Эффективность бизнеса и человеческий фактор

В статье рассмотрены основные проблемы управления человеческим ресурсом и их влияние на экономическую безопасность предприятия.

Ключевые слова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Текст научной работы

Исследователи области управления человеческими ресурсами отмечают, что современные процессы в экономике, особенно глобализация бизнеса и возможности Интернета, повлияли на отношения «человек-организация». В настоящее время сотрудники делают карьеру не в какой-то отдельной организации, а на рынке в целом.

В силу того, что уровень экономической безопасности любой организации зависит от процесса разработки и внедрения инновационных проектов на предприятиях, назрела необходимость включать в вопросы управления персоналом разработку системы выявления и удержания креативных и компетентных сотрудников. В связи с этим, вопросы управления кадрами на предприятии всё больше приобретают особую значимость.

В ближайшее время в центре внимания руководства предприятия будут находиться в основном проблемы, лежащие в области управления человеческими ресурсами, а также современные принципы и механизмы повышения эффективности трудоиспользования.

Главный секрет бизнеса | Андрей Курпатов

Факторами эффективности производства являются: издержки производства (затраты овеществленного труда и живого труда), а также валовой продукт труда и результат производства в виде дохода.

Каждому виду затрат соответствуют свои показатели измерения эффективности расходования ресурса (фондоёмкость, производительность труда, материалоёмкость и другие).

Важно отметить, что эффективное использование человеческих ресурсов на предприятии — это многогранная социальная и экономическая проблема. Данная проблема затрагивает все важные стороны деятельности предприятия. Получая ресурсы, организация старается использовать их исключительно для достижения целей. Однако для более эффективного течения этого процесса организация должна обеспечивать оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, времени, способа, т.е. должна умело управлять данными ресурсами. Одним из компонентов управления любой организации является управление человеческим ресурсом [1, с. 31].

Под управлением людскими ресурсами подразумевается деятельность связанная с набором, отбором, подготовкой, вознаграждением, обучением и переобучением персонала. Однако, на настоящий момент, это ещё и разъяснение персоналу целей руководства, предоставление помощи в решении проблем, удовлетворение различных потребностей.

Интересы организации реализуются не только на рынке труда при покупке рабочей силы, но и в процессе ее потребления, т. е. в рамках самой организации. Интересам организации соответствует также и внутрифирменная подготовка рабочей силы до необходимых качественных параметров, «привитие» ей корпоративного духа. Это сегодня свидетельствует о новой тенденции в управлении производством.

Управление на предприятии подразделяется на четыре сферы:

Человеческий фактор в бизнесе. 11 видов эмоций

1. Управление продукцией;
2. Управление рынками;
3. Финансовое управление;
4. Управление человеческими ресурсами.

Рост конкуренции на рынке, развитие научно-технического прогресса, борьба за потребителя и требования к качеству продукции заставляют предприятие по-новому решать вопросы управления и требовать от руководства принятия более эффективных решений в области управления человеческими ресурсами. В связи с этим изменились и требования к работнику предприятия. Главное в этом вопросе — это высокая социальная ответственность, которая лежит на всех сотрудниках организации, а особенно на управляющих. Ведущим фактором успеха организации считается способность руководителя верно поставить цель и более эффективно распоряжаться полученными ресурсами [2, с. 116].

Управление человеческими ресурсами по сравнению с «управлением персоналом» является более широким понятием и включает в себя такие составляющие:

1. Подход к человеку как к одному из основных источников доходов, а также статей инвестиций;
2. Тщательный анализ потребностей организации в количестве и качестве человеческих ресурсах на настоящий момент и на перспективу;
3. Правильный подход к формированию и размещению человеческих ресурсов в организации;
4. Создание успешной на перспективу и более эффективной системы взаимодействий работников, а также их взаимоотношений;
5. Осуществлять подход к человеку как основному фактору реализации целей организации;
6. Проведение глубокого анализа ситуации с человеческими ресурсами во внешней среде (в различных отраслях деятельности) и оценка влияния данных результатов на эффективность работы предприятия.

