Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.
Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:
1. «Выхаживание» (Courtship)
На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.
Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»
2. «Младенчество» (Infancy)
На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.
Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.
Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.
3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)
Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.
Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
4. «Юность» (Adolescence)
На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.
5. «Расцвет» (Prime)
Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.
На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.
6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)
Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.
7. «Аристократизм» (Aristocracy)
На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.
8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.
9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.
Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.
- Автор Ольга Паратнова
- Организационная психология
- Управление
- Бизнес
- Деловая сфера
Источник: psychologos.ru
Жизненный цикл компании по Ицхаку Адизесу — модель управления изменениями
Жизненный цикл компании — модель развития организаций, которую можно использовать для эффективного предсказания и управления изменениями. Модель разработана Ицхаком Адизесом.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Что такое жизненный цикл компании?
Модель развития организаций, которую можно использовать для эффективного предсказания и управления изменениями. Модель была разработана Ицхаком Адизесом.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса
Изменения неизбежны. Изменения — это жизнь. Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им. Знания являются основой эффективных изменений. Старения и смерти можно избежать.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Что со всем этим делать?
На каждом этапе есть свои проблемы и «патологии», которые мы отметили. Вы можете напрямую конфронтировать их.
Продакт–менеджер
Долгосрочная программа
Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Принципы, на которых построена модель Ицхака Адизеса (v2)
- Изменения неизбежны. Изменения происходят всегда. Они создают как возможности, так и проблемы. «Все течет, все изменяется» — известная фраза Гераклита — является основой теории управления жизненным циклом компании.
- Изменения — это жизнь. Изменений и связанных с ними проблем не будет только в одном случае — если компания умрет. Пока компания жива, в ней все равно будут происходить какие–то процессы. Верно и обратное — если ничего происходить не будет (не будет изменений) — то компанию также ждет смерть, поскольку она не будет обладать способностью к адаптации в среде, в которой все изменяется.
- Изменениями нужно управлять, а не препятствовать им. Ицхак Адизес отмечает, что противостоять изменениям равносильно самоубийству. Потому что так среда рано или поздно изменится таким образом, что разрушит нашу систему. Изменениями нужно управлять. укОт того, насколько хорошо мы управляем изменениями — зависит успех компании. Управление изменениями является важной и неотъемлемой частью работы руководителя.
- Знания являются основой эффективных изменений. Хорошо управляет изменениями тот, кто знает и может предположить, что произойдет дальше. Для того, чтобы успешно управлять изменениями, необходимо иметь знания и на основе этих знаний «предвосхищать» дальнейшие события.
- Старения и смерти можно избежать. Этот принцип очень важен, поскольку от его принятия/непринятия зависит то, как вы относитесь к трансформационным процессам в компании. Если вы держите в уме, что все идет к смерти — так оно, скорее всего, и будет («самосбывающееся пророчество»). Если же вы ищите возможности и знания, как остаться в живых — это получится.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
1. «Ухаживание» или «Выхаживание»
Этот первый этап в модели жизненного цикла компании предшествует возникновению компании. На этом этапе компания существует только в качестве идеи.
Ключевыми задачами на этом этапе являются формирование устойчивой мотивации («преданности») к разработке продукта и развитие видения продукта.
Основатель должен ответить на подобные вопросы:
- Что мы делаем
- Для кого мы это делаем
- Почему мы это делаем
- Кто будет это делать
- Как мы будем это делать
На каждый вопрос должны быть даны удобоваримые ответы.
Здесь уже заложена важность анализа рынка (Кто будет покупателем? Для кого существует этот бизнес?) и концепции продукта (Что должно быть результатом? Какой MVP нужно разработать?). Также поднимаются вопросы видения продукта, что является очень важным для слаженной командной работы.
Основной патологичной проблемой на этом этапе Ицхак Адизес называет чрезмерную увлеченность — когда основатель так любит свою идею, что игнорирует реальность вокруг него. Он как бы одевает розовые очки и не хочет ничего слышать ни про риски, ни про возможность сделать разворот бизнес модели.
