Данные для цитирования: . Инновационные бизнес модели в стратегии организации // Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале. Экономические науки. ; ():-.
Важнейшим звеном для построения мировой системы инновационной экономики является планомерный подход в разработке новых бизнес моделей. Ежедневно ученные и изобретали, по всему миру, создают множество новаций, которые, к сожалению, остаются невостребованными из-за сложностей позиционирования, стандартизации и отсутствия планомерного подхода по их использованию. Прорывные инновации последних лет обязаны своим появлением не технологии породившей, а экосистемой, в которой они были созданы. Поэтому построение правильной бизнес модели первопричина успешного становления и прогрессирования продукта или организации в целом.
Изначально следует разобраться, в чем разница между стандартными бизнес моделями и инновационными. Само понятие бизнес модель начало употребляться в период роста западной экономики после 40-х годов и долгое время представлялось как корпоративная стратегия.
Интерес к бизнес-моделям как инструменту для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса проявился во время Бума домкомов, а бизнес-моделирование стало подходом к представлению проектов незнакомым с новым рынком инвесторам[1]. С развитием интернет технологий и ускорением экономики 90-2000х годов, термин бизнес модели стал обширно применяться для описания различных направлений. В наше время бизнес модель позиционируется как концептуальное описание предпринимательской деятельности. Бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, обеспечивает и фиксирует значение в экономических, социальных, культурных и других контекстах. Процесс создания бизнес-модели является частью бизнес-стратегии[2].
Так что же такое инновационная бизнес модель? Это модель, которая относится к созданию или переосмыслению самого бизнеса, построению новой модели управления с меньшими издержками и большей ориентацией на предпочтения потребителя. Минимизации издержек на ресурсах и процессах предприятия для повышения ценности, а не цены предлагаемого продукта или услуги. Следовательно, развитие инновационных бизнес-моделей (БМ) обеспечивает компании ряд преимуществ перед конкурентами. Например, снижение цены отпускаемой продукции, уменьшение рисков, снижении сопутствующих затрат и т.д.
Эффективность применения инновационных БМ доказана множеством компаний такими как: eBay, Wal-mart, IKEA, Lending Club, Lolly Wolly Doodle.
При анализе инновационных бизнес-моделей можно выявить характерную общую черту-это удовлетворение потребностей потребителей, которых не обслуживают существующие на рынке компании. Они нашли свободные сегменты рынка и воспользовались ими, в качестве хорошего примера выступает компания Lolly Wolly Doodle. Компания начала с пошива одежды для детей и продажи ее через eBay.
Они воплотили идею конструирования товара непосредственно потребителями под свои нужды. На примере как это делает Dell но не с компьютерами, а с детской одежной. С запуском собственного сайта и предложениями на мобильных платформах они позволяют потребителям самостоятельное проектирование товара из стандартных элементов. Информация о данном продукте молниеносно распространилась между пользователям социальных сетей. Показателем эффективности за 2013 год можно считать прибыль в размере $11,6 млн[3].
Так что нужно для создания эффективных инновационных БМ?
Диагностика текущей модели. Проблемы многих организаций заключаются в отсутствии бизнес модели как таковой или ее не функционировании. Выявление несовпадений, ошибок или неэффективности текущей модели. Анализ систем функционирования менеджмента и маркетинга.
Разработка новой модели по средствам мозгового штурма. Один из самых эффективных методов для создания новых идей. По мнению Алекса Осборна, мозговой штурм-это группа или индивидуальный метод творчества, с помощью которых делаются попытки найти вывод для конкретной задачи[4].
Или 635 метод направленный на оказание помощи в разработке инновационных процессов, стимулируя творчество. Он состоит из 6 участников, подконтрольных модератору, которые обязаны записать 3 идеи на конкретном листе в течение 5 минут, после 6 туров, в ходе которых участники обменивают свои листы передавая их друг другу. Благодаря такому подходу за 30 минут можно сгенерировать 108 идеи[5].