Управление человеческими ресурсами включает целый ряд основных элементов, которые образуют цикл управления. К таким элементам можно отнести:

• процедуру подбора, отбора и приёма персонала;
• систему оценки профессиональных качеств персонала;
• способы вознаграждения, повышения квалификации, обучение и переобучение;
• глубокий анализ внешней среды и рынка труда;
• методы адаптации работников;
• способы планирования профессионального и административного роста;
• разработка критериев оценки работы персонала, проведение аттестации, планирование карьеры;
• анализ затрат на управление человеческим ресурсом и анализ результатов труда;
• создание более благоприятных организационных, технологических условий труда и социально-психологического климата для успешного карьерного роста работников предприятия;
• ведение переговоров с профсоюзами и другими общественными организациями, а также разработка рациональной системы мотивации работника;
• разработка эффективной пенсионной и социальной политики на предприятии;
• способы формирования, управления и использования кадрового резерва;
• разрешение организационных конфликтов и снижение коэффициента текучести кадров;
• разработка стратегии развития организации и управления человеческими ресурсами на предприятии.

Для повышения уровня конкурентоспособности предприятия и обеспечения его экономической безопасности необходимо более тщательно изучать кадровые насущные проблемы и планировать человеческие ресурсы. Прогнозы следует строить с учётом развития внутреннего, внешнего спроса и предложения, определять приоритетные направления и разрабатывать рациональную схему обеспечения кадрами, а также интегрированную систему управления ими. Основными действиями считается разработка калькуляции расходов (набор, отбор, обучение, подготовка и т. д.).

При наборе новых сотрудников необходимо:

• определить требования к работе с помощью анализа задач и ответственности;
• описать функции и сделать список необходимых качеств кандидата;
• рассмотреть вопрос и принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров;
• изучить полученные заявки, назначить встречи и собеседования с кандидатами на должность;
• на основе рекомендаций, результатов собеседования и тестов сделать правильный выбор кандидата.

Правильно проведённая оценка эффективности работы кадров на предприятии позволяет активизировать персонал и помогает верно осуществлять кадровое планирование. Результатом оценки может быть вознаграждение, обучение, переобучение, карьерный рост и т. д. Система оценки кадров включает три группы проблем:

1. Содержание труда, т. е. оценка результатов труда, оценка самого труда и оценка работника);
2. Правильный выбор методов оценки, т. е. выявление признаков, требующих оценки и их измерение;
3. Процедура оценки.

Основным показателем эффективного управления является целостность системы управления персоналом. Добиться такой целостности можно за счёт осуществления следующих мер:

• разработка более чётких целей организации;
• разработка системы моделирования идеального поведения работников организации;
• эффективная координация в работе подразделений по управлению кадрами;
• взаимодействие специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями.

Эффективность управления персоналом не может рассматриваться вне связи от экономической оценки эффективности управления в целом. Оценки эффективности совершенствования управления могут использоваться: при выборе направлений рационализации управления, проектных альтернатив в рамках избранного направления рационализации, при создании систем стимулирования, при оценке кадров и др.

Анализ проблемы экономических оценок эффективности управления позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

• критерии экономической оценки эффективности совершенствования управления производством;
• эффекты от совершенствования управления как описания изменений в управлении.

Для совершенствования системы экономической безопасности предприятия возникла необходимость формирования базиса или основы этой процедуры. Основу должны составлять разработанные и научно обоснованные показатели, охватывающие практически всю организацию.

Наивысшая степень экономической безопасности предприятия достигается при условии, если комплекс показателей, оценки эффективности работы организации, находится в определённых пределах, а пороговые значения одного показателя достигаются не в ущерб другому. Такие показатели должны быть разработаны во всех сферах деятельности предприятия в том числе и в кадровых службах. Если происходит приближение величины показателя к предельно допустимой норме, то это свидетельствует о возможной угрозе экономической безопасности предприятия или вступление в зону нестабильности и риска.

