Взаимное уважение и доверие. Желание и умение договариваться друг с другом. Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода. Схожесть «систем жизненных ценностей». Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться команде, но не отдаляя команду от себя.) Отсутствие взаимных «требований», клятв в преданности, любви и верности.
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества
Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец. Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала. Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса — приучить себя работать в команде. Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.
Купить ГОТОВЫЙ БИЗНЕС и не потерять деньги. Простая инструкция
Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути. Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала. Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника «подстраховки» должно быть минимальным.) Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления. Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт с «старой» командой).
Увольнение членов «старой» команды должно быть согласовано с владельцем. Умение собственника противостоять саботажу «старой» команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей). Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого. Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)
Сопричастность к бизнесу
Й владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме, людям). Они доржны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем. Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает «соавтор концепции» — наемный управляющий. Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме, что может повлиять в дальнейшем и на лояльность персонала к той же самой фирме.
Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу. Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной). Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.
Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.
Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач. Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером, как минимум, сохранения бизнеса и в идеале — его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.
Откуда же берется страх потерять менеджера, заставляющий собственника привязать его к фирме совладением?
Из результативности? Да. Ведь она заметна и другим, его могут начать искушать выгодными предложениями.
Из управляемости? Да. Могут искушать его, играя на самолюбии, разжигая его желание стать самостоятельным. Из лояльности? Да. Ведь это лояльность. Только лояльность, а не личная преданность.
Лояльный одной власти будет точно так же лоялен власти другой. Между лояльностью и преданностью — тонкая грань.
Лояльного делают сособственником, преданного — не обязательно. Ведь если он и так предан, зачем же его делать еще и совладельцем?! Лояльность — это преданность в рамках контракта. Но не более того. Чем меньше результативный управляемый менеджер намекает на эти рамки, и чем острее хозяин сам их ощущает, тем больше у хозяина желание привязать к себе такого менеджера совладением.
Конечно, менеджера могут сделать совладельцем и по другим причинам — по наивности, по неопытности, из-за тщеславия или безответственности хозяина.
3.2.1. Взаимоотношения руководства и сотрудников
Теперь обратимся к вопросу взаимоотношений начальников и подчиненных и посмотрим каким образом эти взаимоотношения могут носить статус «рискованных», а так же попытаемся дать некоторые рекомендации по улучшению совместной работы во избежании критических ситуаций. Для начала ответим на один простой вопрос.
Почему для руководства, в прочем как и для наемника не бывает идеальных работников или идеальных руководителей? Ведь у любого руководителя и сотрудника найдутся если не претензии к подчиненным, то, по крайней мере, предложения по улучшению работы.
В чем изначальная причина противоречия руководства? Ответ вроде бы прост и очевиден: разница в целях предприятия и работника. Руководитель, принимая на работу сотрудника, не просто покупает рабочую силу, он предполагает найти в нем способ достижения поставленных перед организацией целей. В то время как сотрудник стремится получить воз-
можность удовлетворения личных потребностей, а работа — лишь способ достижения этой цели.
Но разрешить это противоречие можно лишь одним способом — совместным достижением целей обеих сторон. В противном случае несоответствие целей может как уже неоднократно говорилось привести к не совсем желательным результатам. Поэтому, вне зависимости от их вида и масштаба, работник должен понимать, каким именно образом связаны его работа на организацию и достижение его личных интересов. Только в этом случае возможна эффективная и «безопасная» работа организации. А основная задача создания системы согласования интересов организации и работников лежит на руководителе.
Роль руководителя на предприятии можно сформулировать как «эффективное распоряжение ограниченными ресурсами». Это определение одинаково действенно в любой ситуации и эпохе: от каменного века, когда завернутый в шкуру вождь решал, кто именно пойдет сегодня на охоту и сколько припасов заготавливать, до наших дней, когда респектабельные господа в солидных костюмах ставят свою подпись на финансовых документах.
Менялись только роли и важность отдельных ресурсов. Если в далеком прошлом главным фактором производства был рабский труд (или человеческий ресурс — в современной формулировке), то позднее его роль переняла земля, затем капитал. В постиндустриальную эпоху люди снова стали главным фактором производства, однако уже за счет совсем других способностей.