Реализация выбранной модели. Опасный этап в жизни организации, который может привести к необратимым последствиям функционирования и существования организации. Поэтому здесь необходима особая осторожность. И понятие того что инновационная БМ это модель которая должна постоянно изменяться и улучшаться следуя изменениям рынка.
Продолжительное внедрение инновационной БМ опасно тем, что она может перестать быть инновационной. На данном этапе многое зависит от скорости и оригинальности встаиваемых решений.
Расширение. После внедрения БМ необходимо начать быстрое расширение компании, освоение новых рынков. Это способствует диверсификации рисков и усиление позиции на рынке. Данный подход позволяет привлечь наибольшие количество материальных ресурсов за короткое время.
Использование готовых Бизнес идей. В связи со свободным доступом к большой информационной базе, множество людей генерируют и безвозмездно предлагают различные идеи в теории никак не связанные с бизнесом. В глобальной сети находится множество решений, которые можно применить в условиях рынка, идеи на которые будет огромный спрос. Подход сложен в выборе подходящего решения.
Также Создание инновационной БМ можно достичь путем, применения комплекса Реинжиниринга Бизнес Процессов (РБП). РБП-это способность достичь тех целей, которое долгое время считались теоретически достижимыми, но на практике у большинства организаций не доставало, ни технологий, ни мужества их воплотить. РБП-это достижение выгоды как с точки зрения лучшего удовлетворения заказчиков, так и с точки зрения улучшения результатов работы компании[6]. Основной идеей проведения РБП является создание более эффективных и менее затратных новых процессов без учета предыдущих.
Концепция эмпатии. Осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания[7]. Данное понятие пришло из медицины, но оно как нельзя лучше объясняет подход по созданию Инновационной БМ.
Это технология, благодаря которой создатель товара или услуги может представить себя потребителем этого товара. Понять, как сделать лучше, как не просто удовлетворить потребность, но и создать потребность, жаждущую удовлетворения. Сопоставить себя с потребителем. У потребителя появится ощущение практически телепатического подхода со стороны организации в необходимости данного товара.
Следовательно, применение подходов инновационных БМ может в корни изменить ситуацию на национальных и международных рынках. Сделать товары более доступными и привлекательными. Задать инновационный вектор развития экономики в целом. Но применение инновационных БМ также несет и множество рисков для уже существующих организаций.
Применение новых БМ могут оказаться разрушительны для организации и скорее всего, будут иметь большое сопротивление со стороны сотрудников фирмы. Поэтому в данном подходе большую роль играю личностные и лидерские качества руководителя организации.
Список литературы
- R ozeia Mustafa, H. Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business https://euroasia-science.ru/ekonomicheskie-nauki/%D0%B8%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8-%D0%B2-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5/» target=»_blank»]euroasia-science.ru[/mask_link]
Бизнес-модель как инструмент создания устойчивых конкурентных преимуществ
Цель исследования – раскрыть важность инновационной бизнес-модели как движущей силы стратегических обновлений компаний по всему миру. Раскрывается сущность понятия бизнес-модель с точки зрения создания и захвата ценностного предложения.
Методология – системный и аналитический подход к рассмотрению современных теорий создания бизнес-моделей, метод прогнозирования и синтеза.
Оригинальность/ценность – автор раскрывает важность научно-исследовательской проблемы создания новых и усовершенствование имеющихся бизнес-моделей компаний на практическом примере. В статье имеется анализ канвы бизнес-модели компании Maruti Suzuki India Ltd; разработана матрица «инновация ценности-модель прибыли». Предложенная матрица может быть использована для проектирования, практического анализа и описания бизнес-моделей компаний любого типа.
Выводы – бизнес-модель компании является ключевым звеном между созданием ценности и ее предложением потребителям. В современной динамической ситуации на глобальных рынках компании должны создавать свои бизнес-модели таким образом, чтобы они были чем-то большим, нежели способ ведения бизнеса.
Способность и результативность внедрения инноваций в бизнес-модели является главным фактором эффективной конкуренции компаний на глобальных рынках. Инновационные бизнес-модели все больше привлекают к себе внимание, но, несмотря на весомые достижения ученых и практиков, вопросы построения бизнес-модели компаний развивающихся стран при выходе на глобальные рынки не получили достаточного развития. Инновационная бизнес-модель становится одной из главных движущих сил стратегического обновления компаний по всему миру.
