Интервью с Валерией Вялковой, директором Уральского дивизиона НФК.
В отношениях между контрагентами российские предприниматели зачастую придерживаются двух противоположных позиций. Первая — бизнес строится только на доверии. Другая — в бизнесе нельзя никому доверять. Свое представление о доверии в бизнесе я очень изменила, начав работать в факторинговой компании.
Когда у тебя на глазах разоряются компании из-за того что партнер вовремя не заплатил за продукцию — волей-неволей начинаешь мыслить другими категориями. — Есть известная поговорка «Дружба дружбой, а деньги врозь», как вы считаете, насколько оправдана такая позиция в бизнесе?
Валерия: Подобным образом предприятия пытаются застраховаться от возможных рисков, связанных с неплатежами. Казалось бы, стратегия эта — проверенная и надежная. Однако если конкуренты не разделяют подобных страхов, то она становится серьезным ограничением для привлечения новых покупателей.
Да и на рынках, где отсрочка не является общепринятой практикой, исключения бывают. Например, покупатель, с которым уже существует достаточный опыт сотрудничества, просит отгрузить ему товар с отсрочкой. Отказать в такой ситуации — значит, негативно повлиять на сложившиеся, проверенные временем отношения или даже подтолкнуть своего контрагента в руки конкурента.
Не могу доверять в отношениях. Что делать?
— Как тогда поступить? Валерия: Подсчитывать размер упущенных выгод компании не любят, а жаль. Предоставление коммерческого кредита покупателям может обеспечить предприятию сильные преимущества на рынке. В подтверждение своих слов приводу в пример опыт одного из клиентов (производителя оборудования отопления, водоснабжения и канализационных систем).
За четыре года сотрудничества с НФК, предлагая большинству своих партнеров значительную отсрочку платежа, в рамках работы по факторингу, фирма привлекла новых покупателей, в том числе — из отдаленных регионов страны. — И как начинать работать с незнакомой компанией?
Валерия: Вначале стоит убедиться, действительно ли компания существует и не является ли однодневкой, оформленной на подставных лиц. Для этого я советую сначала запросить информацию от самого контрагента. Проанализируйте копии устава, где указаны полномочия лиц, подписывающих документы.
Затем обратите внимание на выписку ЕГРЮЛ, в которой имеются сведения о дате регистрации фирмы, местонахождении, о лицах, имеющих право подписи, не находится ли фирма в стадии ликвидации либо реорганизации. Если в процессе сбора информации о контрагенте (например, с помощью интернет-ресурсов nalog.ru, valaam-info.ru, vestnik-gosreg.ru) обнаруживается, что существует много организаций с подобным названием и (самое опасное) часть из них уже находится в стадии ликвидации, необходимо сравнить выписки данных юридических лиц.
Схожие данные — один и тот же учредитель, местонахождение и т.д. — могут означать, что и ваш контрагент создан лишь на короткое время и скоро может перестать существовать. — Какие еще детали могут указать на то, что это фирма-однодневка?
Без эмоций. Когда пора выйти из партнерства
Валерия: При оценке компании мелочей не бывает, и по косвенным признакам также можно понять кое-что о финансовом состоянии организации. К числу таковых можно причислить наличие стационарного телефона у фирмы, интернет-сайта. Дипломы, сертификаты, достижения компании, включение ее в рейтинги говорят о статусе компании.
Вряд ли руководство фирмы-однодневки будет принимать активное участие в общественной жизни, заботиться о репутации предприятия. — Когда понятно, что такая компания существует, какие следующие шаги? Валерия: Помимо проверки юридической корректности ведения бизнеса, нужна и оценка его реальности, а также прогноз финансового состоянии на будущее.
И тут требуется сопоставление информации, которая содержится в отчетности, и существующей деятельности фирмы — для этого необходимо «навестить» партнера. Безусловно, для большинства компаний выполнять своими силами детальную оценку — очень затратно, особенно если число контрагентов велико (прим.ред.: поясняет эксперт, а в качестве иллюстрации приводит в пример все того же клиента, производителя инженерных систем, для которого НФК, в рамках предоставления услуг по факторингу, оценила покупательскую способность и финансовое состояние более 600 покупателей в разных регионах страны).
Более того, большинство тех же факторинговых компаний не готово на такие расходы. Однако я считаю, что если компания сегодня хочет развиваться, ей придется идти навстречу покупателю, в частности, расширяя число партнеров, работающих с отсрочкой.
