Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.
Стратегии концентрированного роста
Первая группа стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Эталонные базисные стратегии развития бизнеса #грамотныйбизнес
Среди стратегий этой группы выделяют:
- стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
- стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
- стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.
Стратегии бизнеса
Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.
«Эталонные стратегии развития»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
- стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.
Стратегии диверсифицированного роста
Третья группа стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:
Стратегия развития бизнеса — самый мощный инструмент масштабирования!
- стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
- стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.
Стратегии сокращения
Четвертый тип стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.
Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
- стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
- стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии — когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;
- стратегия сокращения расходов, основная идея которой — это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.
На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.
Итак, существует несколько основных групп стратегии развития бизнеса. К первой группе относят стратегии концентрированного роста, во вторую включают стратегии интегрированного роста, в третью — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, в четвертую — стратегии сокращения.
Источник: spravochnick.ru
Эталонные стратегии развития бизнеса
Эталонные (базисные) стратегии бизнеса – наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
I. Стратегии концентрированного роста. В случае следования данной стратегии фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переходит на новый рынок, не меняя при этом отрасли. К стратегиям концентрированного роста относятся следующие:
● стратегия усиления позиции на рынке предполагает значительные маркетинговые усилия для того, чтобы с данным продуктом на данном рынке занять лучшие позиции. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Пример. Для привлечения клиентов фирма «Стройландия» проводит масштабную рекламную кампанию;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Пример. Компания «Урал Аква» наряду с традиционной питьевой водой предоставляла потребителям новинку – питьевую йодированную воду;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Пример. Крупнейший производитель стали – компания Arcelor-Mittal, расширяя собственную дистрибьюторскую сеть, открывает свой филиал в России.
II. Стратегии интегрированного роста. Они связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур за счет приобретения собственности или расширения изнутри, при этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Данные стратегии применяются, когда фирма находится в сильном бизнесе. К стратегиям интегрированного роста относятся следующие:
• стратегия вертикальной интеграции «назад» направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок. Она используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и снизить степень своей стратегической зависимости от поставщиков.
Пример. Строительная фирма покупает бетонный завод;
• стратегия вертикальной интеграции «вперед» направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия эффективна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, неполной загрузке производственных мощностей, что ведет к нестабильности производства и невозможности его развития.
Пример. В год своего пятилетия компания «А. Коркунов» в историческом центре Москвы открыла первый фирменный магазин;
• стратегия горизонтальной интеграции имеет своей целью усиление позиции фирмы за счет поглощения или усиление контроля над конкурентами. Она может предусматривать сотрудничество фирм-конкурентов на временной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.
Пример. Компания Mercedes-Benz приобрела еще один пакет акций ОАО «КАМАЗ».
III. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К стратегиям диверсифицированного роста относятся следующие:
• стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое – возникает исходя из тех возможностей (технологических, маркетинговых и т.д.), которые заключены в освоенном рынке.
Пример. Предприятие, выпускающее хлебобулочные изделия, начинает также производство тортов;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Пример. С момента своего основания в 1974 г. основной вектор развития компании Specialized прежде всего был направлен на разработку и производство шоссейных и горных велосипедов премиум-класса. Сегодня компания выпускает также велотуфли и шлемы;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;
Пример. Компания «Марс» является мировым лидером по производству шоколада, продавая 7 из 20 самых популярных в мире шоколадных батончиков. С 1935 г. компания Марс является ведущим поставщиком кормов для домашних животных.
IV. Стратегии сокращения. Стратегии целенаправленного и спланированного сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в группировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. К стратегиям сокращения относятся следующие:
• стратегия ликвидации, представляющая собой быстрый выход из сферы деятельности, грозящей банкротством, путем продажи занятого в ней имущества. Данная стратегия — это предельный случай стратегии сокращения и осуществляется она тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Пример. По решению Арбитражного суда г. Москвы по заявлению Банка России в 2010 г. Межпромбанк был признан банкротом и подвергнут процедуре ликвидации. Активы Межпромбанка оцениваются в 62,2 млрд рублей, а его обязательства – в 92,82 млрд рублей. Таким образом, банк не способен удовлетворить требования кредиторов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.