Таким образом, на предприятии основным ресурсом является персонал. Экономическая безопасность предприятия это не однажды достигнутый результат, а постоянный процесс. Данный процесс должен быть направлен на стабильность работы предприятия, а также на своевременное предотвращение нежелательных операций со стороны сотрудников и решений со стороны руководства. Создание нормального психологического климата в организации и комфортных условий для работы однозначно влияет на систему безопасности предприятия, а значит более грамотное управление человеческими ресурсами, несомненно, повысит уровень его экономической безопасности.

Анализ системы управления персоналом

1. Агишева А.Н.

Повышение конкурентоспособности организации на основе управления персоналом на примере ПАО «Сбербанк»

1. Кузнецова И.Р.

Инновации в сфере управления персоналом

1. Буланова В.О.

Источник: novainfo.ru

Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала

Статья, опубликованная в журнале «Мир климата» № 89, была посвящена таким современным инструментам стратегического управления компанией, как бизнес-планирование и бюджетирование. В настоящей статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления.

В процессы стратегического планирования, бюджетирования и управления, кроме топ-менеджеров и акционеров, обычно вовлечен наиболее квалифицированный персонал компании. Кроме того, в число заинтересованных лиц и участников этих процессов входят потребители товаров и услуг компании, кредиторы и внешние инвесторы. Все эти люди так или иначе заинтересованы в успешном осуществлении стратегических целей компании.

Но у каждой группы участников процесса существуют свои цели и ожидания, реализация которых является некой гарантией успешного достижения компанией намеченных целей (см. таблицу).

Таблица

Заинтересованная группа Ожидания и цели

Акционеры	Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент компании	Денежное вознаграждение, престиж, власть, карьера
Персонал	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе, карьера, рост квалификации
Потребители	Качество продукции, качество обслуживания, конкурентная цена
Кредиторы и инвесторы	Проценты, гарантии выплаты суммы кредита

Внимательно проанализировав таблицу, легко заметить, что цели и ожидания различных групп весьма противоречивы, а иногда и прямо противоположны. Соответственно, и их реализация будет оказывать неоднозначное влияние на результаты работы компании.

Практика стратегического планирования и управления давно показала, что человек является самым слабым звеном в управлении бизнес-процессами в силу нестабильности, непредсказуемости, а зачастую и нелогичности его поведения в различных ситуациях.

Человек, а тем более группа людей — это не механизм, и нельзя гарантировать их слаженную, стабильную, бесперебойную и безошибочную работу в течение длительного времени.

Принятие человеком ошибочных, алогичных и непредсказуемых решений при взаимодействии с организационно-техническими системами принято называть человеческим фактором. Этот термин пришел из инженерно-технических областей знания и в настоящее время широко используется в управлении.

Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия или принимает ошибочные решения, расценивая их как верные или наиболее подходящие к конкретной ситуации.

Проявление человеческого фактора при управлении бизнес-процессами может происходить:

• из-за недостатка информации у лиц, принимающих решения и исполнителей;
• по причине отсутствия уверенности в успехе предпринимаемых действий;
• в силу влияния внешних факторов, вызывающих стрессовое состояние;
• в ситуациях, когда уровень психологической подготовки человека не соответствуют сложности решаемых задач;
• из-за незаинтересованности в результатах труда.

Существует также вероятность сознательного принятия персоналом решений, противоречащих стратегическим планам и целям компании, однако анализ причин и последствий такого поведения выходит за рамки настоящей статьи.

Говоря о большой значимости персонала компании в обеспечении реализации ее стратегических целей, нельзя не упомянуть о некоторых особенностях труда в современных условиях.

Во-первых, от персонала требуется наличие высочайших профессиональных навыков.

Во-вторых, современный труд стал менее рутинным, очень высока доля интеллектуальной составляющей труда, требующей от работника кроме профессиональных знаний еще и широкого кругозора, умения логически и самостоятельно мыслить.

В-третьих, поиск эффективных путей достижения стратегических целей — задача творческая, требующая большой самоотдачи и самоконтроля и не укладывающаяся в рамки линейных структур управления «Руководитель — Подчиненный».

