Павел Ефремов: «Главная задача предпринимателя — не свалиться в долговую яму. От нее может не спасти даже личное банкротство. Если шансов на спасение мало, нужно закрыть дело, как бы ни было жаль».
Павел Ефремов, заместитель председателя правления Банка «Нейва»:
— Кризис 2020 г. отличается от всех, что мы пережили в предыдущие десятилетия. Потому что он имеет не только и не столько финансовую природу. С финансами в России и в мире все в целом хорошо. Доллар и евро подорожали из-за ослабления цена на нефть, но не так резко, как это было в 2014 году.
К тому же уже происходит откат на фоне все-таки заключенной странами — участниками ОПЕК сделки по сокращению добычи нефти. Но коронавирус и связанный с ним карантин тормозят многие производственные и потребительские процессы.
Как подписывать людей в сетевой бизнес? Основные проблемы в МЛМ.
Если карантинные меры не будут затяжными, мы выйдем из кризиса без серьезных потерь, так как есть резервные фонды и более-менее налажено импортозамещение.
Однако в бизнесе нужно всегда ориентироваться на самый негативный сценарий, который случится, если карантин затянется надолго. Тогда проблемы будут нарастать, как снежный ком.
Вот пример — уже сегодня многие компании из сегмента малого бизнеса (торговля, общепит, кафе и пр.) стали практически банкротами, так как у них нет резервных фондов для оплаты месяца, а то и двух-трех месяцев простоя, а также возможности привлекать кредиты по ставке 0% (почему — скажу чуть позже). Соответственно, сотрудники этих компаний остаются без денег.
Не секрет, что у нашего населения сегодня крайне высокая закредитованность — но теперь многие люди не смогут оплачивать кредиты, банки получат просрочку в миллиардных размерах, перестанут кредитовать и перекредитовывать бизнес, а это спровоцирует новую волну банкротств. Спрос на все упадет, и пострадают те отрасли, которые сейчас вроде бы не задеты кризисом: от производителей одежды до застройщиков и предприятий оптовой торговли. А там недалеко и до сырьевиков.
Неизвестно, кто в итоге останется на плаву. Другими словами, всех нас может ждать глобальный кризис производства и потребления.
О поддержке банками бизнеса
В условиях кризиса общество накладывает на банки явно завышенные социальные ожидания. Людям кажется, что у банков есть неиссякаемые финансовые ресурсы, а потому в сложной ситуации они обязаны давать деньги всем, кто попросит, причем бесплатно. Конечно же, это не так.
Банк — коммерческая структура, которая зарабатывает, управляя чужими деньгами, тогда как доля его собственных средств невелика. Поэтому рассчитывать на то, что банки завтра начнут раздавать невозвратные кредиты — наивно. Ни один банк не может позволить себе такого ни за свой счет, ни тем более за счет клиентов, перед которыми у него есть финансовые обязательства.
КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ПОРА ЗАКРЫВАТЬ БИЗНЕС | Надо ли закрывать бизнес, если не идет
Безусловно, банки поддерживают своих корпоративных клиентов всеми возможными способами. Продолжают выдавать кредиты, формируют льготные программы обслуживания, готовы обсуждать с компаниями, работа которых оказалась нарушена из-за кризиса, индивидуальные условия и риски.
О финансовых антикризисных мерах
Кредитные каникулы, введенные государством — не панацея от кризиса. В ней содержится много ограничений. Во-первых, их срок составляет всего полгода. Во-вторых, рассчитывать на них может бизнес из ограниченного количества наиболее пострадавших отраслей (туризм, логистика, транспорт и другие). В-третьих, размер кредита ограничен.
Так, ИП могут получить сумму только до 300 тысяч рублей. К тому же компания должна иметь документально подтверждённое падение доходов от 30% — банк обязан это проверить по базам ФНС и ПФР.
Кредит под 0% годовых — тоже антикризисная мера, которую бизнесу следует использовать крайне осторожно. Нужно очень четко осознавать: любой кредит, даже очень дешевый, рано или поздно придется возвращать. Поэтому перед обращением в банк нужно очень грамотно оценить все источники доходов компании, как настоящих, так и будущих. Если их недостаточно и закрыть кредит будет нечем — обращаться в банк не стоит, какой бы заманчивой ни была ставка.