Актуальность исследования, принимая во внимание рост конкуренции на глобальных рынках гипертемпами, состоит в обосновании успеха лишь той компании, которая построит бизнес-модель на основе инновации ценности и выйдет за общепринятые границы отрасли. Целью статьи является построение матрицы «инновация ценности-модель прибыли» на основе анализа и корректировки канвы бизнес-модели.
Стратегия компании выступала основным строительным блоком конкурентоспособности последние три десятилетия, но в будущем устойчивые конкурентные преимущества будут зависеть от бизнесмодели. Существует достаточно много примеров успешного прорыва компаний на рынки, использующих новые бизнес-модели: FedEx, Wal-Mart, IKEA, Southwest, McDonald’s, Starbucks, FedEx, Amazon, eBay, Skype, Dell Computers, Priceline.
Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости – даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий.
Прорывом в данном случае были инновационные подходы к предложению аналогичных товаров и услуг на уже сложившемся рынке, а не стремление обойти конкурентов. Новые технологии теперь являются средством завоевания новых клиентов, они придают импульс инновационному развитию компании и, непосредственно, ее бизнес-модели. Концепция бизнес-модели является концепцией посредника среди ключевых компетенций и бизнес-стратегией, связывающей внутренние оценки организационных возможностей и стратегических позиций при выходе на новые рынки. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности.
По результатам проведенного исследования в 2005г. группой Economist Intelligence Unit, 50 % руководителей опрошенных компаний отдают предпочтения инновационным бизнес-моделям. Компания IBM в 2008 г. опубликовала результаты опроса глав корпораций. Практически все респонденты склонны к изменениям бизнес-моделей с учетом новых условий мирового экономического развития.
В тяжелые экономические времена компании рассматривают бизнес-модели как важный фактор устойчивости в условиях изменчивой конъюнктуры. Однако, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента, глобальные компании выделяют на разработку новых бизнес-моделей не больше 10 % общих инвестиций в инновации [1]. Новые экономические условия толкают компании к пересмотру бизнес-моделей.
А. Остервальдер и Ив Пинье (A. Osterwalder, Y. Pigneur) в своей книге «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора», акцентируют внимание на том, что бизнес-модель дает логическое обоснование того, как компания создает, поставляет и захватывает ценность. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье позволяет структурировано и эффективно разрабатывать и совершенствовать бизнес-модель [2].
Девять структурных блоков формируют основу инструмента, которую авторы назвали шаблон бизнес-модели. Данный шаблон условно можно разделить на две части: справа описываются ценности и клиенты, а слева – издержки и инфраструктура. Изменения в правой части закономерно ведут к изменениям в левой. Например, если мы добавляем или удаляем какие-то части из структурных блоков ценностных предложений, каналов сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обязательно отражается на блоках ресурсов, деятельности, партнерских отношениях и издержках. В таблице 1 представлено использование данного инструмента на практике и описана бизнес-модель индийской автомобильной компании Maruti Suzuki India Ltd.
Канва бизнес-модели предоставляет компании простой, и в тоже время интуитивный инструмент для описания и комбинирования различных элементов с целью систематической оценки текущего положения компании на рынке и создания новых стратегических альтернатив.
Таблица 1 – Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd
Анализируя данную канву, мы видим, что ценностное предложение Maruti Suzuki India Ltd. состоит в обеспечении широким спектром современных, высококачественных экономичных автомобилей потребностей клиентов на внутреннем и внешних рынках. Являясь крупнейшим автопроизводителем в Индии с долей рынка 47 % и лидером в сегменте компактных автомобилей, компания постоянно ищет новые способы предложения их огромного парка автомобилей, ассортимента продукции, использования обширной сети продаж и сервисного обслуживания. Основные конкурентные преимущества компании: передовые технологии в сегменте компактных автомобилей, обширный модельный ряд в категориях A-B-C, высокое качество продукции, диверсифицированная сеть дилерских центров и центров послепродажного обслуживания, комплексные производственные мощности, бренд, база поставщиков комплектующих частей с высоким уровнем локализации.