Человек как источник грубой силы уже практически не представляет интереса при любой идеологии. Машины справляются лучше него. Решающим фактором, создающим большую часть добавленной стоимости на предприятии, стали профессиональные навыки и интеллектуальные способности сотрудников.
Однако подобная специфика несет в себе и свои значительные трудности в управлении. Достаточно сложно постоянно контролировать качество работы даже высококвалифицированного рабочего, или чего хуже неквалифицированного сотрудника, что так же встречается довольно часто и рано или поздно дает очень хорошо о себе знать, и не говоря уже о менеджерах среднего и высшего звена, творческий труд же вообще практически не поддается оценке. Это в сочетании с возросшим уровнем жизни населения (имеется в виду последнее столетие, а не последние несколько лет развития России) делает абсолютно неэффективными многие
прежние стратегии кнута и пряника. Если в начале прошлого века Генри Форд заявлял, что его рабочие трудятся только под страхом увольнения, и этого вполне хватало для создания успешного предприятия, то сейчас он наверняка потерпел бы крах. Какой выход?
Что нельзя «спустить сверху» требованиями и приказами, то необходимо «растить снизу», основываясь на побуждениях каждого работника. Отсюда следует главная роль руководителя — создание желания у каждого работника действовать в интересах предприятия, качественно и эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. То есть стимулировать.
Мало кто из руководителей отрицает необходимость совершенствования стимулирования на предприятии. Так, по результатам исследования, проведенного Центром управленческого консультирования среди 100 петербургских компаний, 84% руководителей и менеджеров по персоналу согласны с полезностью совершенствования системы стимулирования.
Но в то же время, по результатам опроса, ее разработка находится лишь на 6-м месте в списке приоритетов работы отделов персонала петербургских компаний.
И здесь, скорее всего, играют свою роль отсутствие опыта подобной работы, изначальная нацеленность служб персонала на отбор и наем персонала, при которой вся дальнейшая работа с сотрудником ложится на плечи непосредственных руководителей.
Стимулирование персонала может выступать в двух формах: материальной и нематериальной. Несмотря на достаточную размытость понимания различий этих форм, между ними существует вполне четкая граница — к нематериальному стимулированию относят те полученные сотрудником блага, которые не имеют денежного выражения. Насколько ни было бы престижно иметь персональную служебную машину или получить путевку на отдых — это вещи, которые имеют вполне явный материальный эквивалент. В случае со служебной машиной сотрудник получает экономию в расходах на бензин и эксплуатацию личной машины, в случае с путевкой — экономит средства на ее покупку.
Отдельным понятием является мотивация сотрудников, под которой обычно понимают индивидуальную систему мотивов человека. А процесс использования внешних побудителей для активизации мотивов человека называется мотивированием.
Мотивирование предполагает использование естественных побуждений человека. По сути оно представляет собой придание деятельности смысла,
значимого для сотрудника; увязывание необходимости выполнить работу со значимостью этой работы и ее последствиями.
Принять на работу человека — это лишь малая часть работы по «созданию» эффективного сотрудника. Необходимо согласование интересов работников и предприятия, создание такой системы стимулирования сотрудников, при которой достижение целей предприятия будет способствовать реализации личных интересов сотрудника.
Большинство потребностей являются общими (типовыми), поэтому использовать их руководитель моШет на уровне предприятия при помощи создания общей системы стимулирования. В то же время каждый сотрудник имеет свои особенности и отличные от типовых потребности, поэтому большое значение имеет роль его непосредственного руководителя, который мог бы найти персональный подход к сотруднику и создать для него индивидуальную систему мотивации.
Работа с персоналом — процесс достаточно кропотливый и трудоемкий. Но это именно та область приложения сил, которая принесет реальную и долгосрочную отдачу, — такой лозунг должен иметь каждый руководитель! Создание соответствующей корпоративной культуры, стимулирование, мотивация, улучшения условий труда это то не многое, что должно выполняться для эффективной работы и тем самым способствовать снижению рисков связанных со снижением мотивации или ухудшения физического здоровья или даже наоборот все выше перечисленные действа будут способствовать повышению моральных установок не лояльных сотрудников.