Именно на данную тенденцию делает ставку НФК, развивая сеть своих представительств, сотрудники которых на месте собирают информацию о каждом покупателе клиента. — Зачем нужна такая детальная оценка и проверка контрагентов?
Валерия: Детальная оценка финансового состояния контрагента — это та составляющая комплекса услуг по факторингу, позволяющая принимать экспертное решение: кому из покупателей клиента мы готовы предоставить финансирование или поручительство под поставку и на какую сумму. Резюмируя, могу сказать, что оценку покупателя нельзя назвать легкой задачей.
Но развитие бизнеса идет по траектории, которая так или иначе приводит к необходимости проводить качественный анализ. Чем ближе отрасль находится к конечному потребителю и к непосредственной торговле, тем лучше финансовое состояние ее представителей. Поскольку большое число потребителей повышает гарантии.
Таким образом, наиболее актуален вопрос оценки покупательной способности контрагентов для промышленных предприятий. Круг их партнеров ограничен одной областью, что повышает риски. Именно этим, обоснован значительный рост спроса на факторинговые услуги. Подробнее на сайте На правах рекламы
Читайте нас в соцсетях:
66.ru в городской ленте Сообщить новость
Источник: 66.ru
Отношения с партерами по бизнесу
Я являюсь соучредителем в 3х организациях. В каждой организации у меня есть партнер. Партнерство у нас на равноправном уровне. По всем организациям 50/50.
Так как только у меня 3 организации и я не могу 100% времени уделять каждой — я в них занимаю изначально вторую роль. Главный (руководитель) в организации — партнер. Он идет как ключевое звено, лидер.
С самого начала работы и определенное время я на 100% всегда доверял партнеру в принятии решений. И со временем стал допускать единоличное принятие решений, которые должны были со мной согласовываться, но принимались по какойто причине без моего участия.
Из-за своей лени или нехватки времени я не придавал этому значение. Я был в партнерах уверен, что решение принято взвешенное.
Через какое-то время я стал замечать, что из-за такого моего поведения партнеры перестали придавать значения моему мнению.
Один научился быть «директором» и стал везде вставлять «я, я и я» от лица организации. Как буд-то он единоправный владелец бизнеса и готов один нести отвественность. Хотя при всей операционной деятельности — его ответсвенность всегда была на минимальном уровне участия. Благо в этой организации не было фин проблемм, а в случаии недостатка средств я всегда намного больше его кредитовал ее.
Для меня это его «я, я, я» было не сильно существенным, тк в его лице мне нужен был именно директор, способный единолично вести дела с минимальным мои участием.
В другой организации дела обстоят хуже. Есть большие долги, но амбиции и вера партнера в успех не позволяла мне выйти из бизнеса. и вот уже 4 года ситуция становится только хуже. Тут партнер однозначный лидер, который способен на себя брать всю отвественность и доводить дело до конца.
Проанализировав деятельность фирмы и мое участи в ней — была аналогичная ситуация — крупные решения стали принимались без меня, а я спускал на тормозах свое участи — «приняли и приняли, не дураки же. Наверное знают, что делают» — думал я часто так.
Серия принятия таких решений занесла фирму в большие долги, часть которых полностью затронуло меня лично.
Решения принимал он, а долги за не верные действия разделил я на пополам. Еще хуже — этот партнер является мои другом.
Третий партнер сначала не принимал участия в операционной деятельности и все ключевые схемы работы прорабатывал я. Через какое-то время, когда на второй фирме появились проблеммы и я переключился туда, он стал заниматься операционной деятельность в большей степени. На мне осталась незначительная часть. Сейчас он так же как и первый включил из себя руководителя и даже меня пытается отчитывать )
В настоящий момент складывается ситуация, что все партнеры начинают на мне «ехать». По большинству вопросов меня могут продавить из-за того, что они вкурсе общей ситуации больше, чем я. У них всегда есть аргументы в их пользу, которых нет у меня. Моя попытка привести доводы и обосновать почему их решение было не верно складывается их ответом «такая была ситуация тогда».
Я прекрастно понимаю, что такая ситуация сложилась именно из-за того, что я изначально выстроил так свою линию поведения: не желание, лень, нехватка времени или еще что-то, и именно это меня привело в то положение, в котором я нахожусь. Это была моя ошибка.