В-четвертых, необходимость оперативно реагировать на изменения внешних условий в конкурентной среде требует умения быстро принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях.

В-пятых, сегодня недостаточно быть просто квалифицированным специалистом, необходимо умение работать в команде, быть готовым к компромиссам.

В-шестых, работа перестала быть только источником существования, теперь это еще и возможность самовыражения и самореализации.

Кроме перечисленных особенностей труда нельзя не упомянуть об огромной роли ключевых фигур, обеспечивающих устойчивость бизнеса. Нередко уход из компании одного человека вопреки тезису о том, что не бывает незаменимых людей, способен привести компанию к краху. Поэтому и цена труда таких топ-менеджеров, и их влияние на реализацию стратегий компании очень высоки.

Все эти факторы говорят нам о том, что работа с персоналом — это еще один инструмент стратегического управления, стоящий в одном ряду со структурированием компании, бизнес-планированием, бюджетированием и некоторыми другими инструментами. Недаром в крупнейших иностранных компаниях — лидерах мирового бизнеса огромное внимание уделяется Human Resource Management ( HRM , управлению человеческими ресурсами), основная задача которого максимально направить деятельность персонала на достижение стратегических целей компании.

Одним из важнейших аспектов работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Набор современных методов мотивации достаточно велик. Это и страх потери работы, и финансовые стимулы, и создание для работника возможности самореализации, карьерного роста, и моральные стимулы, и предоставление возможности профессионального обучении, и так называемая социальная мотивация.

При этом, по мнению ведущих экспертов в области HRM , мотивация не терпит массового, шаблонного подхода ко всему персоналу. Это процесс сугубо индивидуальный, поскольку одни и те же методы оказывают различное влияние на разных людей. Кроме того, большую проблему для руководителя составляет неочевидность мотивов — очень трудно предугадать какие мотивы подействуют на персонал, а какие нет. Основываясь на работах Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Джона Адамса «Теория справедливости», Клейтона Альдерфера «Теория мотивации», «Теория потребностей», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Макклелланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты по финансовому менеджменту и теории мотивации предлагают ряд правил, соблюдение которых позволит построить эффективную систему мотивации персонала компании и частично компенсировать противоречия в целях и ожиданиях различных участников процесса реализации стратегических целей:

• ставить перед персоналом четкие, реально достижимые цели, в достижении которых работники должны быть индивидуально заинтересованы;
• добиваться осознания работником важности его работы для успешной деятельности всей компании;
• своевременно и полно информировать работников о текущих и стратегических планах компании;
• регулярно оценивать результаты работы, объяснять работникам причины неудачных решений и действий;
• вовлекать в процесс управления компанией как можно более широкий круг лиц;
• вознаграждать работников соразмерно затрачиваемым ими усилиям;
• обеспечить сотрудникам определенную независимость в принятии решений на их участке работы;
• гарантировать работникам возможность развития профессиональных навыков и перспективы карьерного роста;
• обеспечить комфортные условия труда, включая охрану труда и взаимодействие с другими сотрудниками;
• воспитывать в работниках чувство коллективизма и корпоративный дух.

Материальные способы мотивации успешно применялись еще на советских предприятиях, и их эффективность никогда не ставилась под сомнение — материальное стимулирование хорошо работало во все времена и при любом общественно-политическом строе. Основой этих способов являлась гибкая система оплаты труда. Самым распространенным способом реализации такой системы были денежные выплаты за выполнение поставленных задач или достижение определенных целей. Иными словами — это была некая система премирования.

В современных условиях эта система получила свое развитие и дополнилась комиссионными выплатами, когда работник получает некий процент от реализованных им товаров и услуг, и специальными индивидуальными вознаграждениями, когда работник получает выплаты от топ-менеджмента или собственников компании за особые достижения в своей работе.