3.3. Персонал как фактор утечкн конфиденциальной информации
«Степень надежности любого шифра определяется не его сложностью, а неподкупностью шифровальщика».
Факторы эффективного сотрудничества владельца и наемного менеджера
Целью данной работы является изучения аспектов деятельности менеджеров и собственников, их интересов, конфликтов возникающих между ними и путей их решения. Также выявление отличий и сходств между ними, определение общих черт, плюсов и минусов.
Работа содержит 1 файл
В интересах менеджеров получить у собственника и инвестора максимум денежных средств и ресурсов на развитие бизнеса, чтобы нанять квалифицированный персонал, вести текущую деятельность, обеспечить достаточный уровень доходности компании. Менеджеры, как правило, стремятся к фиксированной собственной заработной плате и к снижению уровня ответственности, как и любой наемный работник.
Таким образом, высшее руководство компании интересует, прежде всего, обеспечение положительной операционной деятельности компании, чтобы продемонстрировать эффективность своей работы в глазах собственника и инвестора.
Другие интересы менеджеров — возможность получения более высокого уровня оплаты труда в другой компании. Здесь имеет место проблема мотивации менеджеров компании.
Если проанализировать интересы всех участников деятельности компании (инвесторов, собственников и менеджеров), то очевидно, что их цели и способы достижения целей сильно отличаются друг от друга. Участники деятельности компании для достижения своих целей применяют стратегии и методы решения своих проблем, которые противоречат интересам других участников.
В этой связи перед собственниками компании стоит непростая задача: как удовлетворить требования менеджеров и инвесторов и при этом не забыть про собственные интересы и пожелания персонала.
Существующая проблема мотивации менеджеров компании
Столкновение интересов собственников и менеджмента приводит к необходимости решению проблемы мотивации управленческого персонала.
В интересах собственника построить такую систему мотивации персонала между менеджерами компании и ее подразделениями, чтобы все работники компании были нацелены на общий финансовый результат — рост стоимости компании и как следствие капитала собственников.
Критерии эффективного управления компанией
Для обеспечения реализации поставленной цели, собственники компании ставят перед менеджерами основную, главную задачу — эффективно управлять компанией. Но эту эффективность бухгалтерскими критериями определить затруднительно. В связи с этим возникает вопрос: что является критериями эффективного управления компанией?
Владелец компании должен четко себе представлять, какая информация и в каком виде ему нужна для:
1. определения стоимости его капитала и размера дохода, приносимого компанией,
2. принятия обоснованных и удачных управленческих решений оперативного и стратегического характера.
Собственник должен иметь в руках инструменты для анализа эффективности использования вложенного капитала, то есть знать критерии оценки деятельности компании, по которым он мог бы определить, растет ли стоимость вложенного им капитала или падает, какой доход приносит его капитал.
Причем, критерии оценки стоимости капитала и уровня доходности компании должны быть максимально приближены к рыночным критериям, так как последние являются наиболее реальной оценкой в случае привлечения инвестора или продажи части доли компании другому совладельцу.
Исходя из конфликтов между менеджерами и собственниками, разницей в интересах, способах осуществления целей и подходах применяемых к деятельности можно выделить несколько основных групп факторов, помогающих в повышении эффективности деятельности при их совместной работе.
Личностная совместимость:
— Взаимное уважение и доверие.
-Желание и умение договариваться друг с другом.
-Соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода.
-Схожесть «систем жизненных ценностей».
-Совместная работа по укреплению авторитета друг друга и повышению репутации среди персонала. (Единство должно демонстрироваться команде, но не отдаляя команду от себя.)
-Отсутствие взаимных «требований» и клятв в преданности, любви и верности.
Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества:
-Владелец должен понимать закономерности организационного развития, которые как профессионал обязан знать наемный управленец.
— Совпадение взглядов на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала.
— Наемный менеджер должен уметь создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса — приучить себя работать в команде.
— Совместная разработка планов стратегического развития (для однозначного понимания перспектив); оперативные планы менеджер согласовывает с владельцем.
— Совместная выработка путей достижения целей компании и приверженность выбранному пути.
— Готовность к изменениям; готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала.