Кредит поможет решить локальную проблему (например, выдать зарплату сотрудникам), но в последствии создаст значительно большие финансовые трудности.
Об уроках кризиса
Сегодня каждому бизнесу нужно крайне серьезно оценить дальнейшие перспективы и не паниковать. Как надолго все затянется, не знает никто, и в этой ситуации главная задача предпринимателя — не свалиться в долговую яму. В трейдинге существует термин «стоп-лосс» — он означает, что настало время фиксировать убытки и перестать ждать роста актива, так как он может упасть еще больше, а убытки — вырасти.
В обычной жизни аналогичный смысл содержит выражение «Слезь с лошади — она уже сдохла». Если бизнес падает и мало шансов на его спасение, нужно выйти из него, не наделав долгов. От них может не спасти даже личное банкротство (помните о принципе субсидиарной ответственности контролирующего лица — она числится за человеком вплоть до ее погашения, даже если он признан банкротом как физлицо!). Нужно закрыть дело, как бы ни было жаль потраченного времени и усилий. В таком случае, не обремененный долгами предприниматель рано или поздно сможет начать все заново!
Как я уже говорил, нынешний кризис довольно самобытен, а значит он породит немало оригинальных бизнес-кейсов. Это будут истории как крупного успеха, так и провала. Пока есть три главных тренда — снижение потребительского спроса из-за сокращения доходов, изменение модели потребления (меньше тратим, больше копим на чёрный день), и девальвация рубля (цены на нефть нестабильны и скорее всего будут дальнейшие сюрпризы с курсом отечественной валюты).
Исходя из этих факторов, бизнесу нужно задуматься об удешевлении своих продуктов и сервисов, а также возможности перевода продаж в онлайн, чтобы подстроиться под новое потребительское поведение. Пока в этом плане наиболее серьезные изменения бизнес-модели ждет сектор общепита. Также стоит обратить внимание на экспорт продуктов и услуг — ослабление рубля даёт хороший шанс выйти на зарубежные рынки с интересными ценовыми предложениями; главное — обеспечить необходимое для этих рынков качество и дождаться восстановления спроса после пандемии и всех ограничений по карантину.
Колонка написана по итогам Евразийской недели бизнеса — 2020
Источник: www.dk.ru
Бизнес не растет: что делать собственникам?
Какой должна быть политика владельцев бизнеса в условиях стагнации экономики?
То, что многие восприняли как затянувшийся кризис, в действительности – новая экономическая реальность России. Предпринимателям не стоит себя обманывать, но стоит адаптироваться к изменившимся условиям. Какие компетенции необходимо развивать? Какие факторы учитывать? Как снижать удельные издержки на единицу продукции без потери качества?
Об этом и многом другом Executive.ru побеседовал со Святославом Бирюлиным.
Executive.ru: Святослав, какие проблемы, по вашему мнению, сегодня наиболее актуальны для топ-менеджеров и владельцев компаний среднего размера?
Святослав Бирюлин: На мой взгляд, главная проблема, которая сейчас стоит перед топ-менеджерами и владельцами компаний – это отсутствие компетенций, которые необходимы для работы на современном рынке. Это, прежде всего, компетенции в маркетинге, продажах, эффективности. Долгие годы мы наблюдали интенсивный рост рынка, а затем спад, ошибочно воспринятый как временный кризис, который нужно просто переждать. Во многих компаниях это не побудило владельцев, руководителей к наращиванию необходимых компетенций. Более или менее появились компетенции в финансах и управлении персоналом, но во всем, что касается маркетинга, продаж, эффективности организации (логистики, производства, управлении внутренними процессами), компетенций катастрофически не хватает.
Executive.ru: Некоторые эксперты дают оптимистичные прогнозы, предрекая экономический рост. Вы с ними не согласны?
С.Б.: Я думаю, что они выдают желаемое за действительное. Я не вижу предпосылок для роста. Внешний политический фон остается крайне – неблагополучным. Пока неизвестно, как ситуация изменится после президентских выборов 2018 года. Уже понятно, что санкции – это на годы.
Внутренние ресурсы? Неясно, откуда они возьмутся у нашей страны. Я считаю, что если ситуация и станет лучше, то просто потому, что плохо не может быть долго. Кризис – это краткосрочное явление. А улучшение будет происходить черепашьими темпами, на доли процента в год. Прежнего изобилия и благополучия в любом случае уже не будет.
