-кадровой политики и системной информационно-разъяснительной работы.

Основные потенциальные угрозы ОАО «РЖД» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные потенциальные угрозы ОАО «РЖД»

Направление потенциальных угроз

Замедление роста или спад объемов внутрироссийских перевозок из-за торможения промышленного производства в стране;

Тарифные ограничения, недостаточные компенсации из бюджетов всех уровней, неопределенность тарифной политики государства в отношении железнодорожного транспорта;

Снижение пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры вследствие роста порожнего пробега приватных вагонов на основных направлениях сети;

Сокращение расходов государственного бюджета на поддержку развития и функционирования железнодорожного транспорта, ведущее к снижению пропускной способности инфраструктуры в условиях высокого износа и наличия значительного количества «узких мест»;

Усиление конкуренции в традиционных и развивающихся, потенциально доходных сегментах внутреннего транспортного рынка и за рубежом. Усиление конкуренции со стороны автомобильного, трубопроводного и водного транспорта;

Нарушение технологических связей в результате продажи контрольных (блокирующих) пакетов акций ДЗО ОАО «РЖД»

Система корпоративного риск-менеджмента холдинга «РЖД» работает в соответствии с основными направлениями, определенными функциональной стратегией в данной области.

Применяемые в Компании подходы к риск-менеджменту основаны на передовых практиках управления финансовыми рисками, принципах диверсификации путем использования различных инструментов управления рисками и надежных контрагентов, подходах, предполагающих оценку соотношения величин риска и риск-аппетита. Политика риск-менеджмента исключает спекулятивные инструменты управления рисками, а также операции с ненадежными контрагентами. Компания стремится совершенствовать и развивать систему риск-менеджмента как в ОАО «РЖД» собственно, так и в группе компаний ОАО «РЖД» в целом, распространять на дочерние и зависимые общества единообразный подход к управлению финансовыми рисками, прививать культуру риск-менеджмента на всех уровнях управления.

Меры воздействия на риски.

Профилактика риска предусматривает нейтрализацию его источников. Она эффективна преимущественно в отношении внутренних рисков холдинга «РЖД».

Снижение ущерба от риска предполагает разработку мероприятий по минимизации потерь в случае реализации рисков и предназначено в первую очередь для управления внешними рисками холдинга «РЖД».

Принятие решения о сохранении риска и неиспользование противодействующих управленческих решений применяется в случае, когда затраты на нейтрализацию риска составляют гораздо большую сумму по сравнению с ущербом при его реализации.

Выбор оптимального направления воздействия на риск (профилактика риска, снижение ущерба от риска или сохранение риска) осуществляется на основании сравнительной оценки эффективности каждого варианта.

Источник: studwood.net

6.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентоспособность транспортного предприятия – способность удовлетворять платежеспособный спрос клиентов в перевозках определенного объема и качества, что позволяет занять ведущее место на рынке транспортных услуг и получить максимально полезный эффект. Следует отметить, что возможность транспортного предприятия конкурировать на рынке транспортных услуг в основном зависит от конкурентоспособности перевозок и совокупности экономических методов производственнофинансовой деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. 157

Возможности повышения конкурентоспособности транспортного предприятия непосредственно связаны с функциями его внутрифирменного управления (см. рис. 6.4).

Транспортное предприятие

Рис. 6.4. Основные функции транспортного предприятия Разработка стратегии управления транспортной отраслью – целостной производственно-экономической системой – базируется на иерархии целей отрасли как части материальной инфраструктуры рынка и как самостоятельной хозяйственной системы.

Иерархия целей управления выражается в формализованном виде системой общих и локальных (частных) критериев. До второй половины 80-х гг. XX в. проблемы конкурентоспособности практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции (как правило, для предприятий, поставляющих товары на внешний рынок).

На наш взгляд, не менее важно конкурентоспособность рассматривать по отношению к предприятию, фирме, отрасли. Особенно важно оценивать конкурентоспособность производителя (а не отдельных товаров, услуг) при осуществлении инвестиций и построении инновационной политики. Взарубежной иотечественной литературе пока не выработано единого теоретического обоснования понятия 158

«конкурентоспособность производителя», при этом существуют различия в оценках по масштабам рынка (мировой, национальный, региональный), по субъектам – производителям (фирма, отрасль, экономика в целом). Наиболее проработанными и распространенными в мировой практике являются методы оценки конкурентоспособности, основанные на классической теории международного разделения труда, теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства.

Под равновесием в данном случае принимается такое состояние, при котором достигается максимально возможный объем выпуска и сбыта товара при устойчивом спросе и повышающемся уровне развития техники на данном рынке. При этом каждый из факторов производства используется наиболее эффективно.