— Передача владельцем менеджеру не только функций, но также полномочий и ответственности. (Вмешательство собственника даже в виде «подстраховки» должно быть минимальным.)
— Умение менеджера использовать власть, осознание им последствий неэффективного управления.
— Возможность для наемного управляющего набрать собственную команду (наряду со стараниями установить позитивный контакт со «старой» командой.) Увольнение членов «старой» команды должно быть согласовано с владельцем.
— Умение собственника противостоять саботажу «старой» команды (владелец также не должен противиться приходу новых людей).
— Собственник не должен требовать заведомо невыполнимого.
— Понимание того, что наемный менеджер не решает все вопросы, а только порученные ему владельцем. (Если не поручено ничего, то управляющий реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной.)
Сопричастность к бизнесу:
— И владелец, и менеджер не должны потребительски относиться к бизнесу (фирме).
— Они должны уметь отказываться от сиюминутных побед ради серьезного результата в будущем.
— Чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки концептуальных вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает «соавтор концепции» — наемный управляющий.
— Менеджер и владелец должны быть искренне преданы фирме.
Предупреждение конфликтов:
— Личные обиды не должны скрываться. Подозрения должны высказываться и обсуждаться сразу.
— Свобода критики (но критика должна быть конструктивной и корректной).
— Готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
— Если все описанное выше выполняется, то наемный менеджер в целом не нуждается в контроле. Отчеты и планы нужны владельцу не более чем для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы. Для подстраховки возможно создание специального органа, который обеспечивал бы своевременную корректировку действий управляющего.
— Квалифицированный управленец не будет возражать против создания подобного органа, осознавая его позитивную роль.
Взаимная оценка:
— Оценка собственником менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач.
— Оценка менеджером задач, поставленных владельцем компании, и тех изменений, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
Результат сотрудничества:
— Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале — его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.
Различие между предпринимателем, как собственником и менеджером, как наемным сотрудником заключается в том, что предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.
Профессиональные менеджеры способны без устали годами решать однотипные задачи, но большинство преуспевающих предпринимателей не переносят монотонность.
Термины «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Основные различия заключаются в:
1) стратегическая ориентация. Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении спроса, социальных предпочтений и т.п., а менеджер — на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов;
2) осуществление замысла. Предприниматель действует быстро, рискует, не держится за идею, не доказавшую свою жизнеспособность в сжатые сроки, в то время как менеджер, как правило, неохотно берется за новое дело;
3) использование ресурсов. Предприниматель вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно, менеджер получает фонды под работу подразделения в целом;
4) форма привлечения ресурсов. Предприниматель широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов, менеджер заинтересован в накопительстве, избегает аренды;
5) организационная структура. Предприниматель предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях, менеджер — сложившуюся организационную структуру иерархического характера с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности.
Различие между этими двумя известными типами людей настолько глубоко, что если вы по характеру менеджер, то маловероятно, что вы преуспеете в роли предпринимателя, точно так же как предприниматели вряд ли станут очень хорошими менеджерами. Поэтому в мире всегда будет место и для тех, и для других.
Повышении эффективности совместной деятельности и гармоничное состояние отношений между собственником и менеджером может быть достигнуто только путем скооперированности действий, сокращения числа конфликтов, тщательному подбору персонала изначально и грамотному использованию ресурсов
Список использованной литературы
1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005
2. Батюк П.С. Управление стоимостью компании (часть I)/ Аналитика
Статьи и публикации /2008
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2007
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 2005
5. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2007
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005
7. Гончарук В. А. О передаче власти наемному менеджеру,2006
8. Дизель П.М., Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 2006
9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. — СПб.: Питер, 2007
Источник: www.stud24.ru
Факторы бизнеса используемые владельцами и управленцами
2017 год запомнился рынку недвижимости активной миграцией топ-менеджеров из компании в компанию.
За последние пять лет это был самый урожайный год с точки зрения топовых перестановок. Основная причина — серьезная трансформация отрасли, начавшаяся чуть больше двух лет назад. Потребителей все меньше, но требуют они все больше, кредиты дорогие, законодательство постоянно меняется — все это вынуждает девелоперов повышать эффективность бизнеса. Многие компании меняют стратегический подход и из бизнесов конвейерного типа превращаются в сервисных игроков, способных не только создавать продукт, но и обеспечивать ему достойную постпродажу, дифференцировать клиентов и за счет специального предложения формировать вокруг бренда лояльное комьюнити.
