Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.
Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие — внешняя среда для ИС — также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ, архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т. д.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы — в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.
Информационные технологии управления. Лекция 11. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Бизнес-процесс предприятия
При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы — основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.
Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.
Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга:
· разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
- использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
- наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
- подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
· даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.
Реестр бизнес-процессов. Аудит бизнес-процессов
Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг (рис. 2.7).
Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:
· Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
- Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
- Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
- Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
- Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?
Рис. 2.7. Реинжиниринг деловых процессов и функций
Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов, ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга (рис. 2.8).
Описание бизнес-архитектуры позволяет:
· построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
- понять, как информация распределяется между подразделениями и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
- описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
- определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
- выявить дублированные структуры и связи.
Рис. 2.8. Базовая основа улучшения процесса
Результатом такого описания является:
- уточненная карта сети процессов;
- матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
- информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
- функциональные схемы потоков данных (Data Flow), работ (Work Flow), финансовых потоков (Cash Flow), потоков управленческих воздействий (Control Flow) и документооборота (Doc Flow).
Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации. Эта модель описывает состояние «Как есть» (As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель «Как будет» (As To Be), вариант «Как должно быть» (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Схема реинжиниринга бизнес-процесса
Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой. Его полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование.
Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 2.1 показаны основные этапы реинжиниринга.
Основные этапы реинжиниринга
| Этап | Мероприятия |
| Планирование и начало работ | Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы |
| Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга | |
| Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации | |
| Обеспечение поддержки проекта руководством | |
| Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика | |
| Согласование целей и объемов проекта с руководством | |
| Формирование группы реинжиниринга | |
| Выбор консультантов или внешних экспертов | |
| Проведение вводного совещания | |
| Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации | |
| Обучение группы реинжиниринга | |
| Подготовка плана и начало работ | |
| Исследования | Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами |
| Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований | |
| Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм | |
| Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте | |
| Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок | |
| Обзор изменений и вариантов технологий | |
| Опрос владельцев и представителей руководства | |
| Посещение кружков и семинаров | |
| Сбор данных от внешних экспертов и консультантов | |
| Проектирование | Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы «снять шоры» |
| Проработка сценариев «а что, если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний | |
| Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих | |
| Создание картины идеального процесса | |
| Определение моделей нового процесса и их графическое представление | |
| Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом | |
| Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов | |
| Выделение краткосрочных и долгосрочных мер | |
| Утверждение | Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал |
| Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность | |
| Подготовка официального документа для высшего руководства | |
| Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством | |
| Внедрение | Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей |
| Разработка систем поддержки | |
| Реализация предварительных вариантов и первичные испытания | |
| Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы | |
| Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое | |
| Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам | |
| Последующие мероприятия | Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса |
| Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации |
Дата добавления: 2017-01-08 ; просмотров: 2200 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник: poznayka.org
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов, идентификация бизнес процессов
В моделях ЖЦ в эконом.ИС предполагалось, что треб-я организ-но-эконом-ой сис-мы к ИС четко опред-ся к моменту начала проект-ия ИС, т.е. эконом.сис-ма д. б. спроектир-на и желат-но уже функц-вать. Реинж-нг БП предполагает, что реорганизация организ-но-эконом-ой сис-мы не м.б. успешно проведена без созд-я адекватной ИС, поэт. ИС не просто автоматизирует сущ-щие деловые процессы, а обесп-ет поддержку изм-й организац-но-эконом-ой сис-мы на принципах «как должно быть». => реорганизация организац.-эконом-ой сис-мы и проектир-ие ИС идут практ-ки параллельно. Паралл-ть ЖЦ разработки ИС означает также то, что больш-во осн. реорганизуемых БП проект-ся одновременно, что вызывает необх-ть паралл-ой координации проводимых работ в части разработки общих обесп-их подсис-м.Послед-сть этапов проведения реинж-га БП представлена на рисунке:
На стадии идентиф-ии выделяются ключевые БП, реорганизация кот-х обеспечивает кардинальное повышение эф-ти функц-ия организац-но-эконом-кой системы. На стадии обратного инжин-га осуществ-ся моделир-ие существ-щих деловых процессов с целью формулир-я предложений по их реорганизации.
Стадия прямого инжин-га включает построение моделей новой орг-ии деловых процессов и их реализ-ю в виде раб. проекта. Модели новой организации деловых процессов доказывают возмож-ть достижения сформулир-ных на этапе идентификации критериев эффектив-ти. В дальнейшем модели деловых процессов воплощаются в виде положений и инструкций. Внедрение предполагает комплексное тестирование разработ-ных компонентов проекта.
Работы по идентификации БП инициирует менеджер верхнего звена упр-я орг-ии. На этом этапе осущ-ся постановка задач реинжин-га БП. Они опред-ся ключевыми проблемами предприятия.
Постановка задачи реинжин-га вып-ся на спец-ных семенарах руковод-лей предприятия и на них реш-ся след. задачи: 1)формулир-е (уточнение) миссии предприятия; 2)определ-е критич-ких факторов успеха, критериев эффект-ти организации БП; 3)происходит выявление осн. видов БП как существующих, так и перспективных (10-15 процессов); 4)неформальное описание отличит-ных особ-тей выявленных БП; 5)оценка важности БП по степени особен-тей выявленных БП; 6)определ-ся ограничения, кот.связаны с уровнем квалиф-ции персонала фирмы, с уровнем технич-кой оснащенности произв-ва, с наличием инф-ных тех-гий, с наличием финанс-х рес-сов; 7)происходит описание возм-х сценариев развития предприятия, н-р, появление нов. тех-гий, рес-сов; 8)опред-е внеш. рисков обесп-я финанс-ми рес-сами, надеж-ти партнеров, исслед-ия рынка; 9)ранжирование БП в соотв-ии с получ-ой оценкой важности. Формулир-е миссии предполагает решение задач кач-го аналаза деловых процессов, кот. связаны с опред-ем стратегии поведения предпряития на рынке. Инструментальные средства – статистические экспертные сис-мы с возм-ью обраб-ки нечетких оценок.
