Факторы от которых зависит бизнес предприятия

В статье обосновано, что развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать предприятию ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Особое внимание обращено на такую внутрифирменную составляющую успешной деятельности предприятия как человеческий фактор, рассмотрены новые подходы в системе стимулирования персонала.

В условиях роста интенсивности конкурентной борьбы мировую экономическую мысль волнует вопрос, в чем причина достижения каждым предприятием разного успеха. Давно не вызывает сомнения, что в основе успешной деятельности предприятия лежат потребности, нужды потребителей, необходимость их наилучшего удовлетворения, т.е. рыночная ориентация предприятия.

В то же время в 80-х годах наметилось два подхода к обеспечению конечного успеха предприятия – рыночная (индустриально-экономическая) ориентация и ресурсная ориентация [1, 2]. В соответствии с первой, разработанной учеными Гарвардской школы, успех предприятия зависит от привлекательности отрасли, в которой оно функционирует, рынка, который обслуживает.

Почему одни страны богатые, а другие бедные. Из курса «Что такое экономический рост»

Сторонники же ресурсного подхода утверждают, что в условиях, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка покупателя, успех предприятия обусловливается его потенциалом, т.е. каждое предприятие, имея возможность выбирать на рынке факторов производства разнообразные ресурсы, может комбинировать их в соответствии со своими возможностями и умением. В результате предприятие, которое выбрало и скомбинировало свои ресурсы лучше, оригинальнее, оперативнее, чем его конкуренты, будет иметь так называемые относительные конкурентные преимущества или факторы успеха. Как утверждают некоторые ученые [2], основываясь на результатах многочисленных исследований, специфические внутрифирменные параметры оказывают большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. И опрос 1292 американских предприятий показал, что за 20 лет различия в уровне рентабельности, посредством которой можно отразить степень привлекательности отрасли, между предприятиями одной и той же отрасли были в 3-5 раз выше, чем между предприятиями, относящимися к разным отраслям.

Однако нельзя согласиться с тем, что для достижения успеха нужно во главу угла ставить только ресурсную или только рыночную ориентацию для деятельности предприятия. Действительно, в определенные моменты времени складывается ситуация, которая делает одни отрасли относительно более привлекательными по сравнению с другими. Это может быть обусловлено, например, наличием и ростом спроса на продукцию, ограниченностью предложения на рынке, промышленной политикой государства, направленной на селективную поддержку отдельных отраслей, и т.п. И это является поводом для детального анализа и выявления факторов успеха в случае, если предприятие предполагает осуществлять латеральную диверсификацию производства.

Поскольку ресурсы каждого предприятия в рыночной экономике различаются, так как приобретаются индивидуально и применяются в индивидуальной комбинации, то для предприятий одной отраслевой принадлежности именно развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Ряд зарубежных авторов (Д. Амел, К.К. Праалад, Г. Хедрих и др.) [3] на основе исследования множества американских, европейских, японских компаний установили, что успешно работающие компании сосредоточиваются на манипулировании своими ресурсами, и главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся внутренних возможностей, адекватному действию внешних факторов.

В соответствии с теорией конкурентного преимущества М. Портера одной из внутрифирменной составляющей успешной деятельности предприятия является человеческий фактор. От правильно подобранной команды профессионалов во многом зависит успешная деятельность всего предприятия. Мало того, необходима соответствующая мотивация каждого члена команды.

Известны различные системы мотивации, которые используются в практике. Это – наиболее известная «пирамида потребностей Маслоу», теория «приобретенных потребностей» Д. Мак Клелланда. В ней представлены высшие уровни потребностей по Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти и в причастности.

Кроме того, достаточно широко известны двухфакторная модель Ф. Герцберга, «теория ожидания» Врума, «двухфакторная модель «Х и У» Мак Грегора. При этом, одни модели нацелены на качественные показатели, другие – на своевременное выполнение производственных заданий. Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Рассмотрим новые подходы в системе стимулирования. В основном, сущность их сводится к стимулированию работников в зависимости от той прибыли, которую они приносят компании. Эти системы применяются наряду с традиционными. Мы предлагаем обратить внимание на систему вознаграждений работников на основе ключевых показателей эффективности – KPI, в частности, на «Матрицу ответственности».

