Причина 1. Нерентабельные проекты
Нерентабельные проекты — это те, что не приносят компании прибыли, или приносят, но мало. Другими словами, не окупаются. Проекты могут быть нерентабельными по разным причинам. Например, могут потребоваться дорогие материалы, расходы на которые съедят всю прибыль. Или окажется, что для выполнения проекта нужно донанять сотрудников, заморочиться с логистикой или складом.
Но чаще проблема в том, что компания не планирует работу заранее, а соглашается на все проекты без понимания, какие из них прибыльные, а какие — нет, и поэтому теряет деньги. Например, перед менеджером архитектурного бюро стоит выбор: взять заказ за 1 млн рублей или заказ за 500 000 рублей. Кажется, все просто: полмиллиона меньше, чем миллион, поэтому нужно брать первый заказ.
В этот момент менеджер совершает ошибку, потому что не учитывает время, нужное для выполнения проекта. Он не задумывается, что на проекте за миллион всей команде придется пахать четыре месяца, а второй проект можно сдать за месяц и двигаться дальше: 
Может случиться и наоборот: компания будет отказываться от крупных прибыльных проектов, потому что все сотрудники уже заняты в менее прибыльных: 
Что делать.
Сатья • Муж хороший, но финансово нестабилен — как быть?
Не браться за нерентабельные проекты поможет планирование и расчеты по каждому проекту до начала работы. Еще здорово проводить аналитику по всем проектам, клиентам и направлениям, чтобы вовремя от них отказываться. Потому что может случиться так, что прибыльный проект со временем станет убыточным, или наоборот. Аналитика поможет отследить такие изменения и не вкладывать деньги в проекты, которые прибыли не принесут.
Причина 2. Огромные дивиденды
- собственник знает чистую прибыль и всю выводит как дивиденды. Тогда не остается денег на развитие компании и подушку безопасности. Одна непредвиденная трата — и придется лезть в долги и кредиты, вкладывать личные деньги;
- собственник не знает чистую прибыль и выводит дивиденды интуитивно. Хорошо, если выводит скромно, но может ведь выводить и помногу. Например, у компании чистая прибыль 300 000 рублей, а собственник забирает дивидендами 500 000.
Вот собственник вывел дивиденды, а потом бах — не хватило на зарплаты. Если дивиденды еще не потрачены, можно вложить их обратно в бизнес. Но если потрачены — бери кредит, занимай у родственников, продавай то, что купил на дивиденды.
И так по кругу: стресс, нервы, кассовые разрывы, кредиты и ощущение, что бизнес постоянно требует вложений. Так компания теряет деньги, если собственник выводит из бизнеса слишком большие дивиденды.
Что делать. Поможет еще одно правило: дивиденды не должны быть больше чистой прибыли.
Сумму дивидендов можно зафиксировать и привязать к чистой прибыли. Это не позволит собственнику выводить из бизнеса больше, чем он заработал.
Сколько денег можно вытаскивать из бизнеса на себя
Причина 3. Дорогие корпоративы, шикарный офис и Гринфилд Спринг Мэлоди
Зарплата управляющего персонала, аренда и обслуживание офиса, оплата интернета, связи, корпоративов — все это административные расходы. Иногда они незаметно разрастаются так, что съедают чистую прибыль и могут завести компанию в убыток. Вот случаи, когда административные расходы необоснованно завышены:
- корпоративы в Сочи и коньяк десятилетней выдержки на все праздники;
- аренда дорогого и роскошного офиса, чтобы конкуренты завидовали;
- подписка на миллион курсов, которые никто не проходит;
- лучший кофе, Гринфилд Спринг Мэлоди и свежайшие круассаны на корпоративной кухне;
Весь этот шик — вовсе не плохо, но только в случае, если деньги на него тратятся осознанно и подконтрольно. Если красивая жизнь требует слишком больших трат, от нее лучше отказаться.
Короче, компания теряет деньги на том, что не может себе позволить или чем не пользуется. При этом некоторые административные расходы можно безболезненно урезать: например, отписаться от всех курсов и перейти с круассанов на печенье. Возможно, сотрудники этого даже не заметят, а компания перестанет терять деньги.