Выбор БП вып-ся на основе анализа сегментов рынка. Осн. методы исслед-я: 1)методы статистич-го анализа; 2)методы прогноз-я. Исп-ся мех-зм нейронных сетей, интеллект-ный анализ данных соврем. инф.хранилищ. Оценка ограничения рисков вып-ся в ходе решения задач бизнес-планирования. Использ-ся экономико-математич. модели и методы оптимизации.
Планирование реинжин-га соущ-ся с помощью методов и средств управления.
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов, обратный инжиниринг
В моделях ЖЦ в эконом.ИС предполагалось, что треб-я организ-но-эконом-ой сис-мы к ИС четко опред-ся к моменту начала проект-ия ИС, т.е. эконом.сис-ма д. б. спроектир-на и желат-но уже функц-вать. Реинж-нг БП предполагает, что реорганизация организ-но-эконом-ой сис-мы не м.б. успешно проведена без созд-я адекватной ИС, поэт. ИС не просто автоматизирует сущ-щие деловые процессы, а обесп-ет поддержку изм-й организац-но-эконом-ой сис-мы на принципах «как должно быть». => реорганизация организац.-эконом-ой сис-мы и проектир-ие ИС идут практ-ки параллельно. Паралл-ть ЖЦ разработки ИС означает также то, что больш-во осн. реорганизуемых БП проект-ся одновременно, что вызывает необх-ть паралл-ой координации проводимых работ в части разработки общих обесп-их подсис-м.Послед-ть этапов проведения реинж-га БП представлена на рисунке:
На стадии идентификации выдел-ся ключевые БП, реорганизация кот-х обеспечивает кардинальное повышение эффек-ти функционир-ия организац-но-эконом-кой сис-мы. На стадии ОИ осуществ-ся моделир-ие существ-щих деловых процессов с целью формулир-ния предложений по их реорганизации.
Стадия прямого инжин-га включ. построение моделей новой организации деловых проц-в и их реализ-ю в виде рабочего проекта. Модели новой организ-ии деловых проц-в доказывают возмож-ть достижения сформулир-ных на этапе идентификации критериев эффектив-ти. В дальнейшем модели деловых процессов воплощаются в виде положений и инструкций. Внедрение предполагает комплексное тестирование разработ-ных компонентов проекта.
ОИ предполагает исследование функционир-щих БП. Цель этапа-проведение диагностики «узких мест». На этом этапе постановка задачи реорганизации БП уточняется. Задачи могут быть скорректированы. ОИ не должен вызывать получение чрезмерно детальной картины существующих БП.
Здесь строятся только принципиальные модели БП, кот. позволяют понять сущность функционирования предприятия в целом, и на этом выделить направление реорганизации. Д/оценки эффективн-ти существ-щих БП использ-ся методы и средства функционально-стоимостного анализа. Этот анализ позволяет выявить: 1)наиболее трудоемкие и затратные функции; 2)выявить функции, кот. не вносят вклад в образование прибыли; 3)функции с низким коэффициентом использ-ния ресурсов. Д/динамич-кой оценки существ-щих БП, но при наличии развитой функционирующей ИС, БД могут использ-ся методы анализа статистики. Если это невозможно, то использ-ся методы и средства имитационного моделирования.
Дата добавления: 2018-08-06 ; просмотров: 251 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов
Рассмотри м основные виды структу р компании и их эв олюцию (рис. 1).
Рис. 1. Эвол юция упр авления компани и
До вто рой п оловины XVI II века устройств о компани и был о п ростым. Определя лось это
тем, что бизнес был прост, а масштабы его — невелики. Со вре менем бизнес ста л
усложняться, становиться масштабне е , а по тому одному — двум работникам уже
невозможно было осуществ лять весь производственный проц есс, и А д ам Смит
предложил св ое решение т акой п роблемы — функциональное разд еление т руда.
С того врем ени до второ й половины XX века г осподствова ла функци ональная стр укту ра
компаний: к аждый отдел занимался только в ыполнением свое й функции, и постепенно
компании стали во мн огом состоять из узк их с пециалист ов своей области. Это привело к
тому, что практически лю б ой бизнес — проц есс, протека ющий в к омпании, стал
прерывисты м: каждый сотрудник в ыполнял тол ько свою неб ольшую функци ю , часто не до
конца понимая, что должно по лучиться на выходе. Процессы стал и слабо управляем ыми,
так как управлени е также было функц иональным: х од всего пр оцесса не отсл еживался .
В подобно й ситуаци и сни жается и скор ость и качество вып о лнения бизнес — процессов в
компании, ч то ск а зывается на продукци и и услугах . В конце X X века М . Х аммер и Д.
Чампи предлож или новый взгляд на структур у ко мпании — процессный. Во главу угла
ставились бизн ес — процессы комп ании, опре деляющие к ачество продукта. Надо сказ ать,
что процессны й подход к управлению ком пание й требует от сотрудник ов
мультифункц иональности .
Рис. 2. Сравнени е проц ессного и функцион ального подх одов
Если посм отреть на р ис. 2, в первом случа е (сле ва) каждый рабоч ий выполняет весь
бизнес — процесс целиком, а потому он обязан обладат ь знания ми д ля выполнени я
функций 1, 2 и 3. Во в тором сл у чае (справа) рабочий должен обладать только н авык ами
Источник: www.studmed.ru