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны. Критериями эффективности системы мотивации являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности – KPI.

Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы «Матрицы ответственности» – это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие:

• категория А. К ней относятся руководители и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;
• категория В. Это профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
• категория С. Она включает сотрудников, которые помогают работникам, отнесенным к категории B, добиваться результатов;
• категория D. Ее образуют сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования. Абсолютный порог – это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги – это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% – шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

Матрица ответственности (МО) отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании (табл. 1).

1. Распределение ответственности сотрудников [4]

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (табл. 2).

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100 процентов (получение запланированной прибыли) компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100-процентном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом относительном показателе выполнения плана предприятием, как выше, так и ниже 100.

Однако, согласно данной концепции, успех – это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей – это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей – также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

Руководители ключевых подразделений – это сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть выше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них необходимо сделать уже, чем для ключевых сотрудников, но шире диапазона вспомогательного персонала.

С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории – достаточно трудоемкая задача, так как их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях.

Основные результаты компаний, применяющих ключевые показатели эффективности, следующие:

• увеличение дохода от реализации продукции более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
• снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение оттока на 5% дает до 15% прибыли);
• сокращение длительности бизнес-процессов;
• снижение издержек более чем на 10 – 20%;
• многократное повышение производительности труда за счет роста мотивации и эффективности бизнес-процессов;
• повышение качества;
• общее увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов.

Полагаем, что KPI, как мощный инструмент для внедрения изменений, могут стимулировать высокопроизводительные усовершенствования. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные действия, то работники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

ЛИТЕРАТУРA

1. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №6. – С. 102-107.
2. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №2. – С. 97-100.
3. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №1. – С. 3-13.
4. Клочков А. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, – 132 с.

Источник: articlekz.com

Ключевые факторы успеха компании: рассказывают динозавры бизнеса

Целых 78% россиян связывают понятие “успех” не с семьей, не со спортом и не с творчеством, а именно с бизнесом — таковы данные ВЦИОМ. Однако далеко не каждый бизнесмен считается успешным. Как войти в небольшой процент счастливчиков? О составляющих успеха организации лучше всего расскажут Стив Джобс, Говард Шульц, Пол Гетти и другие легенды бизнеса.

C****одержание

[I. Теория – это хорошо…](#Теория – это хорошо)
[II. Но практика – ещё лучше](#Но практика – ещё лучше)
[1. Имейте грамотный план](#Имейте грамотный план)
[2. Удачно выбранная ниша](#Удачно выбранная ниша)
[3. Разумное ценообразование](#Разумное ценообразование)
[4. Увлеченность и упорство](#Увлеченность и упорство)
[5.](#Забота о потребителе) [Забота о потребителе](#Забота о потребителе)
[6. Делегирование задач и подбор персонала](#Делегирование задач и подбор)
7. Гибкость
[III. Есть одна проблема…](#Есть одна проблема)

Теория – это хорошо…

С точки зрения психологии, успех — это внутреннее состояние счастья и удовлетворения, к которому можно прийти, реализуя свои стремления. И тут возникает сразу несколько вопросов — а как добиться своих целей, да еще так, чтобы это принесло моральное удовлетворение? Сколько бизнес-тренеров, столько и мнений.

К примеру, Брайан Трейси, автор более 70 книг по саморазвитию, в работе «Как управляют лучшие» называет следующие ключевые факторы успеха компании и бизнеса:

● Правильная постановка целей и построенная бизнес-модель;
● Удачно выбранная ниша;
● Изучение конкурентов;
● Разумное ценообразование.

В книгах «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Уроки выдающихся лидеров» Билла Джорджа и Питера Симса можно почерпнуть и более детальные рекомендации:

• Не подстраивайтесь под ситуацию, а меняйте ее, прилагая максимальное трудолюбие
• Любите свое дело так, как только можете
• Осознавайте, что именно вы хотите дать людям
• Наберите хорошую команду, один в поле не воин
• Придерживайтесь четкой стратегии, но не бойтесь меняться, если ситуация того требует.