Нынешняя ситуация – это новая норма экономики, она будет такой еще десяток лет точно. Возможно, с небольшим приростом при самом оптимистичном сценарии.
Executive.ru: Почему для компаний сейчас так важен поиск уникального или хотя бы улучшенного торгового предложения?
С.Б.: Это связано с тем, что огромное количество товаров сейчас «коммодитизируется». Мы наблюдаем это на самых разных рынках. Постепенно качество товаров, предлагаемых различными производителями, и их потребительских свойств начинает сближаться до степени смешения. На многих рынках уже очень сложно выделиться в продукте как таковом.
Автомобили среднего класса уже крайне незначительно отличаются по комплектации от автомобилей класса люкс. И большое количество потребителей уже не хочет переплачивать за значок на капоте. Маркетологи говорят, что идея УТП как уникального торгового предложения уже умерла. Если придумать что-то новое, это будет быстро скопировано.
Поэтому речь сейчас идет об улучшенном торговом предложении. Но и его уже не удается найти в какой-то одной нише, его нужно создавать вокруг каких-то мелочей, деталей. Не вокруг самого товара, а чаще всего вокруг сервиса.
Executive.ru: Можете ли вы привести удачный пример улучшенного торгового предложения?
С.Б.: Первый удачный пример – производственная компания «Технониколь». Она выстроила стратегию вокруг низкой цены при хорошем качестве товара, которой она добивается при помощи очень высокой внутренней эффективности работы организации. При этом они оказывают очень качественный сервис своим дилерам и дистрибуторам, с ними комфортно работать.
И они достаточно глубоко контролируют сбытовые цепочки. У «Технониколь» сложный товар – утеплитель, наплавляемая кровля и др. Такому товару сложно создать УТП. Поэтому все закручено вокруг удобства и низкой цены.
Второй пример – «Додо Пицца». Конечно, сама по себе пицца должна быть вкусной. Но я очень сомневаюсь, что можно добиться преимущества за счет уникальных вкусов. Во-первых, их легко скопировать. Во-вторых, потребитель пиццы не ждет уровня высокой кухни.
А вот качественный сервис, то есть умение доставлять быстро – это важно и это сложно сделать. Но «Додо Пицца» с этим успешно справляется и благодаря этому растет. К тому же компания создает для своих партнеров, франчайзи такие условия, при которых те могут действительно зарабатывать. Соответственно, они лояльны «Додо Пицца», работают по стандартам, не стремятся их нарушать.
Executive.ru: Всегда ли поиск улучшенного торгового предложения лежит в области сервиса? Как его искать?
С.Б.: Прежде всего, у компании должна быть развитая функция маркетинга. Без этого компания действует вслепую. Без этого не может быть никакого УТП. Конечно, можно случайно угадать, но вероятность этого очень невелика. Нужно гораздо глубже, чем раньше, понимать, что нужно потребителю. Потребитель теперь в основном покупает категории: просто хлеб, просто шампунь и т.д.
Он все меньше дифференцирует, поэтому производителю все сложнее дифференцироваться. На первый план начинает выходить удобство покупки, возможность совершить покупку с мобильного устройства, купить быстро, недорого, с доставкой в удобное время. Поэтому я считаю, что в УТП все большую и большую роль играет сервис. Хороший сервис скопировать очень сложно.
Это зачастую не удается даже компаниям с большими деньгам. Соответственно, тот, кто сумеет раньше преодолеть проблему с качеством сервиса, сможет дольше наслаждаться своим конкурентным преимуществом.
Executive.ru: Что конкретно для этого должен сделать топ-менеджер или собственник? Сфокусироваться на развитии функции маркетинга? Или требуется что-то еще?
С.Б.: Сфокусироваться на функции маркетинга – это однозначно. Допустим, собственнику, топ-менеджеру, сотрудникам удалось найти какие-то уникальные вещи, за счет которых можно отстроиться. Следующий этап – это умение воплотить идею на практике. А это пока большая проблема для российских компаний.
Совершенствование внутренних процессов, как текущих, так и новых – это тоже большая проблема. Российские предприниматели очень креативны, у них часто рождаются отличные идеи, которые они потом не могут реализовать.