Метью Дж. Ейринг, Марк Джонсон и Гари Нари (Matthew J. Eyring, Mark W.Johnson, Hari Nari) в статье «Новая бизнес-модель на рынках развивающихся стран» считают, что с помощью бизнесмодели можно конкурировать на основе дифференциации расходов или на основе цены, объединяя в разный способ ключевые составляющие бизнес-модели: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [3].
Самый важный элемент – потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций подхода, предложенного К. Кристенсеном [4]. Суть их концепции заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели – это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнесмодели – ключевые ресурсы и процессы – определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу» [3].
Свой подход к пониманию бизнес-модели компании А. Сливотски (A. Slywotsky) изложил в книге «Миграция ценности». Исследователь считает, что ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиента.
Он так же акцентирует внимание на том, что фактически у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль [5].
В. Ким Чан и Р. Моборн (W. Chan Kim. Renee Mauborgne), авторы книги «Стратегия голубого океана», призывают компании не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью, так называемой инновации ценности.
Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность-издержки». Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия голубого океана ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек [6].
Центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов занимает стратегическая канва. Стратегическая канва – это инструмент для диагностики и построения инновационной стратегии. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка: куда вкладывают средства конкуренты, каковы ключевые характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва обеспечивает «общую картину», которая помогает понять, как изменения в одной части бизнес-модели влияют на другие компоненты.
Для достижения инновации ценности В. Ким Чан и Р. Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий «упразднить-снизить-повысить-создать». Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям:
- Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
- Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартам?
- Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
- Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?
Мы считаем допустимым внести еще один элемент – «оставить», учитывая тот факт, что любая компания владеет такими ценностными предложениями, которые составляют основу ее конкурентных преимуществ.
Бизнес-модель компании может быть проанализирована различными способами, и достаточно инструментов разработано для оценки её концепции. Учитывая вышеупомянутые точки зрения и интегрировав некоторые из них, мы считает целесообразным предложить матрицу «инновация ценности модель прибыли» для систематического анализа инновационности бизнес-модели в целом. Для наглядного примера проанализируем бизнес-модель исследованной нами компании Maruti Suzuki India Ltd (Таблица )
Изменения бизнес-модели, как правило, происходят постепенно и не обязательно подразумевают фундаментальный пересмотр ценностного предложения, но они могут быть направлены на улучшение производственных процессов или преобразование конфигурации организационной структуры. Бизнесмодель компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода.
Таблица 2 – Матрица «инновация ценности – модель прибыли»
С другой стороны, интегрировав модель четырех действий, предложенную В. Ким Чаном и Рене Моборн и канву бизнес-модели А. Остервальда и Ив Пинье, получаем новые инструменты для анализа ценностного предложения бизнес-модели. Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая – затраты. Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки – снижаются. В конечном итоге (рисунок 1) мы можем наглядно оценить недостатки и преимущества текущей и новой бизнес-модели.
Рисунок 1 – Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd
Как видим, в текущей бизнес-модели Maruti Suzuki India Ltd акцент сделан на послепродажный сервис, дизайн автомобилей и запасные части автомобилей. Слабыми сторонами являются такие конкурентные факторы, как мощность автомобилей и экономичность двигателей.
Основываясь на данных результатах, в новой бизнес-модели возможно перегруппировать конкурентные факторы таким образом, чтобы снижение цены, дизайна и комфорта никак не отразилось на послепродажном сервисе и лояльности клиентов. По новой бизнес-модели автомобили станут более мощными и экономичными, при этом доступ к владению ими будет открыт круглосуточно благодаря новой услуге – «подключение к сети (networkability)».