Особая роль сегодня отводится нематериальным способам мотивации, таким как:

• льготный график работы;
• возможность приобретения товаров компании по льготным ценам, оплата медицинской страховки, мобильного телефона, компенсация транспортных расходов, ссуды под низкий процент, бесплатное питание;
• корпоративные и индивидуальные зарубежные поездки, в том числе и для членов семей;
• предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
• улучшение условий работы, предоставление отдельного кабинета или служебного автомобиля.

Универсальных рекомендаций по построению эффективной системы мотивации работников не существует, поскольку применяемые методы стимуляции носят в значительной степени ситуационный характер и должны соответствовать структурным особенностям компании. Вместе с тем правильный учет человеческого фактора при построении бизнес-процессов и создание эффективной системы мотивации персонала способны дать топ-менеджерам и собственникам компании еще один мощный инструмент для реализации стратегии развития компании.

Источник: mir-klimata.info

Человеческий фактор в эффективности продаж

И это абсолютно правильная тактика. Но… Что такое розничная торговля? Это ОБМЕН. Товарно-денежный, информационный, эмоциональный и пр. А значит — это ДИАЛОГ.

Не монолог, и даже не презентация себя любимых и своего самого лучшего товара в мире. Именно диалог. Потому что человек, который участвует в диалоге, является самой, что ни на есть, заинтересованной стороной этого обмена. Он не может быть невосприимчивым к этому процессу. Так как же сделать этот диалог интересным для потребителя и полезным для себя?

Эффективная акция – все «по-честному»

Традиционные маркетинговые инструменты для повышения эффективности продаж в розничных предприятиях хорошо известны:

• специальная цена и специальное предложение (скидка на товар, наличие эксклюзивного или дефектурного товара);
• совмещенная продажа (купите два разных товара по цене полутора);
• дополнительное количество товара бесплатно (купите две упаковки и получите третью бесплатную в подарок);
• купонаж и возмещение с отсрочкой (купите у нас 9 упаковок, получите 10-ю в подарок, бонусная или балльная система);
• подарок (купите средство для похудения, в подарок получите массажную щетку);
• образцы (можно применять как средство поощрения за покупку, так и как рекламные материалы – пробники);
• система дисконтирования (стандартная и накопительная система скидок, иногда используется в тандеме с розничными предприятиями другого рынка).

Все эти методы являются вполне действующими и привлекательными для потребителей. Обращаем ваше внимание на то, что выбрать только один метод было бы неправильным. Именно сочетание методов и правильная «продажа» какой-либо услуги – путь к успеху. Ведь покупателю совсем не обязательно знать, что акция с дополнительным товаром или бесплатной упаковкой – это следствие чрезмерного товарного запаса аптеки или реализация «неходового» товара. И зачастую купонный метод – это недоработанное программное обеспечение, которое не позволяет реализовывать систему накопительного дисконта.

Что важно в проведении акций:

• четкое понимание целей, которых вы хотите достичь;
• на какую целевую аудиторию рассчитана эта акция;
• какие маркетинговые ресурсы будут задействованы в проведении акции;
• каким методом будет предоставлена информация покупателю;
• позволяют ли это сделать ресурсы аптеки.

Итоги акции необходимо подводить и анализировать. Это и есть стратегическое управление.

Еще одно важное напоминание: ни один коммерчески эффективный ход не способен заменить всего один раз испорченную репутацию. Сложно вернуть клиента, если в процессе акции ему что-то пообещали и не сделали, убедили в покупке товара, качество которого, мягко говоря, оставляет желать лучшего, объявили дисконтные карты аннулированными, вручили подарочную упаковку с препаратом истекшего срока и т.п.

И наконец, необходимо отметить особо важную роль «первостольника» в эффективности такого мероприятия. Ведь сотрудник «первого стола» – это и есть главный проводник ВСЕХ типов обмена и владелец самой важной информации в диалоге с покупателем.

Сила личных продаж

Как ваш персонал настроен на общение с клиентами? Ведь важно уметь не только четко формулировать собственное предложение на запрос, а заинтересовать потребителя, разжечь в нем любопытство, чувство новизны и удовольствия. Ключевым моментом является умение продать услугу.