Все партнеры мне постоянно говорят, что я ничего не делаю, хотя это не так. Мой рабочий день 12 часов и без выходных. Больше, чем у них всех.
И последнее время — именно на мне они пытаются отыгрываться, спихиваю все неудачи на меня.
Отсюда есть у меня несколько вопросов:
1. Какую манеру поведения стоит выбрать, чтобы партнеры все принятые неудачные решения не пытались списывать на меня, обвиняя меня в бездействии. Сами понимали — что они выбрали, значит это их вина или победа?
2. Я стал плохо представлять, как мне на равных с ними общаться. Последнее время открыто не могу сказать им «нет». Есть ситуации, которые меня не устраивают, а озвучить их немогу. Они обосновывают это «нужно сделать так-то, потому что фирме так надо», а я понимаю, что по мимо фирмы есть еще я. И сделать мне нужно по-другому, в не зависимости от того, как нужно фирме?
Источник: www.b17.ru
Бизнес-отношения: доверие и ответственность
Основные критерии бизнес-отношений — доверие и ответственность. Если партнер по бизнесу не возлагает на себя никакую ответственность, то соответственно к его деятельности не может возникнуть и должного доверия.
Поэтому два этих критерия весьма тесно взаимосвязаны между собой.
Если хотите добиться чьего-то доверия (будь то контрагенты или потребители), то вы должны нести определенную ответственность за свои действия (поступки) и за свое предпринимательство в целом.
Простейший путь к потребительскому и партнерскому доверию — добросовестное поведение и гарантия качества производимой/реализуемой продукции. Если вы не можете обеспечить ни того, ни другого, значит вы не заботитесь о собственной репутации.
В принципе забота о деловой репутации появляется лишь у тех предпринимателей, которые нацелены на долгосрочное пребывание на рынке.
Фирмам-однодневкам вовсе необязательно заботиться о чем-либо, кроме прибыли. Поэтому их деловое кредо: “После них хоть потоп”.
Однако даже мелким сошкам, стремящихся существовать на рынке всего-то ничего, тоже нужно доверие. И ответственность соответственно на них тоже возлагается.
Потому как если вы вышли из бизнеса, то это вовсе не означает, что вы не несете совершенно никакой ответственности за деяния, которые были совершены вами в период вашего предпринимательства. Не стоит забывать, что пределы юридической ответственности зависят от времени и тяжести наступивших общественно опасных последствий.
Поэтому к административной, уголовной и даже гражданско-правовой ответственности предпринимателя могут привлечь даже тогда, когда он сложил с себя такие полномочия. Если будет доказано, что возникшие негативные последствия возникли ввиду недобросовестного поведения, неправомерных деяний в прошлом.
Когда такое лицо еще было предпринимателем.
К тому же, юридическая ответственность зачастую вытекает из заключенных договоров, правоотношений в прошлом. А общий срок исковой давности по спорам и претензиям составляет в РФ три года.
Так что в течение этого срока вы однозначно досягаемы для руки правосудия.
Что касается более длительного срока, то все зависит от тяжести причиненного вами вреда и общественной опасности неправомерного деяния.
В любом случае доверие и ответственность в бизнесе идут бок о бок. Поэтому проще всего изначально вести себя в рамках закона и моральных принципов.
Чтобы потом не думать о возможных негативных последствиях.
Лояльность потребителей к вашей торговой марке, бренду, продукции, торговой точке тоже формируется в первую очередь за счет доверия. Если же потребитель по какой-то причине вам не доверяет, то соответственно это непременно скажется на показателях ваших продаж.
И, как следствие, на вашей прибыли.
Так что, как не крути, куда не крути — а доверие нужно завоевывать. И формировать его нужно не дорогостоящими пиар-акциями, а самым доступным способом: добросовестным поведением.
Конечно, маркетологи предполагают, что черный — это тоже пиар и в конкурентной борьбе все средства хороши. Но это субъективное мнение пиарщиков, чей заработок напрямую зависит от ваших вложений и вашей веры в их правое дело.
Не помешает провести хотя бы самое простейшее социологическое исследование для того, чтобы понять мнение на этот счет непосредственных участников отношений. Чьего доверия вы хотите добиться.
Не стоит думать также, что доверие и ответственность между собой могут быть не взаимосвязаны. Если вы будете добиваться доверия искусственным путем, то вы сможете лишь заработать “резиновую” репутацию.
Но настоящего человеческого доверия такими методами не достичь.
Источник: berichnow.ru