Подключение к сети (networkability) – это общая платформа автопроизводителя и оператора связи, которая предлагает связь, техническую диагностику и услуги управления взаимоотношений с клиентами. Воспользоваться данными услугами можно благодаря встроенному интерфейсу в автомобиле. Данная система откроет для потребителей новые возможности автомобиля не только как транспортного средства, а вместе с тем и интегрированного пакета услуг: безопасность, страхование, платежные услуги.
Процессы урбанизации и растущий спрос на более гибкие модели владения автомобилем привели к появлению такой практики как совместное использование автомобилей (car-sharing). Эти услуги привлекательны преимущественно для потребителей средней возрастной категории, клиентов, которые лишь время от времени используют автомобиль, а также тех, кто хотел бы поменять на время модель. Сегодня эти услуги широко распространены во всем мире: Zipcar в Бразилии, Heart on Demand в США, WeCar в США, Канаде и Великобритании и многие другие. Для Maruti Suzuki India Ltd внедрение программы «Car-a-Day» откроет совершенно новую нишу на автомобильном рынке Индии и станет новым направлением уже действующей системы «Maruti True Value».
Не вызывает сомнений тот факт, что бизнес-модели новой эры глобализации должны быть инновационными не только для компаний, но и для отрасли и рынка. Создание новой бизнес-модели не означает отказ от уже существующих, поскольку они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут быть применены отдельно или в различных сочетаниях:
- инновации на уровне отрасли: тектонические изменения в отраслевой цепочке создания ценности, которые происходят за счет создания кардинально новых и перераспределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций;
- инновации на уровне компании: смена роли, которую занимает компания в отраслевой цепочке создания ценности за счет реструктуризации компании и/или создания совместно с другими экономическими субъектами сети для ведения бизнеса (как правило, такие процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей);
- инновации на уровне потребительского предложения: повышение ценности потребителей за счет усовершенствования товаров и услуг, а также изменения модели ценообразования.
Выводы
Причины возобновления интереса к бизнес-модели очевидны: с одной стороны, конкурентная среда становится все более сложной, что приводит к гиперконкуренции, которая характеризуется трудностями в поддержании конкуренции преимущества, так как новые бизнес-модели заменяют установленные способы конкурировать. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса является решающим для их устойчивости.
Модель является тем более устойчивой, чем радикальнее инновации. Один из ключевых итогов проведенного анализа заключатся в том что, бизнес-модель как источник конкурентных преимуществ должна быть чем-то большим, чем просто хорошо логически обоснованным способом ведения бизнеса. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем.
Список литературы
Источник: articlekz.com
Использование концепции бизнес-моделей для инноваций
Примеры отличных бизнес-моделей редко бывают статичными, чаще всего они демонстрируют изменения, отвечающие требованиям рынка и конкуренции. Поскольку мы не можем предвидеть будущее, невозможно разработать статичную бизнес-модель раз и навсегда. Таким образом, для достижения и сохранения успеха в бизнесе, компаниям необходима постоянная инновационная деятельность.
Чтобы применить концепцию бизнес-моделей к области инноваций, сначала нам нужно понять, что они собой представляют. Бизнес-модели можно рассматривать с разных точек зрения. В своем «Критическом задании» Massa, Tucci and Afuah выделяют 3 такие перспективы: «бизнес-модели как атрибуты реальных фирм, бизнес-модели как когнитивные / лингвистические схемы и бизнес-модели как формальные концептуальные представления о том, как функционирует бизнес» (Massa, Tucci and Afuah, 2016). И все три интерпретации могут быть использованы для инноваций.
По объему нововведения можно разделить на радикальные и поэтапные. Радикальные инновации, скорее всего, дороги и рискованны, в то время как дополнительные инновации являются атрибутами существующих и, скорее всего, крупных предприятий. Применение бизнес-модели к процессу инноваций помогает в обоих случаях.
Говоря о радикальных инновациях, скорее всего, в ситуации запуска нового стартапа, предприниматели могут рассматривать бизнес-модели как атрибуты реальных фирм и сравнивать модели разных отраслей. Такое сравнение «может дать новое понимание и стимулировать инновации бизнес-модели» (Osterwalder, 2005). Это та область, где помогает аспект «лингвистической схемы» бизнес-модели.