Что делать. Поможет планирование административных расходов на основе трат в предыдущие месяцы и отслеживание динамики. Если в обычный месяц на административные расходы уходит 150 000 рублей, а потом вдруг 400 000 — это повод выяснить, почему возросли расходы и обоснованно ли потратили лишние деньги:
Причина 4. Слишком высокие зарплаты
Представим рекламное агентство, в котором зарплаты менеджеров по продажам зависят от суммы сделки. Чем дороже проект, тем больше у менеджера зарплата. Но может случиться так, что проект дорогой, но неприбыльный:
Если дорогих, но неприбыльных проектов много, зарплата менеджера будет расти, а прибыль — нет. Так компания теряет деньги на зарплатах, премиях и бонусах.
Может случиться, что зарплата у сотрудника будет больше, чем у самого собственника бизнеса. Чтобы этого не произошло, нужно следить за соотношением выручки и денег, которые идут в фонд оплаты труда. Если выручка у компании 10 млн рублей, то на зарплаты уходит 1 млн. Но если выручка упала до 1,5 млн, а на зарплаты по-прежнему тратится 1 млн — что-то тут не так.
Что делать. Пересмотреть систему оплаты труда — привязать зарплаты к прибыли или перейти на фиксированную ставку. И, конечно, следить за изменением оплаты труда.
Причина 5. Не самые выгодные цены на материалы
Деньги, которые компания тратит напрямую на производство товаров, — это прямые расходы. В них обычно включают стоимость сырья и материалов, зарплаты рабочим. Про зарплаты уже все ясно, поэтому можно поговорить про сырье и материалы.
Например, у собственника мебельной компании есть выбор в покупке материалов: можно заказать брус дуба из другого города и платить за доставку. А можно заказывать не дуб, а сосну, и не в другом городе, а на ближайшей лесопилке, и так сэкономить.
Компания теряет деньги на прямых расходах, когда выбирает не самые выгодные цены на материалы — например, когда одинаковые шурупы стоят у двух поставщиков по-разному, а компания выбирает самый дорогой вариант, потому что про дешевый просто не знает.
Что делать. Контролировать снабжение и постоянно мониторить рынок: может появиться поставщик с более выгодными ценами. Если такой появился, сразу оптимизировать расходы.
Выставить лимит по основным расходам. Например, считать, чтобы на них уходило не больше 40% от выручки.
Причина 6. Склад забит неликвидным товаром
Собственник строительной компании закупает материалы в начале каждого сезона, но не всегда успевает использовать всё. Вот, например, 10 блоков красного кирпича лежат на складе уже второй год, пока все строят из желтого. За это время кирпич не становится лучше — наоборот, трескается и крошится. Из-за этого теряет в цене: потрескавшийся кирпич уже не продать по той же стоимости, по которой его покупали.
Сейчас красный кирпич для бизнеса — неликвидный товар. На него нет спроса, поэтому он пылится на складе, портится и дешевеет. В каждом таком кирпиче заморожены средства: формально деньги принадлежат компании, но пользоваться ими нельзя.
Ситуация, когда склад забит неликвидным товаром, характерна для компании с большим оборотом. Товаров много, продаж много, а следить за остатками на складе некогда.
Что делать. Провести инвентаризацию остатков — то есть отследить, что лежит на складе и как давно. В дальнейшем стоит проработать вопрос закупок, чтобы пополнять склад только тем, что реально нужно, и в оптимальном количестве.
Короче говоря, превращать склад из заплывшего Кости Воронина в поджарого, сухого Арнольда Шварценеггера.
Причина 7. Большие отсрочки для клиентов
Если проект дорогой, клиенты строительной компании просят отсрочку — то есть возможность оплатить работу не в день сдачи проекта, а через какое-то время. Например, дом сдадут клиенту в сентябре, а все деньги за него придут только в ноябре. Это значит, что зарплаты строителям и другие расходы собственник оплатит из денег компании, а не заказчика.