Соответственно, нужно обязательно заниматься вопросами операционной эффективности и делать это каждый день. Нанимать людей, которые умеют это делать, привлекать консультантов, которые помогают выстроить процессы и внедрять проектный менеджмент. То есть делать так, чтобы все задуманные проекты осуществлялись вовремя с требуемым результатом и не выходили за рамки бюджета. Это сложно, это серьезная работа, которую предприниматели в России не очень любят делать, потому что здесь требуется не столько креативность, сколько системность и последовательность. Каждый день трудиться над тем, чтобы сегодня компания работала чуточку лучше, чем вчера.
Executive.ru: Что делать, если собственник чувствует, что не сможет выполнять такую системную, не творческую работу?
С.Б.: Тогда ему нужно найти директора, управляющего, который будет выполнять такую работу. Наделить его соответствующими полномочиями и поддерживать. То есть поделиться с ним в какой-то степени властью. Может быть, оставив за собой функции стратегических поисков развития. Найти квалифицированных специалистов для решения подобных задач – это, кстати, тоже проблема.
Потому что они много лет не были востребованы. Их мало. Откуда им взяться, если не было спроса? По моим наблюдениям, с этой проблемой более или менее успешно справлялись компании, у которых была одна общая черта – они очень много вкладывали в обучение и развитие персонала, не жалели на это ни времени, ни денег. Что толку, если собственник самый умный в компании?
Умными должны быть все.
Executive.ru: Допустим, креативный собственник нанимает директора, который компенсирует его неспособность к системной работе. Но это будут два совершенно разных по характеру, по темпераменту, по складу ума человека. Насколько легко им будет ужиться вместе?
С.Б.: Это сложно. Это тоже очень важно, я много писал о том, что собственник бизнеса – это профессия. Это не только человек, который придумал и реализовал на практике бизнес-идею. Что хорошего, если бизнес просуществовал десяток лет, а потом не смог адаптироваться к новым условиям?
То есть либо собственник должен сам стать генеральным директором, если у него к этому душа лежит, либо он должен понять, чего он делать не хочет или не может, и дать соответствующие полномочия и права тому, кто будет это делать за него. Возможно, ему будет сложно ужиться с таким человеком, поэтому потребуется очень большая работа над собой. Предприниматель должен осознать, что если он хочет быть эффективным как собственник, он должен научиться доверять этому человеку, научиться не вмешиваться в то, в чем сам не разбирается и т.д. И я знаю достаточно российских предпринимателей, которым на это хватит и ума, и силы воли.
Executive.ru: Многие руководители говорят, что страдают от отсутствия компетентных людей на рынке труда. Как вам кажется, эта проблема действительно так остра или руководители в чем-то заблуждаются?
С.Б.: С одной стороны, действительно, эта проблема стоит очень остро. Потому что многие годы, с тех пор, как в России появился свободный рынок, профессионалы были не нужны. Люди средних способностей и знаний добивались успеха, просто потому что рынок был для них благоприятным.
А решать проблему нехватки профессионалов можно только одним способом – выращивать компетенции внутри компании. Например, в «Технониколь» практически невозможно попасть на руководящую должность извне. Компания очень много тратит на обучение и развитие руководителей, там соответствующая культура. Надо брать способных людей и развивать их за свой счет.
Даже с риском, что они могут уйти и эти вложения не окупятся. Это неизбежный предпринимательский риск. Да, это очень тяжелый и длительный процесс. Но рынок труда, к сожалению, не таков, чтобы можно было выйти и купить быстро и недорого классного профессионала.
Executive.ru: А что вы называете «умной операционной эффективностью»?
С.Б.: Я считаю, что умная операционная эффективность – это то, что ведет именно к эффективности. Когда мы начинаем говорить об этом с предпринимателями, часто выясняется, что они смотрят на эффективность как на снижение издержек. А это, на мой взгляд, очень узкий подход. Эффективность компании определяется не столько низкими издержками как таковыми, сколько удельными издержками, то есть издержками на единицу продукции. А предприниматели оценивают какие-то проекты по повышению эффективности и снижению издержек в абсолютном выражении.
