Под принятием решений понимается процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.
Термин на английском языке: decision-making.
Рациональный выбор альтернатив
По мнению многих специалистов теории менеджмента, состоит из следующих этапов:
2. Идентификация проблемы и постановка цели.
3. Поиск необходимой информации.
4. Формирование альтернатив.
5. Формирование критериев для оценки альтернатив.
6. Проведение оценки.
7. Выбор наилучшей альтернативы.
8. Внедрение (исполнение).
9. Разработка критериев (индикаторов) для мониторинга.
10. Мониторинг исполнения.
11. Оценка результата.
Наглядной моделью для демонстрации перечисленных выше этапов выбора альтернатив и исследования различных аспектов процесса принятия решений являются деловые шахматы. При этом в качестве экспертных систем возможно применение существующих шахматных компьютерных программ. Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а, следовательно, эргодическим, и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть просчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема, иррациональна, которая требует, порой, иррационального выбора.
Этапы принятия решений — Фуад Алескеров
Иррациональный выбор альтернатив
Выбор такого рода включает все те же, что и у рационального выбора, составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным в силу неопределенности результатов принимаемых решений. При этом неопределенность подразделяется на следующие виды:
● стохастическая (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов);
● поведенческая (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников);
● природная (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами);
● априорная (нет информации и о возможных результатах).
В условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, задача принятия решений сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления [1] .
Ориентиры
Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем состоит вопрос, ответ на который определяет будущее. Найти верный путь проще, если вы действуете в некоей заданной системе координат. Мы имеем в виду не идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс или ориентир [2] , который определяет характер компании и направление ее развития.
Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.
Чтобы установить ориентир, нужно понимать суть организации: в чем состоит ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей. Принимая решение, руководитель может представить себе, насколько его вероятные последствия вписываются в принятый сценарий, и четко увидеть последовательность необходимых действий. Плохо, если ориентир существует сам по себе и самые важные решения никак с ним не соотносятся.
Подготовка
Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо почувствовать и выявить проблему, а для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов.
Хорошие руководители все это делают, можно сказать, автоматически, поэтому они всегда готовы к тому, что в любой момент, зачастую совершенно неожиданно, им придется задавать себе трудные вопросы. Эта боевая готовность особенно важна во время кризиса. Вероятность того, что решение будет правильным, возрастает, если руководитель всегда равняется на общий ориентир.
Если лидер плохо подготовлен к принятию решений и тем более — если не задал своей организации ориентиры, то вряд ли он заслуживает оправдания. Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.
Принятие решения
На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение.
До того как решение принято, руководитель может перевести дух и заручиться поддержкой окружающих. Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если пока вам этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, — особенно если он был трудным, — кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.
Исполнение
Исполнение — это, по сути, претворение решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку. В книге Ларри Боссиди, бывшего главы Honeywell, «Искусство результативного управления» утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит. Вроде бы, мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу. Решение принято, или Главный итог творчества руководителя».
- ↑
- ↑ Пример системы координат. Циклическое развитие ценности товара. Статья в e-xecutive wiki.
Источник: www.e-xecutive.ru
Этапы принятия управленческого решения
1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться).
В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями.
Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений.
После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.
Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:
– принципа большинства голосов;
– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;
– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
– линейное моделирование (используются линейные зависимости);
– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Алгоритм принятия управленческих решений в организации: его особенности, этапы и принципы
Этапы процесса принятия управленческих решений в организации
Управленческие решения в организации принимаются средствами динамических и внутренне взаимосвязанных процессов, которые состоят из конкретных функций этих решений, представленных на рисунке ниже:
Процесс постановки управленческой задачи состоит, прежде всего, из осознания необходимости в конкретном решении, а также в диагностике и анализе ситуации. Любое принятие решения начинается с формулировки конкретной задачи и заканчивается выполнением этой задачи – то есть процессом внедрения решения, что отражено на рисунке.
Необходимость в определенном решении выражена либо в форме проблемы, либо в форме возможностей. Проблема проявляется в случае, когда результаты, полученные компанией, не могут отвечать закрепленным за ней целям, и, следовательно, определенные ее процессы требуют доработки и оптимизации.
Наличие возможностей означает, что менеджеры рассмотрели потенциал совершенствования деятельности компании, благодаря чему становится возможным улучшить и оптимизировать, а также превзойти текущие цели.
Первый этап в процессе принятия управленческого решения – это осознание проблем, либо возможностей. Это требует исследования особенностей внутренней и внешней среды с целью определения неочевидных и непредусмотренных отклонений, а также перспектив, которые заслуживают внимания руководства.