Если проектов с большими отсрочками много, компания может по несколько месяцев сидеть без денег, но при этом постоянно работать. Это значит, что нужно оплачивать аренду офиса, склада, выдавать зарплату, закупать материалы. Собственник думает так: «Сейчас денег нет, но уже скоро будут. А сейчас, чтобы всем заплатить, возьму кредит и заплачу проценты — ничего страшного». Готово, компания потеряла деньги на процентах по кредиту, без которого вполне можно было обойтись.
Что делать. Следить за дебиторской задолженностью, то есть за теми деньгами, которые клиенты должны компании.
Еще один показатель — это оборачиваемость дебиторской задолженности. Она показывает, за сколько дней компания получает от клиентов деньги за выполненные работы.
Причина 8. Компания работает не в полную силу
Вот у строительной компании есть самосвал, чтобы перевозить песок и щебенку на объекты. В день он должен делать три рейса. Если рейсов меньше, на каком-то из участков стопорится работа, сроки сдвигаются, расходы растут, а прибыль падает:
Если самосвал делает не три рейса, а один, то приносит компании 30 000 ₽ вместо 50 000 ₽. Его загрузка при этом всего 33%, хотя нужно 100%.
В управленческом учете это называется недозагруженным производством — когда простаивают машины, станки или бездельничают сотрудники. При недозагруженном производстве компания не получает тех денег, которые могла бы заработать, если бы все в ней работало в полную силу.
Что делать. Ввести нормы и следить за их фактическим выполнением. Например, самосвал должен делать 100 рейсов в месяц, а сделал 90. Это значит, что норму он выполнил на 90%, и на столько же процентов он был загружен.
В каждом бизнесе свои нормы — строгих стандартов нет
Было бы здорово, если бы для каждой проблемы был «коридор нормальности». Вот видишь, что на зарплаты ушло 30% выручки, и понимаешь: все хорошо. Увы, никаких норм тут нет. Строительная компания отдаст зарплатами 30%, а айти-стартап — все 85%, и это тоже будет нормально.
Никаких стандартов нет. Зато есть управленческий учет. Он помогает разобраться, какие цифры для бизнеса нормальны, а при каких компания идет ко дну, и пора срочно что-то менять.
Источник: www.audit-it.ru
Как сохранить бизнес в нестабильное экономическое время
Займитесь обеспечением жизнеспособности бизнеса. Вы должны быть готовы быстро и решительно повысить эффективность ключевых видов деятельности.
Начните с агрессивных мер по снижению затрат и повышению эффективности. Хотя сокращение затрат – первое, о чём думает большинство компаний, предпринимаемые ими действия зачастую слишком осторожны и консервативны. Вам нужно как можно быстрее принять необходимые меры, используя экономическую нестабильность как толчок для осуществления того, что следовало сделать давным-давно, или для реализации уже предлагавшихся инициатив, которые отвергли как слишком спорные в спокойные времена.
Однако не забывайте о том, что при всей важности быстроты ваш план должен быть хорошо продуман и обоснован. Не стоит урезать то, что в долгосрочной перспективе сможет принести пользу, а в случае отсутствия – нанесёт вред, например, поставит под удар будущие деловые возможности.
Часть мер по оптимизации очевидны:
- уменьшение количества ступеней организационной иерархии для сокращения числа сотрудников;
- консолидация или централизация ключевых функциональных отделов;
- отказ от привычных, но приносящих незначительный доход видов деятельности.
Административно-хозяйственные расходы – в частности, маркетинговые – также одна из основных мишеней сокращения издержек. Однако здесь необходимо учитывать риски. При необдуманном и резком урезании маркетинговых расходов компании затем нередко обнаруживают, что придётся потратить гораздо больше того, что сэкономили, чтобы вернуться в медиапространство.
Стараясь уменьшить затраты, не забывайте также и об агрессивном управлении выручкой, поскольку денежные средства в период рецессии имеют огромное значение. Активно защищайте существующие доходы и ищите способы получать дополнительные.
Инициативы по удержанию клиентов в этот период ценны как никогда. Задумайтесь об изменении тактики использования торговых представителей и политики их вознаграждения. Перераспределите маркетинговые расходы так, чтобы обеспечить в первую очередь быстрый доход, а не долгосрочное укрепление бренда.
