Управление эффективностью деятельности организации (английские термины CPM, BPM, EPM) — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.
Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.
ЭТАПЫ ПРОДАЖ | 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ ЭФФЕКТИВНОЙ ПРОДАЖИ | АНДРЕЙ ОГНЕВ
Управление эффективностью деятельности включает три основных вида деятельности (во всех без исключения областях управления):
- постановка целей
- анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и
- управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей.
Начиная с 1992 г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей. Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации.
Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.
Источник: wiki2.org
Этапы управления эффективности бизнеса включает в себя
Раскрыты теоретические и практические аспекты формирования стратегии управления эффективностью деятельности промышленного предприятия. Проведены сравнительный анализ и планирование финансовых результатов промышленного предприятия с целью максимизации его чистой прибыли, оптимизации затрат, обеспечения достаточного объема собственных средств, платежеспособности и финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе
ТОП-4 показателя эффективности бизнеса | «Вопрос — ответ» с Антоном Шулыком | Laba
efficiency
control strategy
планирование
эффективность
стратегия управления
На современном этапе развития рыночной экономики все большую актуальность приобретает необходимость разработки и реализации перспективного управления эффективностью деятельности предприятия. Стратегическое управление — это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании внешней экономической среды и выработке способов адаптации к ее изменениям.
Объектом стратегии управления выступает предприятие в целом, а также его отдельные подразделения. Субъекты стратегии управления — это руководители, осуществляющие управленческие функции в организации.
Отсутствие оптимально разработанной стратегии управления эффективностью деятельности предприятия, адаптированной к возможным изменениям внешней среды, приводит к тому, что управленческие решения отдельных структурных подразделений предприятия носят разнонаправленный характер, возникают противоречия и снижается эффективность управленческой деятельности в целом. Инструментом перспективного управления эффективностью деятельности предприятия в условиях возникающих изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры рынка выступает стратегия управления эффективностью деятельности предприятия.
Данная стратегия представляет собой генеральный план действий, систему способов и методов управления, направленных на выбор наиболее оптимальных путей обеспечения эффективной работы предприятия в долгосрочной перспективе. Разработка стратегии управления представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов, в том числе: постановку целей реализации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение ее приоритетных направлений и форм, оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов, их распределение и использование, выработку политики управления по наиболее важным направлениям финансово-хозяйственной деятельности организации, поддержание взаимоотношений с внешней экономической средой. Основной целью стратегии управления эффективностью деятельности промышленного предприятия является обеспечение его экономического роста и развития на долгосрочную перспективу, что, в конечном итоге, обеспечит максимальный рост рыночной стоимости предприятия, как имущественного комплекса. В соответствии с поставленной целью формируются основные задачи стратегического управления эффективностью деятельности предприятия, такие как формирование организационного обеспечения системы стратегического управления деятельностью промышленного предприятия; обеспечение оптимального использования материальных, трудовых, финансовых, инвестиционных ресурсов; разработка эффективной инвестиционной политики, как одной из составляющей системы стратегического управления деятельностью предприятия с целью обеспечения высоких темпов развития его операционной деятельности; обеспечение минимизации производственных, коммерческих, финансовых, инвестиционных рисков на предприятии в долгосрочной перспективе; исследование состояния системы стратегического управления и тенденции развития эффективной деятельности промышленного предприятия, обеспечение его платежеспособности и финансовой устойчивости, а также высокой оборачиваемости его активов и капитала в долгосрочной перспективе, обеспечение максимально возможной величины прибыли и рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом в долгосрочном периоде. В процессе формирования эффективной системы управления деятельностью предприятия необходимо реализовывать данные задачи в их взаимосвязи и взаимозависимости для успешного достижения основной цели управления организацией [6].
Стратегия управления эффективностью деятельности предприятия — это общая стратегия развития организации, которая реализуется через функциональные стратегии, в том числе стратегию маркетинга; стратегию развития производства; стратегию инноваций; финансовую стратегию; инвестиционную стратегию; стратегию организационного обеспечения системы управления деятельностью предприятия.
