Формирование команды (тимбилдинг, командообразование) — это комплекс действий и мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности сотрудников организации во имя достижения общих целей.
Принципы создания команды в организации
Основные формы образования и сплочения команд включают корпоративные мероприятия, которые могут носить обучающий, спортивный, развлекательный, интеллектуальный характер.
Принципы создания команды в организации могут меняться или дополняться новыми, так как это зависит от требований к команде. Но базовые принципы всегда будут неизменными.
- Постановку целей;
- Командное исполнение задач;
- Наличие индивидуальной ответственности перед командой;
- Стимуляцию;
- Профессиональный рост; Креативность и Продуктивность.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Командообразование | Маргулан Сейсембай
Формирование целей является очень важным и практически основополагающим принципом. Его особенность заключается в коллективном характере цели. Любая поставленная в индивидуальном порядке задача и все они в комплексе должна вести к решению общей задачи. По мнению исследователей, лучше всего ставить конкретные задачи, которые не требуют дополнительного разъяснения. Их исполнение дает гарантию максимально эффективному выполнению, облегчению общения и минимизации конфликтов.
Основной целью формирования и сплочения команды считается достижение тесного и плодотворного сотрудничества всех ее участников, а не каждого в индивидуальном порядке. Все задачи необходимо решать коллективно. Командный тип работы обязывает присматриваться к особенностям, учиться подстраиваться под всю группу.
Каждому в команде нужно осознавать, что именно от его личного вклада будет зависеть общий командный результат. Данный фактор позволяет увеличить серьезность и ответственность, вероятность эффективной реализации проекта.
«Принципы создания команды в организации. Достоинства и недостатки команды. Цели формирования команды »
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Стимуляция и поощрение — это непременная составляющая командной работы. Осуществление выбора таких методов реализуется с учетом того, с какой областью связана деятельность группы. Для команд производственного характера лучшая форма стимулирования и поощрения представлена, например, денежной компенсацией. Для интеллектуальной группы наилучшая форма стимулирования — это карьерный рост, престиж, всеобщее признание.
Креативность считается вспомогательным принципом. Когда деятельность команды относится к производственным задачам, а стимул выступает в качестве материального вознаграждения, креативность не совсем подойдет. Но если цель команды состоит в создании интеллектуального продукта, а мотивирующими факторами выступают престиж и карьера, то здесь креативность способна сыграть ключевую роль.
Факторы Роста. Как создать эффективную команду в бизнесе
Достоинства и недостатки команды
Для командной работы характерны различные достоинства. Она позволяет объединить разнообразные знания и навыки для решения задачи (проблемы), повышает ценность особого вклада каждого человека, дает возможность людям учиться друг у друга, оказывая при этом взаимную поддержку. Члены команды могут вдохновлять и мотивировать друг друга. Также для такой работы присуща определенная степень независимости от остальной части организации.
Командная деятельность характеризуется и рядом недостатков:
- Изоляция команды от остальной части компании ведет к тому, что ее цели могут вступить в противоречие с целями компании;
- При наличии давления команды на своих участников может появиться нереалистичное восприятие окружающей действительности (так называемое групповое мышление);
- Появление конфликтов при возникновении конкуренция между командами;
- Возникновение конфликтов между отдельными членами команды.
Цели формирования команды
Команда — это группа, которая действует сообща для достижения результатов, к которым стремится каждый участник. Ее потенциал гораздо выше, чем потенциал групповых или индивидуальных усилий, поскольку работает закон синергии. Именно командная работа позволяет использовать навыки, усилия, творческие возможности и способности каждого человека.
Команда действует гибко и эффективно, что дает возможность работать сообща. Предпринимательские команды состоят из руководителя и непосредственных подчиненных. Так, в малом и среднем бизнесе в «команду руководителя», как правило, входят «опорные работники» коллектива.
В крупных компаниях и корпорациях по принципу «команда» формируют постоянные и временные целевые группы. Их цель состоит в решении сложных задач функционирования и развития. Они разрабатывают принципиально новые виды продукции, исследуют возможности вторичного использования отходов, реконструируют те или иные службы и корпорации в целом.
Основной фактор создания команды представлен необходимостью повышения скорости принятия решений и обеспечением максимальной гибкости организационной структуры. Благодаря такой работе усиливается роль специализации и, как следствие, растет качество взаимодействия.
Формирование команд требуется в ситуациях, когда руководству необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для увеличения эффективности деятельности персонала. Групповая работа позволяет повысить творческую активность или поменять правила поведения (корпоративную культуру).
Цели работы команды действуют таким образом, что личные цели исполнителей начинают сливаться с общими целями компании. Они работают меньше на себя, чем на предприятие.