В результате компания бывает не готова к столкновению с реальностью. Потому что в современных условиях недостаточно сделать хороший продукт — нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов, чтобы попасть в рынок.
Вот как могут проявляться симптомы «розовых очков» у лидера:
- Нет действий. Все только на словах и в фантазиях.
- Детали не продумываются.
- Игнорируется реальность, фанатизм до собственной идеи в духе «Будет так как я сказал! Я точно знаю!»
- Ориентация только на прибыль. [Здесь нужно пояснить. Конечно, в бизнесе важны деньги. Но есть и другие переменные — команда, рынок, клиенты, качество продукта и т.д. Фанатик игнорирует все, кроме денег, не учитывает долговременные перспективы]
Вот какие проявления у «здорового» этапа ухаживания:
- Энтузиазм подкрепляется действиями. Например — готовность идти на риск, вкладываться деньгами.
- Детали продумываются. Есть долгосрочное планирование.
- Есть контакт с реальностью. Основатель не продвигает одну «идею–любимицу», и не идет «напролом». Есть готовность к пивоту и коррекции бизнес модели при необходимости и если факты указывают на необходимость таких изменений.
- Ориентация на продукт.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
2. Младенчество
Следующим этапом любому бизнесу необходимо сделать итоговый продукт (или прототип продукта) и после этого переходить к массовому производству и сбыту — начать продажи.
Самой же компании, подобно младенцу, требуется молоко — прилив денег, оборотный капитал. Если компания не будет получать достаточное количество денег, она быстро умрет. Либо по объективной причине, что не сможет оплачивать счета, либо потому что основатель потеряет мотивацию бороться за этот бизнес.
Часто на этом этапе основатели влезают в большие долги, потому что продаж на этом этапе немного, а вкладываться в производство и разработку продукта требуется.
Если достаточного прилива денег не будет — по причине отсутствия продаж в достаточном количестве, отсутствия внешний инвесторов или отсутствия мотивированности у основателя — на этом этапе бизнес умрет. Ицхак Адизес называет это «Смертью в младенческом возрасте» — как если бы молодому организму не дали бы возможности развиться.
Могут возникать сложности, связанные с тем, что нужно вкладываться огромным количеством времени (переработки поздней ночью), усилий (приходя домой — валишься без ног) и деньгами. И если на предыдущем этапе «Ухаживания» оставалось время для фантазирования, гипотез и предположений, и это очень сильно увлекалои мотивировало, то сейчас предстоит тяжёлая работа.
В работе сотрудников на этом этапе для основателей важнее то, что он делает, а не то, что он думает. То есть фокус переходит целиком и полностью сферу действий.
Какие патологические процессы здесь могут возникать?
Самое распространённое — это излишний перфекционизм. Стремление бесконечно совершенствовать продукт доводить его до совершенства.
Также часто можно встретить склонность к переключению на новые продукты — то есть человек вместо того, чтобы довести до ума те продукты, которые у него уже есть, вовлекается в новое в разработку новых продуктов. А разработкой, как известно, сыт не будешь).
Все это идет в разрез с текущими потребностями компании — в завершени имеющихся продуктов, доведении их до ума и к старту продаж.
Наглядный симптом таких проблем — это когда компания испытывает финансовые трудности, не может отчитаться перед инвесторами, перед кредиторами. В итоге компания разоряется или или находится на грани, основатели же работают «за еду» или себе в убыток.
Очень сильно на этом этапе помогает хорошо пройденный предыдущий этап ухаживания, когда было сформировано видение продукта и когда была заложена основа мотивации — в виде понимания того, что мы делаем, зачем мы делаем и ради чего. Ицхак Адизес сравнивает такую преданность с преданностью родителя к младенцу (бизнес как ребенок) — ты пока ничего не получаешь, кроме головной боли и беспокойств, но ты веришь в то, что это важно и ценно.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
3. Детство или «Давай–давай»
Этап «Давай–давай» в своей модели Ицхак Адизес называют также «Бурными годами».
Что происходит здесь?
На этом этапе идея, которая на этапе младенчества сформировалась — начинает работать. Компания имеет устойчивое поступление денег, растет сбыт, появляются постоянные клиенты.