Выбор функциональных стратегий на предприятии определяется составом тех целей и задач, которые ставит перед собой руководство предприятия. Стратегия маркетинга характеризуется изучением конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон конкурентов.
Исследование состояния рынка, анализ информации о рыночной конъюнктуре необходимы для принятия управленческих решений, направленных на реализацию целей и задач стратегии производства. Стратегия развития производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по формированию ассортимента продукции, технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивый экономический рост предприятия в долгосрочной перспективе.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс разработки и внедрения технических, технологических и организационных инноваций по основным направлениям финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающий его конкурентоспособность и развитие в долгосрочной перспективе. Финансовая стратегия направлена на формирование необходимых финансовых ресурсов, оптимальной структуры капитала предприятия за счет эффективного соотношения собственных и заемных средств.
Источниками собственных средств предприятия являются собственный капитал, в том числе нераспределенная прибыль. Нераспределенная прибыль прошлого периода и чистая прибыль отчетного года, которая формируется, распределяется и используется на предприятии с учетом полученного дохода и затрат на производство и продажу продукции, являются основным источником роста собственного капитала организации.
Заемными средствами могут выступать долгосрочные и краткосрочные займы и кредиты и другие обязательства. Соответственно стратегия эффективного управления финансовыми ресурсами предприятия направлена на максимизацию чистой прибыли, как основного источника роста собственного капитала, и обеспечение финансовой устойчивости предприятия на долгосрочную перспективу. Разработка инвестиционной стратегии представляет собой процесс, включающий постановку целей инвестиционной деятельности, определение ее приоритетных направлений и форм, оптимизацию структуры инвестиционных ресурсов, их формирование и распределение, разработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности, формирование новых перспективных возможностей с учетом изменений внешней инвестиционной среды. Стратегия организационного обеспечения системы управления деятельностью предприятия — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на выполнение долгосрочных целей и задач, предусматривающих изменение организационной структуры управления, формирование новых горизонтальных и вертикальных связей управления, методов работы, организационной культуры [4].
Системный подход управления эффективностью деятельности промышленного предприятия основан на реализации основных функций управления хозяйствующим субъектом. Системный анализ эффективного управления деятельностью промышленного предприятия как наука представляет собой объективную функцию руководителя, непосредственно проявляется в принципах и методах управления, является неотъемлемым элементом процесса управления.
Организация, как функция управления, включает в себя организационную структуру управления, в которой возникают горизонтальные и вертикальные связи по поводу принятия и реализации управленческих решений на разных уровнях управления. Организационная структура управления промышленного предприятия обеспечивает координацию всех функций управления, устанавливает права и обязанности исполнителей, определяет профессиональное поведение персонала и стиль управления.
Учет, как функция управления, обеспечивает формирование, накопление, классификацию и обобщение необходимой информации, которая должна достоверно и полно отражать процессы, происходящие в финансово-хозяйственной деятельности предприятия в отчетном периоде. Учет служит информационной базой для анализа эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.
Анализ обеспечивает количественную и качественную оценку финансового состояния и финансовых результатов предприятия. Анализ проводится путем изучения причинно-следственных связей на динамику и изменения отдельных статей имущества и источников его формирования организации.
Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации позволяет выявить резервы как неиспользованные возможности, определить проблемы, разработать основные мероприятия, направленные на формирование эффективных управленческих решений. Анализ является инструментом для объективной оценки текущих отчетных и прошлых периодов предприятия, выявления проблем деятельности хозяйствующего субъекта, формирования эффективных управленческих решений. Кроме того, анализ является первым этапом планирования и прогнозирования будущей деятельности предприятия. На основе объективной оценки и анализа данных отчетного периода, а также выявленных проблем деятельности предприятия проводится планирование основных показателей, обеспечивающих развитие объекта управления для достижения поставленной цели.