Пересчитать на единицу продукции, на одну транзакцию, на одну отгрузку, на одну продажу – это гораздо правильнее. Но снижение издержек – это еще не самое важное. Самое важное – это способность компании создавать ту ценность, благодаря которой она существует и благодаря которой ее клиенты у нее что-то покупают за меньшую цену, за меньшее время, с лучшим качеством.
Умная эффективность может быть в компаниях, в которых, в первую очередь, четко сформулирована клиентская ценность, то самое УТП, которые ясно понимают, какие особенности продукта (который нужно понимать шире, не как физический товар) являются для нее ключевыми, и доставляют эту ценность потребителю именно в том виде, в каком он хочет, и по той цене, которую он готов заплатить. Это и есть эффективная компания. А не та, в которой постоянно снижаются издержки. Издержки могут вырасти, но самое главное, чтобы продукт, ради которого потребитель вступает в коммуникацию с компанией, был очень высокого уровня.
Executive.ru: Как добиться снижения удельных издержек на единицу продукции, не потеряв качество или даже повысив его? Всегда ли это в принципе возможно?
С.Б.: Я думаю, это возможно в большинстве случаев. Самое главное, что сейчас в России крайне мало предприятий, где этим занимаются системно. А если этим системно не занимались последние несколько лет, значит, там есть огромные возможности для улучшения. Для решения этой задачи нужна очень кропотливая работа по картированию всех потоков.
Это касается как производственных, так и непроизводственных компаний. Технология картирования потоков позволяет четко понять, каким образом движется продукция, информация внутри этого процесса создания ценности, сколько времени что занимает. Когда эту работу делаешь системно, очень быстро начинаешь замечать, где можно что-то улучшить. Это процесс, который нельзя остановить. К тому же у любой компании есть какой-то ресурс и изменение его загрузки может стать источником повышения эффективности.
Executive.ru: Какую роль играет диджитализация в деле снижения удельных издержек без потери качества? Какие инструменты и технологии сейчас доступны руководителям компаний?
С.Б.: Это различные системы, имеющие самый разный функционал. Например, связанный с логистикой – программы, которые позволяют оптимизировать маршруты. Они позволяют снизить удельные издержки на перевозки без какой-либо потери качества. Даже с выигрышем в качестве, потому что ваши сроки доставки товара станут более предсказуемыми.
Программы, которые нужны для обработки информации. Например, колл-центры, чат-боты, которые позволяют снизить издержки на простые операции. Даже элементарное переведение заказов в интернет позволяет сократить число людей и снизить число ошибок.
Существует большое количество программ для автоматизации производства, помогающих значительно повысить эффективность за счет выдачи большего количества продукции в единицу времени. В интернет-торговле это все, что касается рекламы – от программатики до анализа данных. То есть компании, у которых по крайней мере один из каналов находится в интернете, благодаря цифровым технологиям получают колоссальные возможности по анализу данных, созданию уникальных предложений для клиентов, уникальных программ лояльности для разных групп клиентов. Это все позволяет снизить издержки и повысить продажи.
Executive.ru: Вы утверждаете, что увлечение цифровыми каналами сбыта не всегда себя оправдывает, не всегда применяется правильно, и потому не оправдывает ожидания. Что делать компаниям?
С.Б.: Я считаю, что холодные звонки и активные продажи хоронить рано. Хотя это зависит от отрасли. Я не очень верю, что можно подавать что-либо частным лицам, звоня им на мобильные телефоны. Вот это действительно уже устаревшая технология. А вот в B2B активные продажи и холодные звонки никуда не делись.
И будут существовать еще долго. Одна оптовая компания долгое время пыталась использовать цифровые каналы: давала рекламу в «Яндекс.Директ». Но их потребители, мелкие оптовые компании, ничего не ищут в интернете, потому что регулярно получают коммерческие предложения от других крупных оптовых компаний. Многие выбирают не совсем правильные цифровые каналы из-за их простоты.
Что делать компаниям? Понимать, что так или иначе взаимодействие с потребителем должно быть активным. Если говорить о B2C, то цифровые технологии дают компаниям возможность установить более индивидуальные отношения с потребителями. Компании ведут блоги, рассказывают истории, выстраивая вокруг этого коммуникации с потребителем.
Это не прямое предложение товара со скидкой, а более опосредованный метод воздействия. Я думаю, со временем на передний план будут выходить все боле сложные формы взаимоотношений с потребителем. Я не хочу сказать, что реклама умерла, она еще долго будет жить. Но пробиться к потребителю при помощи таких прямых средств как реклама становится все сложнее.