Способ обслуживания клиентов, настоящих и будущих, должен соотноситься с их потребностями и удовлетворять их любопытство. Таким образом, в любой продаже первична услуга, предмет продажи — вторичен. В основе этого, прежде всего, стоит внутренняя честность рынка, руководствуясь которой настоящий предприниматель никогда не подумает о том, чтобы «заговорить», сбить с толку клиента. Продолжительный и стабильный успех сопутствует тем, кто настроен на уважение и преданное обслуживание клиента. А самая распространенная ошибка системы личных продаж в аптеке – это нежелание прислушаться к потребностям посетителя.

Для того чтобы инструмент личных продаж работал с наибольшей эффективностью, необходимо не только набрать персонал, соответствующий поставленным задачам (учитываются как личные качества – коммуникабельность, ответственность, интеллект, так и опыт, образование), но и обучить его (а лучше – периодически обучать!).

Рецепт успеха продаж прост: если существуют люди (кроме вас), которые могут выгадать что-нибудь от посещения вашей аптеки, то ваша аптека хороша! Запомните слово «выгода». Вы продаете «выгоду» для потребителей, а не просто некие товары с замечательными параметрами. Майк Саутон и Крис Уэст в своей книге «Заметки на салфетках», которая совсем недавно вышла в переводе на русский язык, представили следующую иерархию выгод для потребителей любого продукта (по мере убывания ценности этой самой выгоды):

1) сохраняет деньги, решая проблему новым способом;

2) сохраняет деньги, решая проблему традиционным, но более дешевым способом;

3) качество сервиса – «вещественный уровень», гарантии и т.д.;

4) качество сервиса – «невещественный уровень», с вами приятно иметь дело;

6) чистая цена («Предлагаем не бог весть что, но зато недорого»).

Первое правило личных продаж – понимать, чего хочет покупатель. Второе – досконально знать свой продукт и его преимущества. Как только достоинства вашего продукта придут в соответствие с потребностями покупателей, вы начнете продавать.

Так ли вездесуща реклама?

Бывали ли у вас ощущения, что вы растратили уйму средств на различные способы привлечения внимания и… результат, который вы получили, был очень скверным?

Вот, например, вы решили работать с рекламным агентством. Директор показывает наброски эффектной рекламной кампании, которую они разрабатывают для вашего продукта, и вы принимаете предложение. Рекламный мир бурно обсуждает креативное решение задачи, а объемы ваших продаж… не растут!! Закономерный вопрос: «Зачем мы тратим такие деньги, если в результате ничего не получаем?».

И тут вам говорят о важности завоевания «доли в сознании потребителей — ключевого момента рекламной и маркетинговой стратегии», а для этого требуется определенный период времени… Все, что нужно для такого маркетинга, это деньги. От вас не требуется ни творческого подхода, ни сообразительности, ни опыта. Но главное в том, что такие затраты просто не окупают себя. Ваш маркетинг будет обходиться дороже, чем те деньги, которые он сможет принести. У вас есть возражение? Тогда ответьте на следующие вопросы:

1. Что происходит с вашими продажами после очередной рекламной кампании? Они растут? Если да, то почему вы не рекламируете свое предложение чаще, больше, активнее?
2. Вы хоть раз анализировали соотношение затрат и результатов? Знаете ли вы, сколько ваш маркетинг потребляет и сколько приносит?
3. Читает ли хоть кто-нибудь ваши рекламные буклеты и корпоративные издания? Когда вы в последний раз слышали положительный отзыв о них? И самое главное: когда в последний раз они смогли вдохновить кого-то на покупку в вашей аптеке? Смогли ли повлиять ваши буклеты хотя бы на одну-единственную покупку? А если нет, то почему?
4. Кто-нибудь посещает вашу Интернет-страницу? Сколько у вас посещений? А сколько было покупок после этих посещений? Есть ли у вас какая-нибудь стратегия присутствия в Интернете, или вы просто потратили деньги на дорогой сайт со всей этой забавной анимацией и вас распирает чувство гордости при собственном его посещении?