Пример. Компания «Эн-би-си-Юниверсал», владеющая студией «Юниверсал пикчерз», сократила в декабре 2008 г. в связи экономическим кризисом 500 сотрудников. Это 3% от общего числа работников компании;
• стратегия свертывания, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Источник: infopedia.su
Примеры эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса
Маркетинг учит нас, что деятельность любого предприятия можно отразить с помощью одной из четырех базисных, или иначе, эталонных стратегий развития бизнеса, которые при определенных условиях дают каждая свои преимущества и эффективность, а также помогают в достижении поставленных целей. С их помощью, руководство может вовремя принимать верные решения, держаться единой правильной политики, независимо от того, требуется ли грамотно свернуть бизнес, или сохранить достигнутый уровень, или же выйти на новый этап бизнеса, если предприятие к тому готово.
Все указанные шаги сегодня являются типичными, хорошо изученными и неоднократно проанализированными специалистами, как в области маркетинга, так и в иных областях бизнес-наук. Ориентир на одну из эталонных стратегий обеспечивает быструю адаптацию фирмы к новым условиям, четкое понимание целей и последствий своих шагов.
Этапы роста и развития предприятия
Одной из базовых стратегий бизнеса является стратегия ограниченного роста, которая подходит под признаки большинства уже существующих предприятий, стабильно работающих на определенном рыночном сегменте. Понятно, что любая из эталонных стратегий, в зависимости от отдельно взятого случая и конкретного предприятия имеет разные варианты и сценарии действий, зависит от условий деятельности, но в целом, преследует одну и ту же цель, а также имеет общую основу. Кроме того, нередки случаи, когда используется комбинированная стратегия, сочетающая в себе признаки не одной, а двух и более эталонных стратегий.
Тем не менее, стратегия ограниченного роста, как правило, означает, что на определенном этапе деятельности, когда возникает необходимость в определении новых целей деятельности, руководство предприятия исходит, в первую очередь, из уже достигнутого уровня, с оглядкой на который строятся все будущие планы. В связи с тем, что ограниченный рост предполагает статичную внешнюю среду и обязательный учет уровня инфляции, обычно, он колеблется в пределах нескольких процентов в год. Такая стратегия влечет самые минимальные риски, поскольку применяется тогда, когда компания итак достаточно сильна, работает на стабильном рынке, имеет уже освоенные продукты и расширение осуществляется медленно, а также обдуманно. В том случае, если внешняя или внутренняя ситуации меняются, цели дальнейшего развития мгновенно корректируются. Стратегии ограниченного роста придерживаются до тех пор, пока положение фирмы остается успешным и удовлетворительным для руководства предприятия.
Ограниченный рост, как правило, реализуется путем:
- защитной деятельности, которая может включать активную деятельность по сохранении товарных позиций, ценовых, также маркетинговые ходы и иные шаги для защиты имеющегося положения;
- организационной деятельности, которая направлена на постоянное улучшение определенного рыночного сектора, в котором действует предприятие путем законодательных и иных механизмов, участии в стабилизации конкретной отрасли и так далее;
- деятельности по рационализации рынка, что предполагает установление определенных рыночных правил (работа с избранными поставщиками, ограничение минимального заказа, сокращение количества клиентов и иные шаги), которым начинает следовать фирма.
Иной базовой стратегией, сходной с предыдущей, но подходящей для более динамичных рынков и активно развивающихся предприятий, является стратегия роста, который не ограничивается, в отличие от предыдущего, несколькими процентами в год. Она предполагает постоянный пересмотр целей деятельности, которые периодически поднимаются, с целью улучшения от предыдущих показателей.
Такой стратегии придерживается также немало предприятий, несмотря на то, что она намного более рискованна, чем ограниченное, но верное развитие, что связано чаще всего с тем, что поле деятельности применяющих ее предприятий слишком неустойчиво и отсутствие роста на таком рынке почти всегда означает банкротство. Кроме того, её применяют новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом количестве конкурентов остается только интенсивное развитие. Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии — несколько десятков процентов роста предприятия за год.
Интенсивное развитие может происходить за счет внутреннего роста, происходящего по отношению к самому предприятию, или за счет внешнего роста, происходящего по отношению к рынку деятельности или производимому продукту. Внутренний рост вызывается активным подъемом собственных резервов компании, которая совершенствуется, увеличивает объемы производимой ею продукции, расширяет ассортимент товаров или услуг, внедряет новейшие технологии или меняет всю структуру управления предприятием. Такую стратегию сложно реализовывать на стабильных, зрелых рынках, которые предоставляют совершенно другие возможности.