Лингвистическая схема работает как инструмент коммуникации, объединяющий людей, повышающий уровень взаимопонимания и способствующий их способности создавать новые ценности, что является конечной целью. Наконец, хорошо структурированное описание будущего бизнеса, возможно, с графическим представлением, открывает новые возможности для идей и резонирует с принципами дизайнерского мышления. По замыслу дизайнера, идеей должен быть «цикл решения проблем, который начинается с сопереживания, сопровождается идеей и созданием прототипа с последующим тестированием и внедрением». (Браун, 2008) Бизнес-модели как формальное концептуальное представление — инструмент, который будет использоваться в таком инновационном процессе.
Для дополнительных инноваций, которые, скорее всего, желательны в крупных организациях, все три представления играют одинаковую роль.
Принимая во внимание размер организации, любые существенные изменения становятся слишком рискованными, а также невозможными, если принять на себя их стоимость. Бизнес-модели как концептуальные описания, однако, предоставляют инструмент для моделирования и тестирования инновационных идей.
По словам Остервальдера, «концепция бизнес-модели может помочь стимулировать инновации и повысить готовность к будущему с помощью портфелей бизнес-моделей и моделирования» (Osterwalder, 2005). Другими словами, инновационное воздействие можно разделить на итерации, которые можно проанализировать с помощью структур и инструментов бизнес-модели перед фактической реализацией. Кроме того, такой подход снижает уровень неопределенности, он также позволяет бережливые методы. Работая над этими инновационными изменениями, команда должна будет общаться, а для этого нужен хороший инструмент коммуникации, который представляет собой бизнес-модель в качестве лингвистической схемы. Как и в других областях, где люди действуют в условиях неопределенности, общий язык является важной частью успеха.
Как радикальные, так и инкрементные инновации можно увидеть в трех различных типах в зависимости от того, что именно они изменяют (Amit and Zott, 2012):
«Контент»: инновации произошли путем добавления новых видов деятельности,
«Структура»: инновации, связанные в совершении той или иной деятельности по-новому,
«Управление»: инновации происходили путем изменения ролей сторон.
Новые действия относятся к чему-то другому, что делает компания. Например, финская компания «Пости» активно внедряет инновации, предоставляя услуги, едва связанные с их основной областью, например, стрижкой газонов. Или русский Яндекс предоставил услугу агрегации такси (аналогичную Uber), которая к моменту своего появления совсем не была связана с основной сферой деятельности компании (поиск в Интернете), но вскоре стала прибыльной и сформировала независимый бизнес-отдел. Эти изменения показывают, что «основная цель инноваций бизнес-модели будет заключаться в том, чтобы задействовать дополнительные активы новых партнеров для создания уникального ценностного предложения» (Bohnsack, Pinkse, Kolk, 2014).
Инновация, которая вносит изменения в связывание видов деятельности, вносит вклад в структуру системы деятельности. Например, Booking.com связывает отели и их клиентов способом, который отличается от того, как они ранее были связаны через туроператоров. Точно так же Uber связывает водителей и пассажиров. При анализе основных аспектов таких компаний необходимы бизнес-модели, чтобы сформулировать ключевые части и понять идеи.
Инновация, которая меняет роли сторон, меняет управление системой деятельности. Различные социальные сети, такие как Facebook, Twitter, Instagram и многие другие, работают здесь как отличный пример. Как и газеты и журналы, они превращают деньги в рекламу, которую они размещают среди своего основного контента.
Но одним из инновационных аспектов социальных сетей было то, что этот контент создается разными участниками. В случае с газетой, они были профессиональными журналистами, которым требовалась зарплата или плата, тогда как социальные сети получают контент от пользователей бесплатно и в огромных количествах. Это примеры двусторонних рынков, где стоимость предоставляется как B2C, так и B2B сторонам. Бизнес-модели могут быть применены для описания этих платформ и, таким образом, обеспечивают упрощенное представление, которое можно изучать, исследовать в динамике и итеративно изменять.
Источник: medium.com