Поэтому более скрытые и сложные формы контакта с потребителем – это будет трендом. Собственно говоря, этот тренд уже проявился.
Источник: www.e-xecutive.ru
5 стадий кризиса компаний: как заметить, что начался упадок, и вовремя его предотвратить
Прочитав статью, вы узнаете основные стадии кризиса компании . На примерах крупных организаций мы рассмотрим симптомы упадка бизнеса — от первых тревожных «звоночков» до масштабных изменений, которые невозможно игнорировать. Узнав принципы, по которым деградирует большинство компаний, вы вовремя заметите негативные тенденции развития вашего бизнеса. И сможете принять меры на ранней стадии, не допустив разорения.
Основные стадии кризиса компании
Крах компании не происходит внезапно — это всегда поэтапный, поступательный процесс. Негативные изменения, незаметные на фоне благополучия бизнеса, могут длиться годами. Сотрудники теряют дисциплину, топ-менеджеры — хватку, то там, то здесь случаются мелкие ошибки. Если руководство считает незначительные промахи стечением обстоятельств, не принимает меры по их устранению, проблемы множатся, как снежный ком.
Со временем количество сбоев достигает критических показателей, и бизнес идет на дно.
Ослабление бизнеса и заболевание организма похожи тем, что их признаки трудно выявить на ранних стадиях. Но именно в начале деградации устранить проблемы проще всего. Далее мы рассмотрим 5 основных стадий, которые проходит каждая компания во время кризиса. Если руководитель знает симптомы краха и внимательно наблюдает за их появлением в бизнесе, он своевременно примет меры и избежит крупных потерь.
1 стадия. «Ловушка успеха»
Первый этап деградации начинается в момент, когда в компании все хорошо. Бизнес достиг успехов, завоевал определенные позиции на рынке. Процессы более или менее отлажены. После активного рывка вперед сотрудники успокаиваются, расслабляются. В этом моменте кроется одна опасность: менеджеры начинают полагать, что теперь успех будет сопутствовать им всегда.
Что стоит за таким ощущением? Сотрудники начинают выполнять рабочие обязанности «на автомате». Они не утруждают себя инновациями, теряют бдительность. Менеджеры переоценивают собственную роль в достижениях компании, приписывая их своим талантам, но не видят действительных причин успеха и не замечают рисков. Они перестают развиваться, повышать квалификацию.
Так долгожданная стабильность превращается в застой.
В начале 90-х компания Motorola достигла рекорда продаж аналоговых устройств. Их выручка увеличилась с 5 до 27 млрд долларов. Опьяненные успехом, менеджеры гиганта не стали анализировать рынок и вложили средства в выпуск новой аналоговой аппаратуры StarTAC.
В эти годы уже вовсю развивались цифровые технологии. Инвестиции завершились колоссальным убытком. На протяжении 10 последующих лет доля компании на рынке стремительно падала вниз.
Руководителю важно знать, что никакие достижения в прошлом не гарантируют дальнейших успехов. Единственный путь к развитию компании — постоянное совершенствование.
2 стадия «Достижения любой ценой»
Стремясь к развитию, менеджеры могут попасть в ловушку высоких планок. Иногда, почувствовав вкус успеха, они, словно одержимые, стремятся к росту: завоевывают новые сферы, пытаются увеличить бизнес сразу по всем фронтам.
Часто в погоне за успехом компании переоценивает силы. На фоне быстрого развития менеджеры не успевают отладить бизнес-процессы и приспособиться к изменениям. Сотрудники торопятся, делают ошибки, назначают на новые должности неопытных работников. Бизнес теряет ключевые ценности и «сдает позиции» в той сфере, которая позволила ей вырасти.
Еще одна опасность этой стадии кризиса компании — абстрактное отношение к деньгам. Менеджеры постоянно оперируют крупными суммами и не представляют, что они когда-то закончатся.
Руководство сосредотачивается на будущих выгодах, теряет способность экономить средства (оно скорее повысит цены на товар, чем займется контролем расходов). На фоне отсутствия финансовой дисциплины происходит ослабление бизнеса , и компания быстро движется к краху.