Суть в том что компания уже не просто выживает. Она процветает и развивается.
Возможная проблема здесь состоит в том, что этот успех предрасполагает к рискованным и самодельным поступкам, к принятию рискованных решений.
Например, компания может взяться за несколько проектов сразу из–за ощущений неуязвимости и всемогущества (как если бы успех был гарантирован в любом случае).
Руководители и лидеры компании, находящейся на этом этапе, часто могут полагаться на ожидание какого–то чуда. Просто потому что у них есть реальные успехи. Они успех в любом начинании предопределенным, что любое действие и решение обязательно приведет к желаемому результату.
В результате эти мечты могут разбиться о реальность. В некоторых случаях это может быть фатально для бизнеса.
Кроме того, частой историей является расфокусировка на нескольких задачах, а также проблемы с расставлением приоритетов. Поскольку каждая задача кажется достижимой и реальной, а руководитель находится «на драйве» и хочет охватить все и как можно быстрее, ему может быть сложно сфокусироваться на самом важном.
Основной причиной смертности компаний на этом этапе Ицхак Адизес считает так называемую «Западню основателя» — когда основатель настолько теряет самоконтроль и «ввязывается» в авантюрные инвестиции, что компания может обанкротиться из–за таких рискованных решений.
Что со всем этим делать?
Во–первых, важно понять что очень большое количество приоритетов означает их отсутствие. Приоритетов должно быть ограниченное количество, чтобы вы могли сфокусироваться на самом важном.
При этом необходимо держать контакт с реальностью и понимать, что успехи здесь–и–сейчас, в конкретной нише и в конкретной ситуации могут не распространяться на все ваши действия. То есть в вашей активности в других сферах по–прежнему могут быть ошибки, и там значительно большая степень риска. В других областях ваши решения, работающие сейчас, могут не привести к тому успеху, на который вы рассчитываете в связи с позитивным опытом.
Ицхак Адизес предлагает укреплять фундамент. Что это значит? Даже если вы готовы к масштабированию и если вы готовы развивать бизнес — не стремитесь сразу к максимальной высоте, не жертвуйте всем ради скорости роста. Двигайтесь последовательно, «прикрывая тылы». Закрепите свои результаты, создайте подушку безопасности — и после этого продолжайте масштабирование.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
4. Юность
Этап юности Ицхак Адизес называют также «вторым рождением» и взрослением компании. На этом этапе жизненного цикла компания как бы заново рождается на свет, она перерождается.
Одна из ключевых проблем здесь — конфликты. Старожилы борются против новичков за власть, а новички пытаются создавать новые процессы в компании (как подросток отстаивает себя и свои интересы перед родителями).
Энергия, которая раньше была направлена на достижение целей бизнеса, для удовлетворения потребностей клиентов, для создания качественного продукта — сейчас направлена на внутренние разногласия и на борьбу за власть
Другая проблема на этом этапе это неопределенность и размытость целей. Цели могут меняться трансформироваться. Они часто нечеткие, неструктурированные. У разных людей могут быть разные понимания того, куда движется компания.
Обычно именно на этом этапе в компанию приглашается вице президент или генеральный директор — человек, который будет лидером, а не просто еще одним исполнителем. Он будет брать на себя управленческие функции и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании.
Фактически это означает следующее. Если на этапе младенчества основателю необходимо было самостоятельно принимать решения и успех зависел от того, насколько успешно он ведет компанию, то сейчас успех компании напрямую зависит от того, насколько он можем отпустить вожжи и позволить новому лидеру или новым менеджерам занять лидирующие позиции и принимать управленческие решения.
Если раньше нужно было действовать более директивно, то сейчас нам нужно предоставлять больше свободы и пространства для принятия самостоятельных решений. Попытки удержать все в своих руках неизбежно приведут к тому, что компания просто не сможет дальше развиваться — высшего руководства «не хватит» на всех, а старожилы вместе со своим уходом каждый раз будут разрушать рабочие процессы, за которые они отвечают (потому что новички еще не обучены, а процессы не регламентированы в документах).