Планирование как общая функция управления и как часть системы эффективного управления деятельностью промышленного предприятия представляет собой процесс разработки планов и плановых нормативов, направленных на эффективное обеспечение предприятия необходимыми ресурсами и оптимизацию хозяйственных решений. План как инструмент процесса прогнозирования и основа перспективной деятельности предприятия обеспечивает последовательность в работе всех подразделений и систем предприятия, взаимосвязь с рыночной инфраструктурой.
Процесс планирования проходит несколько этапов, таких как разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением. Планирование основывается на фактических и нормативных данных текущего и прошлого периода, устанавливает и контролирует процесс развития предприятия в настоящем и будущем времени [3].
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три уровня финансового планирования: стратегический, тактический, оперативный. Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формирование целей, задач, масштабов и сфер деятельности предприятия на качественно новом уровне.
Целями стратегического планирования являются адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение стабильной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия в условиях конкурентной среды. К задачам стратегического финансового планирования относятся разработка и практическое осуществление системы планов, определяющих будущее состояние организации, путей, способов и средств его достижения; правильная и своевременная оценка возможных последствий от изменений происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах; прогнозирование негативных ситуаций и разработка решений по их устранению.
Процесс стратегического планирования является инструментом, который позволяет обосновывать управленческие решения в области хозяйственной деятельности предприятия. На тактическом уровне осуществляется финансовое планирование текущей деятельности, определяются денежные ресурсы, то есть абсолютно ликвидные активы, необходимые предприятию на конкретный период.
Цель тактического планирования — последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задачами тактического планирования являются конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение деловой активности и рентабельности.
Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Оно охватывает краткосрочный период деятельности предприятия и имеет продолжительность не более года. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при рациональном использовании ресурсов.
Сущность оперативного планирования состоит в формировании плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом анализа фактических результатов деятельности организации за прошлый период. Эффективная организация процессов финансового планирования позволяет промышленному предприятию обеспечить экономический рост и развитие на долгосрочную перспективу.
Таким образом, реализация оперативного и тактического планирования как основной функции управления эффективностью деятельности предприятия направлена на последовательную, поэтапную реализацию разработанной стратегии. В системе управления эффективностью деятельности предприятия большую роль играет комплексная система контроля, целью которой является проверка исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации.
Системный контроль управления эффективностью деятельности промышленного предприятия представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на основных направлениях деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных (плановых) и принятия соответствующих оперативных управленческих решений. Основными функциями системного контроля являются наблюдение за ходом реализации основных заданий производственно-хозяйственной деятельности, оценка отклонений фактических, плановых, нормативных показателей, выявление причин этих отклонений, разработка оперативных управленческих решений и координирование деятельности предприятия.
Регулирование как общая функция управления представляет собой процесс формирования корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного в ходе планирования решения. Координирование как функция управления — это упорядоченное формирование иерархической системы распределения задач по центрам ответственности, в том числе регулирование полномочий и ответственности при их выполнении.
Основное условие эффективной работы предприятия — согласованность действий руководителей подразделений и организации в целом для достижения главной цели хозяйствующего субъекта, выраженной в долгосрочных планах. Соответственно основная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними [5]. Общие функции управления тесно взаимосвязаны между собой и в совокупности действий составляют систему стратегического управления предприятием. Осуществление общих функций управления эффективностью деятельности промышленного предприятия является необходимым условием для успешной его работы. Комплексное выполнение данных функций управления обеспечит эффективность работы хозяйствующего субъекта в долгосрочной перспективе.
