Факторы стратегического планирования бизнеса

Бизнес-план по развитию предприятия является стратегически спланированным набором действий компании в своей нише. Под стратегическим планированием понимается одна из управленческих функций, представляющая собой процесс определения целей компании и путей их достижения. Основой всех управленческих решений является стратегическое планирование, именно поэтому многие предприятия и организации ориентированы на разработку стратегических бизнес-планов.

Стратегическое планирование имеет более важное значение для тех предприятий, которые ведут жесткую конкурентную борьбу, поскольку в современных условиях компаниям достаточно сложно развиваться и выходить на планируемые рынки без бизнес-плана.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Разработка стратегического бизнес-плана является систематизированным и логическим процессом, основанным на рациональном мышлении, а также искусством прогнозирования, расчетов, исследований и выбора альтернативных вариантов.

Запись вебинара. Стратегическое планирование как фактор развития и эффективного управления

Составление стратегического бизнес-плана

Составление стратегического бизнес-плана предприятия осуществляется в несколько этапов:

1. Проведение анализа окружающей среды, как внешней, так и внутренней;
2. Определение целей предприятия;
3. Выработка стратегии и выбор альтернативных вариантов: стратегии маркетинга, финансовой стратегии, стратегии НИОКР, стратегии производства, социальной стратегии, стратегии организационных изменений, экологической стратегии.

В результате проведения описанных этапов определяется структура бизнес-плана, которая состоит из формулирования целей и задач предприятия, оценки и анализа внешней среды, стратегии развития компании.

В разделе бизнес-плана, посвященного целям и задачам, определяются важнейшие задачи и цели при развитии предприятия, поэтому их необходимо с максимальной точностью и степенью реальности сформулировать, на основе данных о финансовых и других ресурсах предприятия.

«Стратегическое бизнес-планирование»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Главная цель компании определяется как миссия, а все остальные разрабатываются для ее реализации. Выработанные цели являются критериями всего последующего процесса по принятию управленческих решений.

Как только цели и миссия определены, начинается этап оценки и анализа внешней среды. А именно:

• Оцениваются изменения, воздействующие на различные стороны текущей стратегии;
• Определяются факторы, представляющие угрозу для действующей стратегии компании;
• Осуществляется контроль и анализ действий конкурентов;
• Определяются факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана.

Замечание 1

С помощью анализа внешней среды можно контролировать внешние факторы, получать важные результаты. Таким образом, проведение анализа внешнего воздействия позволяет компании создать перечень возможностей и опасностей, с которыми она может столкнуться в данной среде. Чтобы осуществлять успешное планирование, руководству компании необходимо иметь наиболее полное представление также и о внутренних возможностях и недостатках.

5 этапов стратегического планирования. Как развивать бизнес стратегически?

Модель развития организации включает в себя пять этапов:

• Стадию планирования, когда организация готова к определению стратегии роста.
• Начальную стадию. На данном этапе проявляются и ликвидируются узкие места в структуре реализации отдельных проектов, также увеличивается объем продаж.
• Стадии проникновения.
• Стадию ускоренного роста.
• Переходную стадию.

Цель начальной стратегии – это умеренный рост для обеспечения предприятию выхода на оптимальный уровень эффективности. Руководство компании контролирует ускорение темпов развития, старается своевременно выявлять узкие места и ликвидировать их.

При проведении стратегии проникновения предприятие направляет все усилия на глубокое проникновение в рыночную среду, для этого укрепляются и развиваются основные производственные процессы, усиливаются финансовые позиции, модернизируются основные фонды.

Цель стратегии ускоренного роста состоит в полном использовании как внутренних, так и внешних возможностей. Данная стадия должна длиться как можно дольше, поскольку на ней наиболее полно используются ресурсы, повышение доходов превосходит увеличение продаж, занимаемая рыночная доля приближается к плановой.

Цель стратегии переходного периода состоит в скорейшей перенастройке и перегруппировке деятельности предприятия с целью вхождения в следующий цикл роста, не допуская периода стагнации. Осуществляется анализ сложившегося положения предприятия для уменьшения издержек, повышения доходности и перестройки управленческой системы.

Оценка выбранной стратегии

Суть оценки реализуемой стратегии состоит в ответе на вопрос: будут ли достигнуты цели фирмой при осуществлении стратегии. При соответствии стратегии целям компании, дальнейшая ее оценка ведется в следующих направлениях:

• Определение соответствия выбранной стратегии требованиям и состоянию внешней среды;
• Определение соответствия выбранной стратегии возможностям и потенциалу компании;
• Определение приемлемости риска, который заложен в стратегии.