Не разбрасывайтесь торговыми кредитами, задумайтесь о потенциальных выгодах предложения клиентам более мягких финансовых условий одновременно с повышением цен – при условии, что вы сделали всё необходимое для оптимизации своей финансовой структуры.
Меняйтесь вместе с покупателем
Наряду с этими инициативами стоит пересмотреть ассортимент и стратегию ценообразования с учётом меняющихся потребностей клиентов. Поведение покупателей в период рецессии меняется радикально. Потребитель начинает активнее искать более дешёвые альтернативы своим обычным покупкам, нередко переходя в дискаунтеры и переключаясь на продукты под брендами торговых сетей. Хотя часть покупателей продолжает отдавать предпочтение более дорогим товарам, они приобретают их в меньших количествах и выбирают из меньшего количества категорий.
Компании, производящие товары широкого потребления, должны рассмотреть возможность предложения более дешёвых версий популярных продуктов – в качестве примера можно привести «долларовое меню» McDonald’s в США.
Каким бы ни был ваш бизнес, нужно определить, как существующая экономическая ситуация влияет на потребности, предпочтения и структуру расходов ваших клиентов, индивидуальных или корпоративных. Например, тщательная сегментация может помочь определить, какие именно продукты покупают люди, готовые платить полную цену. Используйте эти данные для формирования продуктового портфеля и принятия инвестиционных решений.
Инновационные стратегии ценообразования также могут ослабить падение доходов. К ним относятся:
- ценообразование по результатам – предложенная консалтинговыми фирмами идея привязки размера платы к измеряемым преимуществам, которые получает потребитель при использовании товара или услуги;
- изменение ценовой базы, позволяющее клиенту, например, арендовать оборудование на почасовой, а не посуточной основе;
- ценообразование на основе подписки, когда клиент покупает право на использование продукта, например инструмента, а не продукт как таковой;
- введение платы за отдельные услуги вместо платы за их пакет, как делают авиакомпании с оплатой провоза багажа, питания и развлечений во время полета.
Предложение клиентам новых и нестандартных пакетов финансовых услуг также может повысить продажи. Именно в период Великой депрессии GE разработала инновационную стратегию финансирования покупки холодильников для потребителей.
Избавьтесь от лишнего
Без всяких сомнений следует сократить инвестиционную программу. В большинстве развитых стран избыток производственных мощностей существует даже накануне спада: так, в США производственные мощности в апреле 2008 года использовались менее чем на 80%. В большинстве отраслей современной экономики потребность инвестирования в увеличение производственных мощностей ещё меньше. Нужно установить строгие правила распределения капитала в соответствии с текущим экономическим климатом, если вы не сделали этого ранее.
Кроме того, следует подумать, не пришло ли время избавиться от непродуктивных активов, в том числе производств, которые было сложно закрыть ранее, – по возможности продать их, чтобы получить денежные средства для бизнеса.
Наконец, не упускайте возможность отделить непрофильный бизнес, продав второстепенные или малоэффективные подразделения. Не ждите наступления лучших времён в надежде получить более высокую цену как во времена роста экономики. Эти времена вряд ли вернутся скоро – если бизнес не является критически важным для вашей деятельности и повышает вашу уязвимость в период спада, от него лучше отказаться.
Как избежать проблем при реализации инициатив
Одна из главных составляющих успеха антикризисных инициатив – их быстрая реализация. Чтобы избежать неудач, имеет смысл создать специальную антикризисную команду, в задачу которой входит наблюдение за реакцией компании на экономический спад.
- Недостаточное понимание кризиса и его недооценка. Антикризисная команда может помочь в создании и поддержании ощущения безотлагательности, в том числе путём построения прозрачного, последовательного и основанного на фактах процесса осуществления необходимых инициатив. Также команда должна постоянно следить за экономической ситуацией и, если необходимо, перейти от плана действий, соответствующего умеренному спаду, к плану для наихудшего сценария.
