Одной из концепций, ключевой для понимания роли архитектуры предприятия, является концепция расширенной цепочки добавочной стоимости (value chain) ключевых бизнес-процессов [3.18]. Идея «цепочки добавочной стоимости» привлекла к себе внимание в середине 1980-х годов, когда Майкл Портер (Michael E. Porter) из Гарвардской бизнес-школы опубликовал книгу «Конкурентное Преимущество» (Competitive Advantage, 1985). Большое количество специалистов в области корпоративной стратегии и управления активно используют на практике предложенные Портером модели, такие как «модель пяти факторов влияния», для анализа конкурентной среды и связанных с этим и возможностей угроз.
При анализе деятельности организации Портер предложил сконцентрироваться на бизнес-процессах или цепочках создания добавочной стоимости, которые пересекают организационные границы, границы департаментов и функциональных образований. Цепочка создания добавочной стоимости включает все бизнес-процессы, которые должны быть выполнены от момента получения заказа от потребителя до поставки окончательного продукта. Портер рекомендовал прекратить мыслить в терминах организационного деления и вместо этого рассматривать все процессы и связанные с ними активности систематически и целостно. Он также высказал идею о том, что специфические активности в рамках процессов либо создают дополнительную стоимость в конечном продукте, либо нет, и предлагал компаниям фокусироваться на тех активностях, которые создают добавочную стоимость. Все эти идеи были в начале 1990-х годов подхвачены гуру в области реинжиниринга бизнес-процессов.
Неровная фасовка для увеличения прибыли #продажи #бизнес #доходы #маркетинг #прибыль #деньги
Рис. 3.13. Связь требований бизнеса и различных областей архитектуры ИТ
Приведенный ниже рисунок 3.14 показывает, как бизнес-процессы создания добавочной стоимости могут быть связаны в соответствующие цепочки создания добавочной стоимости, и как прикладные информационные системы могут обеспечивать выполнение соответствующих процессов в соответствии с общей стратегией организации.
Рис. 3.14. Бизнес-процессы и обеспечивающие информационные системы в рамках цепочек создания добавочной стоимости
Процессы и шаги процессов обеспечиваются потоком информации. Требующаяся для этого информация представляет как бы «зеркальный образ процессов». Приложения, которые обеспечивают выполнение процессов, связаны между собой интерфейсами. После того как становится понятно, какие именно приложения и интерфейсы нужны для обеспечения выполнения процессов, можно рассматривать вопрос о том, какая ИТ-инфраструктура нужна для их выполнения. Таким образом, когда и бизнес-руководители, и руководители в области ИТ имеют общее понимание ключевых цепочек создания добавочной стоимости, то появляется гораздо больше возможностей для четкого объяснения потребностей каждой из вовлеченных в реализацию и автоматизацию процессов групп.
При этом исследования показывают, что огромное количество ценной информации может быть получено без выполнения анализа бизнес-процессов с «парализующей» степенью детализации. Иными словами, применимо правило «80/20». Достаточно знать восемьдесят процентов необходимых деталей о процессах, что может быть получено двадцатью процентами возможных усилий на анализ этих процессов. Это же правило применимо и к архитектуре предприятия в целом.
Только 3% товарного бизнеса знают это! Почему у вас плохие финансовые показатели? Учёт прибыли
Характерной чертой современного бизнеса является исключительно высокая скорость происходящих изменений в окружающей среде. Практически ни в одной области бизнеса компании не могут чувствовать себя абсолютно спокойно и делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности и неизменности ситуации. Напротив, постоянные изменения становятся скорее нормой, чем исключением.
Поэтому, как уже отмечалось ранее в «Бизнес и информационные технологии» и «ИТ-бюджеты и новые технологии» , компании должны уметь приспосабливаться к этим условиям и иметь возможность адекватно реагировать на изменение условий бизнеса. Большой интерес сейчас представляет создание модели так называемой адаптивной организации, которая должна содержать внутренние механизмы для изменения в соответствии с требованиями внешнего окружения. Этой теме, в частности, посвящена книга С. Хэкела [3.19].
Необходимым условием для этого является гибкость организационной структуры и формализация процессов деятельности, прежде всего, связанных с цепочкой создания добавленной стоимости. А эти возможности как раз во многом и обеспечиваются наличием четко определенной и грамотно составленной архитектуры предприятия, которая является частью процессов, связанных с определением изменений в организации деятельности предприятий и эффективным управлением процессами изменений.
Источник: intuit.ru
Инновационная экономика и технологическое предпринимательство
1. Инновационная экономика и технологическое предпринимательство
О. А. Алексеева, Е. Ю. Гаврилова, Е. В. Груздева, Д. С. Денисов, Е. В. Егошина, Н. П. Иващенко, Ф. А. Казин (отв. редактор), Б.
Б. Коваленко, Д. И. Комарькова, М. В. Красностанова, М. Е. Лебедева, М. А. Макарченко, А. Л. Мальчукова, Д. Ю. Матвиенко
(отв. редактор), С. В. Мельченко, Е. А. Павлова, Т. В. Поспелова, Е. В. Рыдлева, И. В. Рождественский, И. Г. Сергеева, О. Г.