Проблема в том, что новый руководитель и его влияние его попытки изменить организационную структуру и организационные процессы будут наталкиваться на негативное отношение со стороны старожилов, которые уже имеют сильное влияние в компании. Они имеют такую власть, информация о работе компании и ее процессах еще не не задокументирована, и такие люди являются опорой текущего бизнеса. И они, конечно, не хотят лишаться такой власти.
Старожилы борются за то, чтобы сохранить власть, если появляется новый руководитель. Они всеми силами пытаются как–то сместить его, дискредитировать в глазах основателя, указывают на его ошибки и так далее.
Процесс конфронтации внутри компании, приводящий к ее разрушению, Ицхак Адизес называет «разводом». Типичный пример — когда близкие и друзья основателя становятся на руководящие должности, но из–за амбициозности, характерной для этапа Юности (быстрый рост и много успехов) начинают выступать против человека, который поставил их на эту должность.
Что с этим делать?
Основателю важно понимать, что негативная реакция со стороны старожилов может быть вызвана феноменами защиты собственной власти. Несмотря на такие процессы важно оставлять курс на изменения действующим — не прекращать его. А конфликты решать таким способом, чтобы действительно произошли те изменения, которые должны произойти.
Источник: leadstartup.ru
Жизненный цикл организации по Адизесу
Самая известная кривая жизненного цикла компании – модель Иосифа Адизеса. В данной модели все жизненные этапы делятся на две группы: рост и старение. На этапе роста молодые организации гибкие, подвижные, но слабоконтролируемые. С возрастом организации контролируемость компании возрастает, однако при этом уменьшается гибкость. Взгляд на компанию сквозь жизненные циклы позволяет управленческой команде сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих соответствующей стадии развития.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНЗАЦИИ ПО АДИЗЕСУ
1. Стадия формирования (ориентировочная продолжительность стадии: 1,5 года). Этапы:
1.1. Выхаживание / смесь людей и идей. Зарождается идея бизнеса, происходит ее оценка, поиск финансирования, подготовка учредительных документов, аренда помещения, выбор поставщиков, организуются процессы производства и продажи.
1.2. Младенчество. Компании, находящиеся на этой стадии, стараются максимально усовершенствовать свой продукт, расширить его функциональные возможности, устранить технические неисправности, улучшить внешний вид, расширить линейку моделей, наладить выпуск.
Однако важно сконцентрироваться не только на совершенствовании производства, но и на сбыте: ведь выживание и рост компании зависят от притока финансирования. В компании отсутствует четкая структура, регламенты. Вместо совещаний — обсуждения на кофе-брейках. Из-за отсутствия опыта – каждое решение это инцидент, «пожар». Собственник на работе с раннего утра и до полуночи.
Распространенные управленческие ошибки на этом этапе: взятие краткосрочных кредитов, снижение цен на товары и услуги, повышенное внимание к производству и не достаточное к продажам.
Условие выживания: постоянный приток денежных средств и верность основателя бизнеса своей идее.
1.3. Давай-давай / быстрый рост. У руководителя создается впечатление наличия бескрайних возможностей, появляется желание объять необъятное, реализоваться всю тысячу и одну возможность. Все это несёт в себе риск потери приоритета и неудачного вложения денег. Организация, чтобы удовлетворить потребности клиентов, идет по экстенсивному пути развития (увеличения рабочего времени для выполнения заказов), действует методом проб и ошибок, пытаясь подстраиваться под постоянно изменяющиеся внешние условия.
Распространенные управленческие ошибки:
• не умение просчитывать прибыльность, не знание точки безубыточности. В погоне за массовостью производства, за продажами, ни кто не высчитывает реальную себестоимость. Компании выплачивают повышенные % продавцам, предоставляют большие скидки покупателям, несут расходы по замене некачественной продукции и, как правило, слишком поздно замечают нерентабельность;
• в погоне за ростом продаж забывают о необходимости качественного развития компании: совершенствовании организационной структуры управления, установлении четких должностных обязанностей, совершенствовании системы стимулирования персонала.