Английская компания Rubbermaid поставила цель: каждый день выпускать один новый товар для дома. За 3 года фирма представила рынку больше тысячи продуктов, завоевала статус самой инновационной компании в Великобритании. Но бизнес не смог справиться с нагрузкой. Через несколько лет работы в авральном режиме Rubbermaid оказалась на грани разорения и была куплена конкурентом.
3 стадия. «Отрицание угрозы»
Когда компании, находящиеся в кризисе начинают замечать трудности, крах, как правило, уже не за горами. Но в этот момент руководство может совершить тотальную ошибку: сделать вид, что неприятности временны, и скоро все придет в норму. Менеджеры «закрывают глаза» на негативные показатели, а неоднозначные данные оценивают как положительные. Сотрудники изо всех сил стараются работать «как раньше»: выполняют те же бизнес-процессы, следуют старым инструкциям. Им кажется, что причины упадка компаний идут извне, и их ответственности в упадке нет.
Если руководитель на этой стадии кризиса компании уклоняется от честного диалога с работниками, он только усугубляет ситуацию. Менеджеры, которые не владеют информацией, устанавливают ложные и недостижимые цели. Совершая ошибки, они подрывают финансовое состояние компании.
Инженеры компании «Мортон Тайокол» предложили перенести дату запуска космического корабля «Челленжер» из-за низкой температуры воздуха (минус 30 градусов Цельсия). Они опасались, что охлажденные кольца не смогут обеспечить герметичность ракеты. Но менеджеры компании проигнорировали предупреждение, расценив неоднозначные показатели в положительную сторону. Запуск состоялся, а космический корабль взорвался через минуту после старта.
4 стадия. «Паника»
Когда компания активно идет ко дну, к руководству наконец приходит четкое осознание, что дела плохи. Худшее, что могут сделать в этой ситуации компании, находящиеся в кризисе — паниковать и пытаться найти «волшебную таблетку», которая спасет положение.
Некоторые компании создают иллюзию полезной деятельности, проводя реорганизации. Здесь важно понимать, что идеальной структуры компании не существует. Пока причины упадка компаний не будут устранены, опасность краха не исчезнет.
Другие фирмы пытаются привлечь «звезд бизнеса» извне, воспользовавшись помощью дорогостоящих профессионалов. Пытаясь парировать удар негативных обстоятельств, они внедряют смелые стратегии продвижения, вкладывают средства в новый продукт. В этой лихорадочной битве легко принять необдуманные решения и полностью истратить бюджет компании.
Фирма Hewlett-Packard столкнулась с резким падением стоимости акций. Они решились на радикальные перемены, пригласив на ключевую должность харизматичного специалиста — Карли Фиорину. Вопреки ожиданиям, влиятельная бизнес-леди не смогла улучшить дела компании. Не разобравшись с бизнес-процессами, она допустила ряд ошибок. Курс акций Hewlett-Packard долгие годы оставался на прежнем уровне и вырос только после увольнения Фиорины с должности.
На стадии упадка руководитель должен быть спокойным, уверенным, хладнокровным. Исцеление фирмы возможно только постепенными, целенаправленными действиями: наладить корпоративную культуру, внедрить бизнес-процессы, снизить издержки. Радикальные методы только усугубят положение бизнеса.
5 стадия. «Потеря надежды»
Последняя стадия кризиса в компании — точка невозврата для бизнеса. Это этапы банкротства, продажи, фатального уменьшения доли рынка. Если фирма не смогла справиться с вызовами четвертого этапа и пересекла черту, возродить ее почти невозможно.
Но есть хорошая новость: пока бизнес проходит через первые четыре стадии кризиса компании , его еще можно спасти. Для этого не нужно искать «волшебную таблетку» и ждать чуда.
Вернуть компанию на прежние позиции помогут:
- правильные стратегические решения;
- целенаправленные, поступательные действия;
- железная управленческая дисциплина;
- гибкость, умение сменить тактику в нужный момент;
- спокойствие и хладнокровность.
Любая компания, даже великая, может сорваться с вершины. Но кризис можно предотвратить, если вовремя заметить его симптомы. Не списывайте неудачи на внешние обстоятельства, не отрицайте угрозы. Чем раньше вы обнаружите признаки упадка, тем быстрее и безболезненнее восстановите бизнес.
Источник: leprime.ru