На задачи отстройки от конкурентов, удержания рыночных позиций или реализации амбициозных планов вроде «стать Apple в домостроении» владельцы бизнеса и привлекали управленцев в 2017-м. Новые сотрудники в роли первых лиц меняли команды под себя, иногда и полностью перетряхивали структуру, обновляя до 60% штата компании.
«Если долго работаешь в одной компании, перестаешь видеть, что в действительности происходит на рынке, какие новые подходы и технологии появляются в отрасли. Наработанные методики, корпоративная структура — все это может помешать увидеть лес за деревьями. Из недвижимости я никуда не уходил: я освоил рынок ритейла, понимаю, как работают фонды, сейчас вернулся в Capital Group, чтобы отвечать за весь портфель и блок доходов компании».
Популярные мотивы
Больше всего переходов в 2017 г. было связано с выходом в другую компанию на более высокую или сопоставимую позицию, но с качественно иным уровнем задач и ответственности. Кандидатов мотивируют новый функционал, каждый раз поднимающаяся профессиональная планка и достижения, которые за этим следуют. На уровне генеральных директоров важным фактором мотивации является единое с собственником видение целей бизнеса и достаточная свобода, своего рода карт-бланш на изменения для получения результата. Один из известных топов, сменивший компанию в 2017 г., рассказал: «У меня есть нужный кредит доверия от собственника, который меня и пригласил, чтобы я самостоятельно и эффективно делал дело, двигаясь к поставленной цели. И за эту способность — действовать автономно и развивать бизнес — мне и платят большие деньги».
Для работодателя в данном случае важен не столько отраслевой опыт, сколько наличие определенных компетенций, которые позволят менеджеру успешно справляться с поставленной задачей.
«Сегодня на рынке жилой недвижимости сложилась ситуация, которая была характерна для сегмента коммерческой недвижимости в 2008 г., когда я только туда пришел: избыток предложения, высокая конкуренция, борьба за клиента. Это именно тот момент, когда здесь можно сделать что-то по-настоящему интересное и новое. Отрасль сегодня очень инерционна — а рынок изменился кардинально!
Складывается ощущение, что не все его участники даже поняли, что имеют дело не просто с временным явлением — превышением предложения над спросом, — а с принципиально новым рынком. И нужно учиться работать по-другому, внедряя эффективные практики других рынков. Хочется сделать принципиально новый продукт, который пока не существует, но спрос на который, очевидно, будет».
Сегмент жилой недвижимости сейчас один из наиболее привлекательных, здесь мы фиксируем растущее число вакансий и большинство ярких переходов в прошлом году, среди которых есть и кросс-индустриальные. Например, Олег Мамаев, бывший исполнительный директор PNK Group, возглавил компанию «Лидер инвест». Петр Исаев, последние 10 лет работавший с коммерческими активами (преимущественно торговыми центрами), вернулся в Capital Group, чтобы управлять портфелем, на 90% состоящим из жилых проектов. ГК «Пионер» на роль директора УК по жилой недвижимости взяла кандидата с опытом работы в IT-подразделениях компаний Knight Frank и КБ «Стрелка». Тренд найма топов по soft skills (гибкие навыки) будет только набирать обороты.
Вторая по численности группа кандидатов, совершивших переход в прошлом году, — люди, которые идут в другую компанию на сопоставимый функционал. Шило на мыло меняют, когда есть возможность получить больший доход или больше полномочий либо карьерных перспектив, войти в новые проекты или в команду к более сильному менеджеру. Эти факторы способны стать глотком свежего воздуха и привнести мотивацию в то, что давно известно и поднадоело.
Третья, самая малочисленная, группа — участники рынка, которые уходят из наемного менеджмента и организуют собственный бизнес. Недвижимость — довольно дорогая игрушка, не так много смельчаков, отважившихся на развитие собственных проектов в индустрии. Те, кто рискнул пойти предпринимательским путем, обещают пополнить поле игроков в категории «управляющие компании». Например, Наталья Скаландис и Илья Андреев, бывшие топ-менеджеры NAI Becar, в 2017 г. создали Zenith Property Management.