- Недостаточная готовность и участие топ-менеджмента. Устанавливая тесные рабочие отношения с ответственным за действия компании в период рецессии (обычно это генеральный директор), команда передаёт руководству актуальную информацию о прогрессе и заручается его поддержкой там, где это необходимо.
- Непонимание того, что отдельные инициативы являются частью общего плана. Определяя приоритеты и время осуществления инициатив, команда может способствовать взаимному подкреплению принимаемых мер. Она должна непрерывно оценивать инициативы индивидуально и в целом и управлять усилиями сотрудников – притормаживать, ускорять или объединять разные процессы, а также инициировать новые.
- Недостаточное внимание к человеческому фактору. Чтобы заручиться поддержкой персонала, команда должна чётко объяснять, что угрожает организации, почему необходимы перемены и что они дадут, а также как всё это повлияет на каждого сотрудника.
Источник: vc.ru
6 причин, почему у прибыльного бизнеса может не быть денег
Финансовый директор компании Нескучные Финансы
В статье разберем вот какой парадокс: бизнес прибыльный, на бумаге все хорошо, поступления есть — но по факту на счете пусто, а то и минус. Где деньги? Чтобы с вашим бизнесом такого не произошло, не допускайте эти 6 ошибок.
Ошибка № 1. Нет планирования
Пришло время рассчитаться с контрагентами, а денег на счету нет. Причина в том, что компания не планирует расходы и доходы, то есть не знает, когда деньги придут и когда их нужно отдавать. Например, зарплаты выплатили, с арендодателем рассчитались, но забыли, что такого-то числа должны были заплатить поставщику, а денег уже нет.
Владелец бизнеса должен четко знать, когда сколько денег придет и кому, сколько и когда денег нужно отдать. То есть иметь четкий план расходов и доходов по датам. Это поможет избежать сюрпризов и кассовых разрывов. Что делать? Завести платежный календарь. Это такой инструмент, в котором отражаются плановые поступления и расходы бизнеса.
Он покажет вам, что, например, аренду надо будет оплатить раньше, чем придет аванс от клиента. И вы сможете заранее позаботиться об оплате: договоритесь об отсрочке платежа, воспользуетесь заемными средствами или попробуете договориться с клиентом о более раннем сроке оплаты. В любом случае, чем меньше сюрпризов, тем меньше стресса, бизнес становится более предсказуемым и стабильным. Платежный календарь может выглядеть так:
Если вы видите в календаре, что клиенты вам всегда платят 25 числа, а за аренду платить 15 числа, можно договориться и передвинуть платежи так, чтобы не попадать в кассовый разрыв.
Ошибка № 2. Деньги есть, но в виде товара
Деньги компании могут иметь разные состояния: деньги в виде денег, деньги в виде ресурсов (оборудование, помещение, автопарк) и деньги в виде товара. Проблема с такими замороженными деньгами в том, что товаром нельзя расплатиться, если компании вдруг срочно понадобятся живые деньги.
Сначала придется их разморозить: найти покупателя на товар, продать, дождаться оплату, а потом уже воспользоваться деньгами. Деньги могут быть заморожены в товаре на складе или в товаре, который находится в пути, и еще только будет доставлен на склад. Чтобы всегда иметь товар в наличии, компания может заказывать сразу крупные партии на крупные суммы. Но пока эти партии доставляют, деньги компании заморожены в этом товаре, которого еще даже на складе нет, и продать его срочно не получится. В такой ситуации целесообразно искать товар с более быстрой доставкой, чтобы не пришлось закупать крупные партии и тратить много денег сразу.
Что делать? Использовать отчет под названием «Баланс». Он помогает понять, где, собственно, деньги, в каком виде они у компании находятся. Баланс может показать, например, что половина активов компании находится в виде товара на складе, часть денег застряла в кредиторке (наши должники), а живых денег мало или совсем нет.
Ошибка № 3. Отсрочки
Для наглядности приведем пример торговой компании. Один клиент купил у нее шифер на 2 миллиона рублей, другой на 3 миллиона, но с отсрочкой на 30 дней. При этом компания записала в поступления 5 миллионов рублей, хотя по факту их еще нет. С 5 миллионами в голове компания оплачивает аренду, материалы, выдает зарплаты всего на 2,5 миллиона. Думает, что осталось 2,5 миллиона.