Тихомирова, Е. Б. Тищенко, А. А. Фенькин, А. А. Энговатова, Н. О. Яныкина
Инновационная экономика
и технологическое предпринимательство
Для студентов бакалавриата естественнонаучных
и технических направлений подготовки
1
2.
Тема 3.
Бизнес–идея, бизнесмодель, бизнес-план
Тихомирова Ольга Геннадьевна
доцент кафедры производственного
менеджмента и трансфера технологий
Университета ИТМО, к.э.н.
2
3.
РАЗДЕЛ 1.
КАК ВОЗНИКАЮТ БИЗНЕС-ИДЕИ?
3
4.
Что нужно
рынку?
ВОЗМОЖНОСТИ
Кому нужна эта
идея?
ИДЕЯ
ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ИДЕИ
Формулировка
Как идея будет
приносить доход?
4
5.
Основные методы Мозговой штурм
генерирования
Метод «Шести шляп»
бизнес-идей
Эдварда де Боно
Составление ментальных
карт, или ассоциативных
карт
Синектика или метод
аналогий
5
6. Базовый алгоритм трансформации базовой идеи (креатива) в систему бизнес-решений (бизнес-модель)
Потребности,
возможности
Два типа возможностей: возможности рынка и
возможности компании
Базовая идея
Креатив, творчество
Оценка возможностей
Возможности и потребности рынка,
возможности предпринимателя
Разработка действий по
реализации идеи
Как превратить мечту в реальность?
Оценка коммерческой
составляющей идеи
Как превратить мечту в реальность?
Разработка системы
бизнес-решений
Бизнес-модель
Оценка спроса, маркетинговые решения,
продвижение, тенденции развития идеи,
заключение договоров, оформление
документации и др.
6
7.
РАЗДЕЛ 1.
СОЗДАНИЕ БИЗНЕС-ИДЕИ?
7
8.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ИДЕИ, РЕАЛИЗОВАННОЙ
В БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Смещение фокуса с собственных идей и
потребностей на потребности рынка (не
«вот отличная идея – кому бы ее
продать?», а «вот отличная возможность –
как ее можно использовать в своей
идее?»)
Насколько компания сможет
создать и интегрироваться в
цепочку создания
потребительской ценности.
Четкое осознание потребностей рынка
(возможностей) и формирование на их
основе бизнес-модели
Своевременное изменение
бизнес-модели и
реорганизация бизнеса под
новую бизнес-модель
8
9.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Концептуальная модель бизнеса, которая иллюстрирует логику создания
добавленной стоимости (прибыли)
ядро бизнес-модели:
ценностное предложение
система бизнесрешений
-операционная
деятельность
-управление
-структура
9
10.
реализация
возможностей в
сочетании с
выгодами
Реальный
потребитель
новые
потребности/
задачи
бизнес-решения
Создание новой
компании
Реорганизация
существующей
базовая идея
возможности
компании
(потенциал)
Потребитель
новые возможности
10
11.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ М. ДЖОНСОН, К. КРИСТЕНСЕН,
Х. КАГЕРМАНН
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (CUSTOMER VALUE PROPOSITION – CVP)
ФОРМУЛА ПРИБЫЛИ
(ВЫГОД)
КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
КЛЮЧЕВЫЕ ПРОЦЕССЫ
11
12.
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
CUSTOMER VALUE PROPOSITION – CVP
Целевой потребитель
Работа, которая должна быть сделана для решения
ключевых проблем или удовлетворения ключевых
потребностей целевых потребителей
Предложения, удовлетворяющие потребности или
решающие проблемы: не только что, но и как можно
решить проблемы
12
13.
ФОРМУЛА ПРИБЫЛИ (ВЫГОД)
PROFIT FORMULA
Модель получения дохода (как много денег может быть сделано: цена ×
объем; объем может быть определен по размеру рынка, частоте покупки,
сопутствующим продажам, др.)
Структура издержек (как распределены издержки, включая стоимость
ключевых активов, прямые и косвенные затраты, эффект масштаба, др.)
Маржинальная модель: сколько должна приносить дохода каждая
транзакция (дополнительная единица), чтобы достичь желаемого уровня
прибыли
Скорость обращения ресурсов: как быстро ресурсы должны быть
использованы для поддержки целевого объема (время на освоение новой
продукции, производительность, оборачиваемость запасов, использование
активов и др.)
13
14.
Структура издержек
(прямые и косвенные
издержки, эффект
масштаба)
Формула дохода: цена,
умноженная на объем
продаж
Маржинальная модель: каким
должен быть при данной структуре
издержек и ожидаемого объема
продаж необходимый вклад с
каждой сделки для достижения
желаемого уровня дохода
Скорость обращения ресурсов:
какова необходимая скорость
оборачиваемости ресурсов, включая
запасы, основные средства, другие
активы, а также насколько эффективно
используются ресурсы для поддержания
ожидаемых объемов
и уровня прибыли
14
15.