Не всем, чтобы вырасти, потребовалось в этом году сменить работодателя, внутренние переходы также привлекали внимание отрасли. Возможность роста внутри бизнеса, прозрачная система продвижения по карьерной лестнице работают лучше любой программы лояльности. Это действенный способ удержать сотрудника на месте и защитить работодателя от потери ценных кадров. Можно вспомнить Михаила Свердлова, сменившего роль директора по аренде на управляющего директора ТРЦ «Авиапарк».
«Когда в один из рабочих дней я в сотый раз шла по лестнице в наш офис, поняла, что больше не хочу по ней подниматься и что больше не вижу себя на прежней должности и в этой компании. А мотивацией к тому, чтобы создать свое дело, послужила поддержка близких».
Есть категория менеджеров, которая сознательно вышла из бизнеса или компании, чтобы сделать перерыв в работе. Так, Алексей Филимонов после более чем 15-летнего периода высокой деловой активности в компании Astera, судя по постам в фейсбуке, больше 80% времени проводит в путешествиях.
Общемировой тренд на осознанную карьеру дошел и до России. Полезно делать остановку в профессиональной деятельности и в новый этап вступать действительно отдохнувшим и подготовленным. Также становится нормальным, когда менеджер в течение года отдыхает больше 28 положенных отпускных дней. В режиме повышенного стресса требуется больше времени для восстановления, ведь от состояния управленца зависит здоровье всего бизнеса.
Философия или финансы
Есть еще один действенный стимул, который, на наш взгляд, недооценен работодателями на российском рынке и непростительно мало используется. Это философия, сформулированная и выкристаллизованная собственником, которая стоит за его бизнесом. Когда уже на входе понятно, носителем какой идеологии и принципов будет каждый ее сотрудник.
Бренд с ясной философией — мощный магнит, притягивающий и удерживающий «своих»: как сотрудников, которые идентифицируют себя с компанией, так и покупателей, клиентов, партнеров. IKEA — отличный пример компании, в которой философия, ориентированная на раскрытие потенциала и возможностей людей, во многом является причиной лояльности ее сотрудников.
Остальным игрокам с этим сложно конкурировать, это то, что не измеряется компенсационным пакетом. Финансовая мотивация, бесспорно, является важным фактором: через нее и кандидат, и компания способны оценить эффективность и важность выполняемой сотрудником работы. Часто от работодателей можно услышать: «На рынке нет достойных претендентов, мы ищем уже полгода». Это заблуждение. Ответ — в правильно обозначенной целевой аудитории и наличии конкурентоспособного предложения для кандидатов.
«Ключевая мотивация для меня на новой позиции — в самом „Авиапарке“. Это нестандартный торговый центр, ледокол, ломающий шаблоны и обстоятельства, словно лед».
Например, собственник одной компании, занимающейся фитаутом, больше пяти месяцев ищет кандидата на позицию директора по строительству. Нужен профессионал, способный разобраться в специфике бизнеса по отделке офисов, с опытом от семи лет в сопоставимых бизнесах, управлении несколькими проектами одновременно, не менее чем с трехгодичным опытом в статусе замдиректора или директора по строительству, с профильным строительным образованием.
За весь этот опыт и широкий спектр задач собственник предлагает оклад 150 000 руб (с учетом бонусов и премий может доходить до 500 000 руб.). Очевидно, что кандидаты, которых устраивает такое предложение, обладают гораздо меньшим опытом. А тем, кто подходит по опыту, не интересны предлагаемые условия по фиксированному окладу.
На текущем рынке подобная экспертиза в фиксированной части стоит не менее 250 000 руб. Примечательно, что для кандидата фиксированный доход сегодня является фактором стабильности. Безусловно, всех мотивирует возможность больше зарабатывать, поэтому бонусы важны. Но если речь идет о позиции, которая не вовлечена напрямую в формирование дохода, то 70% гарантированного заработка должно формироваться за счет оклада.
Источник: bizguid.ru