Для них характерно наличие верных покупателей у уже имеющихся старых продуктов, производимых конкурентами, отнятие которых требует много финансовых вложений, а также времени. Внешний рост — это экспансия, совершаемая путем активного осваивания новых направлений деятельности, выходящих за рамки основного направления бизнеса предприятия, а также интегрированного роста в рамках уже освоенной отрасли. Таким образом, происходит горизонтальный рост (интеграция) за счет усиления влияния на конкурентов.
Независимо от того, выбирает ли фирма ограниченный рост, или же интенсивный, стратегии роста должны осуществляться ею только после полноценного анализа существующего состояния бизнеса. Не владея полными данными о текущем состоянии предприятия, можно сделать неправильный выбор и вместо роста довести предприятие до банкротства. Имеющиеся варианты роста для предприятия дают широкое разнообразие возможностей (диверсификация, ограниченный рост, концентрированный рост, интегрированный и даже отрицательный — в случае стратегии сокращения), при этом каждая стратегия имеет свою альтернативу.
Оборонительные стратегии при росте предприятия
Ведущим фактором на этапе роста предприятия становится конкуренция. Соперничество экономических субъектов существует на каждом сегменте рынка сбыта и, чтобы удержаться на плаву, а также достичь новых результатов, приходится принимать новые решения, следовать более инновационным методикам, учитывающим динамику, которая неизбежно возникает при попытке удержать и расширить свои позиции на рынке. Базовые стратегии предопределяют и все вышеуказанные шаги, которые совершает предприятие для достижения своих целей. Одним из них, характерным для предприятий, избравших стратегию ограниченного роста, является защитная деятельность, призванная удержать существующую долю рынка. Основной принцип такой защиты — эффективная блокировка возможного наступления конкурентов.
Стратегия обороны подразумевает так называемую позиционную защиту — то есть осуществление защиты доли завоеванного сегмента рынка. С этой целью, реализуются следующие виды защиты:̶
- позиционная — действия по поддержанию уровня всей товарной номенклатуры предприятия;
- фланговая — защита путем атаки по всем слабым местам лидера рыночного сегмента, которое избрало предприятие;
- превентивная (упреждающая) — защита путем нападения, целью которого является предупреждение конкурентов о последующих ответных действиях, на которые готово предприятие в случае борьбы;
- контрнаступление — ответные действия на агрессивную стратегию конкурентов;
- мобильная — защита путем выведения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, а также ориентир на новые товарные позиции;
- демаркетинг — отказ от слабых позиций, которые до сих пор сохраняло предприятие.
Можно сказать, что оборонительная стратегия реализуется компаниями, которые не имеют необходимое количество средств для реализации агрессивной политики, в связи с чем, с целью удержать те позиции, которые в прошлом уже были завоеваны, курсом компании становится именно защита. Кроме того, выбор в пользу оборонительной стратегии может быть обусловлен прямым запретом государства на некоторые агрессивные действия, а также возможный агрессивный ответ со стороны конкурентов. Таким образом, данная стратегия снижает риски для предприятия, в том числе связанные с судебными исками, тем не менее, часто она влечет за собой сокращение уже имеющейся рыночной доли компании, что является последствием возведения преград фирмой, призванных отразить возможные удары по бизнесу. Поэтому, такой вид стратегии как контрнаступление в данном случае используется тогда, когда исчерпали себя предыдущие стратегии — упреждающая и фланговая.
Некоторые периоды роста предприятия характерны, в принципе, отсутствием серьезных конкурентов, в связи с которыми возникала бы насущная необходимость применять вышеперечисленные стратегии. Тем не менее, даже появление новых неизвестных фирм вынуждает предприятия, которые уже действуют в данной отрасли, применять некоторые элементы вышеперечисленных стратегий, на случай вторжения новичков.
По характеру направленности действий сами оборонительные стратегии можно поделить на наступательные, и, собственно, оборонительные. Первые применяются чаще крупными компаниями, которые располагают свободными средствами на проведение такого наступления на конкурентов, в следствие чего достигается конкурентоспособность компании. Оборонительные стратегии, в свою очередь, могут применяться для защиты конкурентоспособности, но не являются стратегиями, применимыми для её достижения.
Таким образом, они просто отражают реакцию руководства предприятия на действия конкурентов и на поведение потребителей. В зависимости от последних факторов, оборонительные шаги могут подразделяться на исключительно защитные, выжидательные, а также на шаги оперативного (непосредственного) реагирования).
Источник: ipshnik.com