Анализ и планирование деятельности предприятия являются важнейшими функциями управления, позволяющие оценить, выявить проблемы и разработать варианты их решения. В работе на основе финансового анализа за предшествующий период (с 2003 по 2010 год) деятельности промышленного предприятия выявлены его основные проблемы, в том числе:
- на предприятии наблюдается недостаток собственного капитала для покрытия запасов и затрат. Основная причина состоит в том, что предприятие не получает достаточной выручки от продажи продукции, а также велика доля себестоимости в общей структуре выручки от продажи продукции;
- величина прочих расходов значительно превышает прочие доходы предприятия. Это обусловлено тем, что на предприятии расходы, связанные с продажей и выбытием основных средств, а также штрафы, пени, неустойки превышают прочие доходы;
- нераспределенная прибыль в отчетном периоде имеет отрицательное значение, что обусловливает низкую величину чистой прибыли и говорит о наличии долгов у предприятия.
Для повышения величины собственного капитала предприятия и устранения статей убытков в работе предложены основные пути оптимизации затрат, в том числе себестоимости произведенной продукции, коммерческих и управленческих расходов. Рассматривается два основных варианта роста выручки от продажи продукции, а именно: увеличение доли продаж и незначительное повышение цены не в ущерб качеству продукции. В планируемом периоде рассматриваются резервы роста прочих доходов и пути снижения величины прочих расходов.
Реализация эффективной стратегии управления деятельностью предприятия позволит обеспечить его экономический рост и развитие на долгосрочную перспективу. Одной из основных задач стратегического управления эффективностью деятельности промышленного предприятия является оценка результативности разработанной общей стратегии развития предприятия.
В течение пяти планируемых лет проведена диагностика финансовых результатов с учетом реализации стратегических целей и задач, направленных на рост чистой прибыли, формирования оптимальной структуры затрат на производство и продажу продукции, а главное на обеспечение достаточного объема собственных средств, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия на долгосрочный период. Итоги сравнительного анализа финансовых результатов за фактический (2010 год) и планируемый период (до 2015 года) работы предприятия представлены в таблице
Сравнительный анализ и планирование финансовых результатов промышленного предприятия
Источник: fundamental-research.ru
Управление эффективностью в малом и среднем бизнесе и функциональная автоматизация
Тема управления эффективностью бизнеса приобрела высокую популярность за последние 20 лет. Многие успешные компании для обеспечения эффективности бизнеса применяют принципы целевого и KPI-управления (Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности). Наибольшее распространение в практике получила концепция Сбалансированная система показателей предложенная Нортоном и Капланом. За десять лет своего существования BSC, по данным компании Fortune, стала основным инструментом управления в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500.
Результаты исследования проведенного в 2008 году аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» среди российских компаний демонстрируют, что 41% опрошенных компаний используют в управлении систему KPI, другие 13% опираются на различные показатели, не называя их явно как ключевые показатели деятельности. Более 59% тех компаний, которые еще не внедрили KPI-управление, планируют это сделать в ближайшем будущем. Однако представители только 45% опрошенных компаний отмечают, что ожидания от внедрения системы KPI оправдались. Причины таких результатов находятся как в неоправданных ожиданиях по поводу использования системы KPI, отсутствия регулярного менеджмента, а также связаны с недостатками автоматизированных инструментов, используемыми для поддержки этой технологии управления.
В рамках KPI-управления компания выделяет ключевые факторы успеха для бизнеса и цели по четырем основным перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, а также персонал и развитие). [ (2)] На основе выделенных целей в дальнейшем можно определить измерители, для отслеживания степени реализации этих целей. Однако, успешных проектов, реализовавших такой подход в малом и среднем бизнесе крайне мало, особенно если рассматривать российский опыт. С применением информационных технологий в малом и среднем бизнесе, а также тиражного программного обеспечения у KPI-управления появляются новые перспективы.
Управление эффективностью и функциональная автоматизация
Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.
Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.
Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.
Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности. Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий [ (3)]. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.
Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) [ (4)]. Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса [ (5)], а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.
Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности.
Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели.
В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.
Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. [ (6)] Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.
При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.
Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных [(7)].
Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:
Возможные факторы для измерения
Источник: www.topfactor.pro