Конечно, это далеко не полный список составляющих успеха компании, да и к тому же без конкретных примеров пользы от него немного. Поэтому передаем слово людям, которые лучше, чем кто-либо знают, от чего зависит успех предпринимателя и его компании.

Но практика – ещё лучше

1. Имейте грамотный план

Джордж Вашингтон, первый президент США:
– Когда нет плана работы, когда дела текут изо дня в день, тогда бизнес становится простым хаосом.

Президент Вашингтон не был бизнесменом, но он руководил целой страной. У него была стратегия, как превратить колонию в процветающее государство с самой демократической на тот момент конституцией. За прошедшие 230 лет в самый главный документ США было внесено всего около 20 поправок. Вот что значит продуманный подход.

Попробуйте переложить этот навык на собственный бизнес: выстраивайте долгосрочную стратегию и расставляйте приоритеты, чтобы не потерять главное в потоке текучки. Если сложно сделать это самостоятельно, то лучше обратиться к специалисту, который проведет аудит вашей компании составит список ключевых факторов успеха предприятия.

Закажите бесплатный аудит!

Эксперт S2 поможет вам проанализировать вашу систему продаж по 50-ти показателям, чтобы вычислить ее слабые места. Всего 20 минут, и у вас будет готовый перечень шагов по повышению эффективности бизнеса.

2. Удачно выбранная ниша

Пол Гетти, американский промышленник, один из первых долларовых миллиардеров:
– Найдите свою нишу, выпускайте товар, который нужен людям, но который они не могут купить или достают с большим трудом.

Пирамиду Маслоу помните? Там перечислены все потребности людей, от низших, вроде желания покушать, до высших – попасть в историю. Однако чтобы удачно выбрать нишу для бизнеса, нужно не просто понимать, но и предвидеть потребности людей.

Например, в середине 20 века, когда автомобилестроение активно набирало обороты, Жан Пол Гетти начал скупать нефтяные компании — не только в США, но и в Саудовской Аравии. Он понимал, что с ростом спроса на авто, вырастет и необходимость в бензине. В итоге в 1957 году Гетти был объявлен самым богатым человеком на земле.

3. Разумное ценообразование

Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club:
– Я усвоил простой урок, который сегодня изменил всю систему розничной торговли в Америке. Скажем, я покупал товар за 80 центов. Если выставить его на прилавок по цене в 1 $, можно продать в три раза больше, чем по цене в 1$ и 20 центов. Я половинил свою прибыль, зато на объеме в итоге получалось гораздо больше.

Так что для роста прибыли иногда надо уменьшить стоимость товара, а иногда — поднять. А вот как действовать в каждом конкретном случае, зависит только от ваших знаний и опыта.

Читать по теме
5 ошибок, которые не совершают дважды
Как повысить цены: 8 безболезненных способов

4. Увлеченность и упорство

Стив Джобс, основатель Apple:
– Я убеждён: половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников — это настойчивость.

В середине 70-х Джобс бросил колледж и решил устроиться в компанию по созданию компьютерных игр Atari. Понимая, что его вряд ли примут, Стив зашел в главный офис Atari и заявил, что никуда не уйдет до тех пор, пока его не возьмут в штат. И… его взяли! Позже, когда Apple нуждалась в раскрутке, Джобс обратился в известную компанию Regis McKenna, но ему отказали.

Тогда он стал названивать в офис. Каждый день. Потом он стал регулярно наведываться к гендиректору компании. В итоге тот сдался.

5. Забота о потребителе

Говард Шульц, основатель Starbucks:
– Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Старбакс с другом». Мы проводили дегустации с местными репортёрами, кулинарными экспертами поварами и владельцами уважаемых ресторанов Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нём было несколько тысяч.

Starbucks — одна из тех компаний, которая продвигает продукт, проявляя заботу и покупателях. Директор компании Говард Шульц стремился превратить кофейни в место, где хотелось бы находиться долгие часы. Он создал сеть кофеен, где не только продают кофе, а создают особую атмосферу — ты идешь туда не просто выпить кофе, а насладиться романтической, расслабляющей и комфортной обстановкой.