А по факту она в минусе на 500 000, потому что второй клиент еще не перевел свои 3 миллиона. Прибыль как бы есть, но потрогать ее нельзя.
Ситуация не такая страшная, когда всего два клиента. А если их десять и у всех разные отсрочки? Что делать? Во-первых, использовать такой инструмент как «Учет кредиторской и дебиторской задолженности». Это такая таблица, в которой написано кто, кому, сколько должен.
Кредиторка — должны мы. Дебиторка — должны нам.
Во-вторых, договариваться с должниками о сокращении отсрочек. Есть такое понятие как оборачиваемость дебиторской задолженности, попросту срок, за который в компанию возвращаются деньги. Это может быть, к примеру, две недели или месяц. Переговоры проводятся с целью сократить этот срок, чтобы с вами рассчитывались, скажем, не через месяц, а две недели.
Чтобы контрагенты согласились на сокращение отсрочки, можно предложить им какие-то бонусы, например, поставить свой товар в качестве стимула. В-третьих, можно самим просить отсрочку у кредиторов. Допустим, вы договоритесь с арендодателем передвинуть срок оплаты на 5–10 дней или заплатите поставщику материалов немного позже.
Ошибка № 4. Тратим деньги на личные нужды
Опасная ошибка владельца бизнеса — считать деньги бизнеса своими личными. Это не так. Нельзя брать со счета компании деньги и покупать на них себе машины, квартиры, путешествия.
Получаются те же самые замороженные деньги, только в личных нуждах собственника.
Что делать? Использовать отчет о прибылях и убытках. А после того, как в отчете мы увидели размер чистой прибыли, можно решать, какая часть от нее пойдет на дивиденды собственнику, из которых он уже сможет отправиться в путешествие или купить дом.
Если собственник выполняет роль генерального директора в компании, то помимо дивидендов, он может получать и зарплату, и вот эти деньги уже его, ими он может распоряжаться по своему усмотрению. Остальное — это деньги компании. Также здесь может помочь финансовый директор, который вовремя ударит собственника по рукам и объяснит, что в этом месяце дивидендов не будет, так как на них не заработали. Чтобы не оказаться банкротом, нельзя вытаскивать из бизнеса больше, чем нужно. Если хотите, чтоб бизнес жил и процветал, какую-то часть чистой прибыли нужно вкладывать обратно в бизнес.
Ошибка № 5. Все вливается обратно в компанию
Обратная ситуация — собственник все вытаскивает, но тратит не на себя, а на компанию. Но может ли компания позволить себе обновить оборудование или всех отправить за границу на обучение? Целесообразно ли сейчас открывать новую торговую точку? Что делать? Использовать платежный календарь, о котором мы писали ранее.
Он покажет, можно ли сейчас потратить деньги или у нас завтра выплата зарплат по плану. Помимо этого, помогут фонды. Это такая система, при которой чистая прибыль каждый раз распределяется по фондам. Их может быть сколько угодно под нужды конкретной компании. Также вы определяете, какой процент от прибыли в какой фонд отправится.
Деньги эти неприкосновенны и принадлежат этому фонду. К примеру, мы отправляем часть прибыли в фонд развития компании. Если там скопилась достаточная сумма, можно потратить ее на запуск нового продукта, обучение сотрудников, расширение, рекламную кампанию, в зависимости от того, что сейчас в приоритете. При этом мы не можем взять на это деньги из зарплатного фонда.
Ошибка № 6. Нет понимания цели
Собственник должен понимать, ради чего работаем. Что для вас главное? Прибыль, престиж или масштабы производства? Вы должны понимать, ради чего занимаетесь бизнесом и выстраивать свои ожидания от него относительно этих целей. Если вы хотите гордиться объемами производства, узнаваемостью бренда, — это хорошо. Тогда и ожидания должны быть соответствующие.
Если для вас бизнес — это для души, для удовольствия, а не для денег, это тоже нужно осознавать.
Источник: delovoymir.biz