Ключевые
ресурсы,
необходимые для
выгодной
реализации
предложенной
потребительской
ценности
Человеческие ресурсы
Технология, продукты
Партнёры, альянсы
Оборудование
Информация
Каналы
КЛЮЧЕВЫЕ
РЕСУРСЫ
Бренд
15
16.
Процессы: конструирование и
разработка, НИОКР, снабжение,
производство, маркетинг,
управление персоналом, IT
Правила и систему показателей:
маржинальные требования для
инвестиций, условия
кредитования, условия
поставки, др.
Нормы: размер возможностей
для инвестиций, подходы к
потребителям и каналам
продвижения
Ключевые процессы, в
том числе правила,
система показателей,
нормы, которые
обеспечивают
повторяемость и
масштабируемость
прибыли и выгод,
получаемых от
реализации
предложенной
потребительской
КЛЮЧЕВЫЕ
ценности
ПРОЦЕССЫ
16
17.
РАЗДЕЛ 1.
ФОРМАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ИДЕИ?
17
18.
БИЗНЕС МОДЕЛЬ А.ОСТЕРВАЛЬДА И И.ПЕНЬЕ:
ШАБЛОН (КАНВА) БИЗНЕСА
Ключевые
партнеры
Ключевые
виды
деятельности
Ключевые
ресурсы
Структура издержек
Ценностные
предложения
Взаимоотношения с
клиенами
Потребительские
сегменты
Каналы сбыта
Потоки поступления доходов
18
Источник: ppt-online.org
БИЗНЕС-ПЛАН ТВОРЧЕСКОГО ПРОЕКТА «БАЛЕТНАЯ АКАДЕМИЯ ИСКУССТВ»
Аннотация: в данной работе представлена презентация творческого проекта «Балетная академия искусств», содержащая описание замысла, задачи, краткое описание целевой аудитории, ожидаемые результаты, календарный план-график реализации проекта, смету проекта, перечень партнеров проекта.
Образовательная организация: МОАУ «Лицей №1» городского округа город Нефтекамск
Номинация: «Арт-директор»
1.1. Бизнес – модель
1.2. Шаблон бизнес – модели Остервальдера
2. Практическая часть
2.1. Бизнес – модель балетной академии искусств
2.2. Влияние ее на общество нашего города
1.2. Шаблон бизнес – модели Остервальдера……………………………………. 5
2.1. Бизнес – модель балетной академии искусств………………………………..7
2.2. Влияние ее на общество нашего города……………………………………. 10
1.2. Шаблон бизнес – модели Остервальдера……………………………………. 5
2.1. Бизнес – модель балетной академии искусств………………………………..7
2.2. Влияние ее на общество нашего города……………………………………. 10
Современный мир развивается во всех сферах жизни общества. Особенно различим прогресс в экономике стран. Все больше становится бизнесов, одни из которых превосходят ожидания и приносят такую прибыль, о которой мечтают крупные предприятия.
Обдумывая, какие отрасли менее развиты и что будет новым в городе Нефтекамск, я поняла, что население не принимает классику, как высшим духовным просвещением. Из этого направления можно выделить балет. Это и послужило моей бизнес-идеей.
Целью моей исследовательской работы: исследовать бизнес-модель балетной академии и показать ее влияние на население города.
Задачи исследовательской работы:
1. Определить, что такое бизнес-идея и бизнес-модель
2. Рассмотреть шаблон А.Остервальдера
3. Расписать свою бизнес-идею по макету А.Остервальдера
4. Понять, как влияет балет на общество, на город и на экономику
Методы исследования:
— теоретический анализ литературных источников;
— изучение материалов из сети интернет;
Гипотеза : если в городе Нефтекамск открыть балетную академию искусств, то она будет развиваться, а за ней и все сферы жизни общества.
1.1. Понятие бизнес – модель
Для того, чтобы создать свою бизнес – модель, нужно для начала придумать бизнес – идею. На начальном этапе не обойтись без креативного мышления и понимания реалий страны и мирового рынка в целом. Стоит выделить основные проблемы и нужды потребителя. Следует каждый раз делать оценку своих мыслей и идей, чтобы в конечном итоге получилось что-то новое, что-то необходимое и ценное.
Следующим шагом является получение обратной связи от рынка и потребителей, тестирование бизнес-идеи и ее доработка. После данных шагов бизнес-идея сможет стать бизнес-моделью.
Точного понятия бизнес – модели не существует, поэтому обратимся к толкованию данного понятия, которое сформулировал А.Остервальдер : «Бизнес-модель — это концептуальная модель бизнеса, которая иллюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли).» Перефразируем: она служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы о
Для потребителя лучшая компания — та, в которой самые низкие цены, самый качественный товар, самые лучшие условия обслуживания клиента, идеальное местоположение. А для бизнесмена главным фактором является окупаемость, прибыль, рентабельность. При построении бизнес-модели необходимо свести все эти критерии в одно целое и добиться лучшего для обеих сторон.
1.2. Шаблон бизнес-модели Остервальдера
Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков (см. приложение 1), описывающих разные бизнес-процессы организации.
Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder https://dzen.ru/a/Yn5oa0G7B2EMHyIa» target=»_blank»]dzen.ru[/mask_link]