6. Делегирование задач и подбор персонала

Стивен Кови, бизнес-тренер и автор книги «7 навыков высокоэффективных людей»:
– Разделение труда – ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование – высший вид эффективной человеческой деятельности.

Кажется, что никто кроме вас эту задачу выполнить не сможет, а если и сможет, то придется долго его обучать, а потом постоянно контролировать, “пинать” и исправлять ошибки. Нет, как показывает практика Стивена Кови — известного консультанта по организационному управлению и автора бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» — если человеку делегировать не тупое исполнение работы, а ответственное управление этой работой, утвердить объективные показатели хорошего результата и обговорить систему оценки, то вскоре новичок будет справляться даже лучше вас. Ведь ему не приходится параллельно принимать десятки решений по другим направлениям компании.

7. Гибкость

Рубен Варданян, бывший руководитель инвестиционной компании «Тройка Диалог»:
– Если вы не готовы меняться и выходить из зоны комфорта, то не пытайтесь заниматься собственным бизнесом.

Рынок всегда будет полон хищных акул, желающих вас обойти и оттяпать кусок пожирнее. С конца 80-х годов Рубен Варданян изучал рынок ценных бумаг и вырос до советника президента Сбербанка. Но поняв, что будущее стоит за инновациями и научными разработками, с которыми в России было туговато, Рубен ушел развивать более перспективное направление. Теперь он – один из основателей Сколково.

Читать по теме
Что такое личностный рост: 4 шага к карьерным вершинам

Есть одна проблема…

Вы начитались мотивирующих цитат, прошли десяток бизнес-тренингов и начали внедрять знания на практику, но что-то не складывается? На этот случай у нас тоже есть цитата

Альберт Эйнштейн, физик-теоретик:
– Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники.

Так что не ждите мгновенного профита, а наблюдайте за постепенным ростом. Но чтобы что-то получилось, надо что-то сделать. Вы прочитали и подумали: «Это любопытно, надо бы и мне. Но потом. Завтра. Или на следующей неделе». Не-а. Нужно браться за дело сейчас.

Поэтому не откладывайте на завтра тотальную проверку своего бизнеса — заказывайте аудит у специалистов и начинайте работать по-новому!

Источник: salesap.ru

Факторы, от которых зависит прибыль компаний в кризис

Уменьшение объёма продаж чаще всего менее губительно для прибыли компании, чем снижение цены, например. Какие факторы и как влияют на прибыль?

Учитывая сегодняшнее состояние экономики и масштабы кризисных явлений в ней, компаниям не следует ставить перед собой несколько разных целей.

Главным для большинства становится выживание, что выражается прежде всего в увеличении и сохранении уровня продаж, дохода, прибыли и собственных денежных средств.
Традиционные рекомендации перестают работать, и эффективными могут считаться те решения, которые непосредственно влияют на факторы прибыли и их взаимодействие.

Прежде всего необходимо заметить, что в текущем кризисе, когда идёт резкий спад дохода и продаж, улучшений нельзя добиться применением только одного из факторов прибыли. А реализуемость, последствия и скорость воздействия решений имеют принципиально важное значение.

Решения, требующие крупных вложений и приносящие доход только через несколько лет, не помогут компаниям пережить кризис.
Сегодня есть острая необходимость в решениях, которые быстро реализуются, эффективны, увеличивают доход за несколько недель или месяцев.

Во время кризиса, когда предложение товаров на рынке превышает спрос, приток денежных средств намного важнее инвестиций, — нужно менять факторы (бизнес-аспекты), от которых зависит прибыль компаний.

Какие факторы и как влияют в кризис на прибыль компаний

При формировании собственной стратегии по борьбе с кризисом учитываются все факторы, от которых зависит прибыль торговой компании.
Это цена, объём продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Изменение каждого фактора при прочих равных условиях по-разному влияет на прибыль.

Факторы по степени своего влияния на прибыль (по уменьшению степени влияния, или величины ценового рачага) выстраиваются так:

Цена

Переменные издержки

Объём продаж

Постоянные издержки

Как изменится прибыль при изменении каждого фактора на 5% при прочих равных условиях?