Условие выживания: переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению.
2. Стадия интенсивного роста (ориентировочная продолжительность стадии 2-3 года). Этапы:
2.1. Юность. Этап характеризуется противоречивостью организационных целей, конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, не эффективностью действующей системы стимулирования новой стадии развития компании.
Условие выживания: внедрение практики реального делегирования , введение правил и процедур, составление бюджета и четкий контроль.
2.2. Расцвет. Достижения баланса между контролем и гибкостью. В компании эффективная организационная структура управления, работающие должностные инструкции , высокий уровень клиентского сервиса, компания расширяет горизонты планирования и следует намеченному пути достижения целей. Появляются дочерние компании, растут клиентская база, продажи и прибыль.
3. Стадия стабильность (ориентировочная продолжительность стадии до 5 лет). Это стадия является концом роста и началом спада. В компании профессиональные кадры, достаточные ресурсы, она хорошо управляема, но уменьшается гибкость и снижаются инновации.
4. Стадия спада (ориентировочная продолжительность стадии 1,5-2 года). Этапы:
4.1. Аристократизм. Укрепление системы контроля, формализм, дистанцирование от клиентов, снижение временных горизонтов планирования. Много ресурсов тратится на оформление офиса и представительские расходы. Пытающихся проявлять инициативу сотрудников осаждают: «не суетись».
Ухудшается психологический климат в коллективе . Руководителями декларируется сохранение прежнего уровня прибыли. Однако он достигается повышением цен. При этом качество продукции и оказания услуг не изменяется или может даже снижаться.
4.2. Ранняя бюрократизация. В организации много конфликтов. Члены коллектива борются не за выживание компании, а каждый за сохранение своего рабочего места. На совещаниях ищут виновного во всех бедах, вместо поиска выхода из кризиса. В компании много правил, которые уже не являются эффективными в данной ситуации.
И мало ориентации на клиента.
4.3. Бюрократизация. Очень много регламентов, культ правил и прописанных процедур, бессмысленный контроль и отсутствие ориентаций на клиента, результат, инновации.
5. Смерть. В компанию больше не звонят клиенты.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Для каждого этапа жизненного цикла характерен свой стиль руководства . На ранней стадии развития это авторитарный стиль, на этапе роста – демократический, на поздних стадиях старения — попустительский стиль.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Разные жизненные стадии развития организации требуют различных подходов к созданию системы мотивации и стимулирования персонала.
Мотивация персонала на стадии формирования. Не высокие объемы производства и продаж не позволяют предложить сотрудникам хорошую зарплату. По этой же причине отсутствуют льготы и компенсации, финансирование обучения персонала и корпоративных мероприятий. Привлечение и удержания персонала в компании происходит за счет:
• Возможности приобрести интересный опыт работы за счет многофункциональных обязанностей персонала.
• Возможности карьерного роста, связанные с будущим развитием компании.
• Нематериального стимулирования.
Мотивация персонала на стадии интенсивного роста.
• Основная мотивация – материальная. Размер вознаграждения четко увязан с результатом деятельности сотрудника и прописан в положении о премировании .
• Возможность карьерного роста, возможность реализовать интересные проекты и свои идеи.
• Корпоративные мероприятия и тимбилдинги (необходимы на данной стадии развития как средство решения конфликтов между старыми и новыми сотрудниками).
• Компенсация ГСМ и пользования сотовой связью, ДМС для руководителей.
Мотивация персонала на стадии стабильность.
• Уровень зарплат приводится к среднерыночному.
• Расширенный пакет социальных льгот и компенсаций.
• Корпоративные мероприятия и обучения.
Мотивация персонала на стадии спада. В компании высокая текучесть кадров , одновременно идут сокращения, снижение оплаты труда, прекращаются корпоративные мероприятия, внешние обучения, урезается социальный пакет.
Управление организацией по стадиям ее жизненного цикла позволяет выполнять первоочередные задачи каждого из этапов развития, продлевая золотой век компании.
Камское устье – жемчужина Татарстана
Источник: talentsandjob.ru