Критерием конкурентоспособности в рамках данной модели служит наличие таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью. В качестве показателей стоимости факторов производства используют процентные ставки по банковским кредитам, индексы цен, относительные ставки заработной платы.

Указанные способы оценок, в основном, применимы в условиях совершенной конкуренции и полной мобильности факторов производства между отраслями и фирмами, поэтому не могут быть непосредственно применены в сфере транспорта. Кроме того, условие стремления к равновесию не выполняется в периоды революционных преобразований в экономике.

Отдельную группу составляют методы, базирующиеся на совокупном анализе положения фирм, образующих отрасль, и на приемах структурного и функционального анализа. Структурный анализ позволяет выявить уровень монополизации отрасли, оценить экономичность крупномасштабного производства. В данном случае большую роль играют внешние факторы, существенно определяющие конкурентоспособность предприятия (отрасли). Функциональный анализ основан на сопоставлении экономических показателей: издержек и цен, загрузки производственных мощностей, объемов производства, нормы прибыли (рентабельности). Как правило, анализируются три основные группы показателей. В первую группу включают показатели эффективности производства и сбыта (отношение чистой прибыли к объему продаж, к стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу); во вторую группу – показатели интенсивности использования основного и обо- 159

ротного капитала (объем продаж по отношению к стоимости материальных активов, оборотному капиталу и стоимости материально-производственных запасов, а также оценивается отношение основного капитала к стоимости материальных активов и материальных запасов к чистому оборотному капиталу); и наконец, в третью группу включают показатели финансовой деятельности предприятий (отношение оборотного капитала к текущему долгу, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу, отношение текущего долга к стоимости материальных активов и т.п.). Для оценки конкурентоспособности предприятий и отдельных подразделений производительность труда, как правило, определяется отношением величины добавленной стоимости к общему числу занятых на предприятии, а также оценивается рентабельность инвестиций и норма прибыли. Оценка конкурентоспособности, анализ конкурентных преимуществ и формирование комплекса мероприятий по повышению конкурентного статуса транспортного предприятия неразрывно связаны с разработкой системы обеспечения конкурентоспособности объекта транспортного рынка. В общем виде для организации работ по обеспечению конкурентоспособности любых объектов (систем) необходимо четко сформулировать их миссию, стратегию развития, оценить возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи. Выделяют следующие виды систем: • социально-экономические системы – учреждения и организации различных отраслей инфраструктуры региона (сельского поселения, поселка городского типа, города, области, края, республики) и страны, выполняющие функции законодательной и исполнительной власти, охраны окружающей природной среды, образования, науки, культуры, здравоохранения, финансовые и рыночные услуги, услуги транспорта, торговли, бытового обслуживания и др.; • производственно-экономические системы – организации (фирмы, объе- динения, предприятия, компании, корпорации, общества и т.п.) любой формы собственности и любой организационно-правовой формы в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, производящие сырье, материалы, энергию, промышленную, сельскохозяйственную, строительную, полиграфическую и другие виды продукции; 160

• технические системы – машины, оборудование, комплексы и другие виды сложной машиностроительной продукции, самостоятельно выполняющие производственные функции или удовлетворяющие личные потребности. Например, локомотив, автомобиль, самолет, холодильник, телевизор и т.д.

В состав технической системы рекомендуется также включать различные виды сооружений и оборудования, без которых не может функционировать системообразующий комплекс. Например, локомотив не сможет выполнить свои функции, давать полезный эффект без всей системы инфраструктуры, сооружений, оборудования и персонала.

В этом случае качество технической системы в равной мере определяется качеством локомотива и качеством любого компонента технического, информационного, материального, кадрового и правового обеспечения функционирования и развития системы. Перечисленные выше объекты относятся к открытым системам, состоящим из внешнего окружения и внутренней структуры.

К компонентам внешнего окружения относятся вход, выход из системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей.

Компонентами подсистемы научного сопровождения СОК любого объекта являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления. Компонентами обеспечивающей подсистемы СОК являются: правовое обеспечение создания, функционирования и развития объекта; обеспечение ма- териально-техническими, финансовыми и другими видами ресурсов; информационное обеспечение. Компонентами целевой подсистемы СОК продукции (товара, услуги) могут быть: повышение качества продукции (качества транспортной продукции – срок доставки, сохранность); оптимизация цены продукции (тарифа); ресурсосбережение в сфере эксплуатации (потребления) товара. Компонентами управляемой подсистемы СОК продукции могут быть: стратегический маркетинг, инновационный менеджмент, организация производства (или производственный менеджмент), тактический маркетинг. 161

Источник: studfile.net