Если повысить цену на 5%, то прибыль возрастёт на 50%, если сохранить тот же объём продаж. И наоборот, если понизить цену на 5% с тем же объёмом продаж, то прибыль сократится на 50%.

Процентное изменение прибыли в 10 раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен 10.

Эффект ценового рычага можно определить как «эластичность прибыли в зависимости от цены», так как любая эластичность состоит из соотношения двух процентных изменений.

Переменные издержки — это второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара на 5%, то прибыль при прочих равных условиях увеличится на 30%.

Если же переменные издержки возрастут на 5%, то прибыль снизится на 30%.
Поэтому эффект ценового рычага равен 6.

Удивительно, но объём продаж, третий фактор прибыли, с эффектом рычага, равным 4, намного меньше влияет на прибыль, чем цена.
Увеличение объёма продаж на 5% повышает прибыль только на 20%, а 5%-ный рост цены — на 50%.
А доход одинаковый в обоих случаях.

Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объём продаж.
В этом плане снижение цены на 5% значительно хуже отражается на прибыли, чем 5%-ное снижение объёма продаж: 50% против 20%.

Если компания ещё до кризиса склонялась к снижению цены и высоким объёмам продаж, то во время кризиса это предпочтение наверняка усилится. Компании во время спада стремятся максимально увеличить продажи, используя производственные мощности и способности сотрудников.

Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5%, на общей прибыли это отразится хуже, чем увеличение цены на 5%. Вместе издержки (переменные и постоянные) имеют эффект рычага 10, а эффект ценового рычага сам по себе равен 10.

Во время кризиса сложно добиться роста цен, вместе с тем сокращение расходов и удержание цены равно важны.
На практике однако это реализуется иначе: большинство менеджеров сосредотачиваются на сокращении издержек, или стремятся снизить цены, что делать не следует.

Цена является важнейшим фактором прибыли, и нужно использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль.

Как факторы прибыли связаны между собой и зависят друг от друга

Взаимосвязь факторов прибыли на практике, впрочем, не бывает простой. Принцип «прочих равных условий» трудно получить в каждом конкретном случае.
В любом случае, рост прибыли за счет повышения цены намного превышает рост прибыли за счет увеличения объёмов продаж.

Верно и обратное соотношение: уменьшение объёма продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

Если переменные издержки равны нулю (например, в случае стандартного программного обеспечения), то изменения цены и объёмов продаж уже станут влиять на прибыль одинаково.
И, конечно, влияние постоянных и переменных издержек на прибыль зависит от их размеров и масштаба производства.
Влияние на прибыль издержек, в том числе, может становиться обратным, то есть эффект рычага переменных издержек станет равным трём, а постоянных издержек — шести.

Ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли, — для удержания дохода и прибыли нужно использовать все три связанных между собой прямой зависимостью фактора.

Чем сильнее спад в отрасли, тем сложнее удержать прибыль с помощью одного фактора.
В отраслях, где продажи или доход упали на 30-50%, это сделать просто невозможно.

Если цены и объём продаж снижаются одновременно, то ситуация становится ещё опасней. Если речь идёт о 30%-ном их снижении, то доход снижается на 51%. В итоге попытки улучшения всех трёх факторов должны служить одной цели — предотвращению банкротства.

Менеджеры обязаны понять и просчитать взаимозависимость между факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.

Источник информации (данных): Robert J. Dolan and Hermann Simon, Power Pricing — How Managing Price Transforms the Bottom Line.

• Девелоперам предстоит потрудиться, чтобы создать ликвидный проект на рынке коммерческой недвижимости
• Технологические новинки для девелоперов 2023: цифровые экосистемы и системы предиктивной аналитики стройки
• Как рассчитать оборот и средний доход магазина
• Как рассчитать выручку арендатора, учитывая товарооборот и рентабельность ритейла
• Как рассчитывается рентабельность предприятия
• Библиотека, книги по бизнесу #anmioni_books, каталог №1
• Стратегия привлечения покупателей, управление продажами в розничном магазине
• Знания и опыт управляющего региональным офисом продаж в Саратове

Источник: mioni.ru