Команда требуется, если возникает непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии или существует неэффективное распределение функций (например, часть работников считает, что делает больше, чем другие).
Источник: spravochnick.ru
Факторы создания успешной команды в организации
Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все большое отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.
Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей и достижения организационного успеха.
«Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих на один фут».
На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин КОМАНДА. И так как этот термин был включён в научный лексикон совсем недавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этого термина. Если обратиться к электронному словарю терминов, то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая». К первым относятся такие определения:
Команда — в широком смысле — трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Преимущества команд
Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.
Недостатки команд
Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.
Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.
Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.
Рассмотрим некоторые из них.
1. Размер. На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы.
Средняя численность команд в США и Канаде — 8-10 человек. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований ученых, занимающихся теорией малых групп. При этом оптимальное количество членов группы 5 человек; для собраний и совещаний в среднем 8 человек.
2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы, члены группы имели схожие точки зрения.
Исследователи определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.
Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана.
Генератор идей — изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.
Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.
Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.
Исследователь ресурсов — энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.
Экстраверт, любопытен, коммуникабельный.
Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношению к команде ресурсах и контактах.
Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наиболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).
Координатор — умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.
Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.
Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.
Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.
Организатор — изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.
Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.
Контролер — проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе — инспектор.
Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.
Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.
Игрок команды — дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды.
Умеют работать под руководством «трудных» людей (организаторов).
Исполнитель — дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.
Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.
«Доводчик» — старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.
Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.
Специалист — профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов.
Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.
Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.
Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.
Перевес исполнителей и «доводчиков», идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.
Факторы формирования успешной команды:
1. Руководитель команды
Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.
2. Один талантливый Генератор идей
Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.
3. Команда равных по интеллекту
Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня.
4. Команды, в которых присутствуют все роли
Наличие сотрудников, выполняющих все роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.
При проведении исследований заметили, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор — это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде, какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.
Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы.
Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают необходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.
Новая экономика меняет методы управления предприятием, возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Источник: thehrd.ru
Внешние и внутренние факторы командообразования
26 янв 2012
В современных условиях постоянной борьбы за клиента, долю рынка, прибыль и оборот продаж победить могут только те компании, у которых есть эффективные сбытовые команды. Но как создать команду? Какие факторы влияют на командообразование? Именно о внешних и внутренних факторах командообразования и пойдет речь в статье.
Существует несколько традиционных способов формирования команд в российских компаниях. Например, проводятся неформальные мероприятия, такие как «веревочный тимбилдинг» (этот метод действенен для выстраивания системы командных эффектов в компании, но при неправильной организации чреват травматизмом и недовольством участников). Другим способом командообразования являются тренинги, нацеленные на формирование навыков командной работы и сочетающие теорию с активными формами обучения (метод эффективен для выработки навыков и стандартов командной работы, но при условии, что были четко сформулированы цели создания конкретной команды). Часто также используются проблемные совещания, круглые столы, издание корпоративной газеты. Эти действия развивают и укрепляют командный дух, но не формируют команду.
Не менее важные факторы командообразования — характеристики внешней и внутренней среды, в которой функционирует коллектив. К внешним относятся следующие параметры:
— организационная структура;
— уровень управленческих и профессиональных компетенций топ-менеджеров организации;
— политическая и экономическая ситуация в мире;
— уровень неопределенности и рисков;
— частота и сила стрессовых воздействий.
К внутренним факторам относятся:
— степень требуемой официальности при выполнении работы;
— соотношение между исполнительностью и инициативностью, ожидаемых от сотрудников;
— значение, которое придается соблюдению правил внутреннего распорядка;
— наличие стандартов и регламентов деятельности;
— основательность планирования и период, на который ставятся планы;
— готовность топ-менеджеров к делегированию полномочий и ответственности;
— наличие опыта работы с командами (у менеджеров) и в командах (у исполнителей);
— система подбора, оценки и развития членов команды;
— специфика бизнеса и отраслевые особенности;
— система мотивации и оплаты труда в организации.
Таким образом, процесс формирования рабочей команды — это не только организационная инициатива по делегированию задач и ответственности ее членам, но и разработка эффективного механизма командообразования для достижения общей цели с наилучшими результатами и с учетом специфики внешней и внутренней организационной среды. Можно использовать каждый способ отдельно или в комплексе, но прежде всего необходимо точно определить, для чего нужна команда, каких результатов она должна добиться (в какие сроки и с какими показателями). Нужно заранее диагностировать существующие проблемы, понять, какие знания и умения сотрудников были бы полезны для их решения, продумать нормы и правила взаимодействия, выявить необходимые роли и функции членов команды, определить конкретные задачи каждого. Без всего этого деятельность команды не будет продуктивной.
Источник: www.naim.ru