Все результаты осуществления стратегии подвергаются оценке, и при помощи системы обратной связи контролируется деятельность компании, в результате чего могут корректироваться предыдущие этапы.

Высшее руководство при стратегическом планировании наделено следующими функциями:

• Углубленное исследование состояния окружающей среды, целей стратегии;
• Принятие решений по вопросам эффективности использования ресурсов фирмы;
• Принятие решений по организационной структуре;
• Проведение необходимых кадровых перестановок в компании;
• Пересмотр плана реализации стратегии при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Все проведенные изменения в процессе реализации стратегии являются стратегическими изменениями. Перестройки в организации могут быть как радикальными, так и умеренными, обычными и несущественными.

Источник: spravochnick.ru

Менеджмент

Стратегия — это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики, когда предприятие рассматривается как открытая система, необходим учёт как внутренних факторов, (возможностей), так и внешних факторов (влияние потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т. д.).

Существует два определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

• Долгосрочное планирование — основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
• Стратегическое планирование.

Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.

Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.

Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Стратегическое планирование — это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

• Оценка стратегий;
• Анализ альтернатив;
• Выбор стратегии;
• Управление стратегиями;
• Анализ внешней среды;
• Анализ сильных и слабых сторон;
• Цели;
• Миссия.

Миссия и цели

Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.

Общая цель организации — образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:

• Маркетинг;
• Производство;
• Научно-исследовательские работы;
• Персонал;
• Финансы;
• Менеджмент.

• Цели должны быть конкретными и измеримыми.
• Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные — пять и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
• Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
• Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды

Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей:

• Экономические факторы;
• Политические факторы;
• Рыночные факторы;
• Технологические факторы;
• Факторы конкуренции;
• Международные факторы;
• Прочие внесистемные факторы.

Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST-анализ.

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон

После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Он включает пять функций:

1. Маркетинг — выделяют семь элементов исследования:

• Доля рынка и конкурентоспособность;
• Разнообразие и качество ассортимента;
• Рыночная демография;
• Рыночные исследования и разработки;
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• Сбыт рекламы и продвижение товаров;
• Прибыль.

2. Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

3. Производство — включает следующие вопросы:

• Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
• Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
• Каковы производственные мощности организации?
• Насколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?

4. Персонал — решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.

5. Организационная культура и имидж организации — подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется самим объектом). В качестве примера: предприятие управляет собственным торговым ассортиментом или персоналом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию, стихийные явления природы — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, населенные пункты, научная сфера, политические структуры, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, личности и т. д.

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз — в основном, факторам, определяющим внешнюю среду.

Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).

К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах.

Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

Четыре основных вида угроз:

• Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
• Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
• Увеличивающие необходимость использования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
• Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).

В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т. к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Перед организацией как правило стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).

Представленные выше стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.

Упрощённая методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы, которую обычно называют матрицей БКГ. Эта матрица — один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющим отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель — это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования (СХЕ) рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.
В этой матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами.

В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из четырех стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак», иногда — «дикая кошка»), «собака».

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высокие темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Пользование матрицей.
По оси абсцисс (горизонтали) откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама является лидером — тогда к первому следующему за ней конкуренту. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат (вертикаль) оценка производится за последние 2-3 года, при этом берется средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию.
Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Трудный ребенок» (Знак вопроса). Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
• Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
• Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
• Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Реализации и оценка стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимый риск?
• Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии:

• количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов);
• качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

Источник: k-a-t.ru

Стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах

Strategic planning: essence, stages and approaches in Russia and in developed countries

27.03.18 15:14
5151

Выходные сведения: Сергеева Н.М. Стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах // Иннов: электронный научный журнал, 2018. №3 (36). URL: http://www.innov.ru/science/economy/strategicheskoe-planirovanie-sushch/

Ключевые слова: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бизнес-план, факторы прямого и косвенного воздействия, SWOT-анализ, матрица БКГ, модель Портера, эффективность

Keyword: essence, stages and approaches in Russia and in developed countries

Аннотация: В статье рассмотрена проблема более активного использования стратегического планирования и выявлены факторы, определяющие необходимость его применения в России — неустойчивая внешняя среда; экономические преобразования в стране требуют от руководителей предвидеть и определять достоинство и конкурентные преимущества, а также предотвращать угрозы. Особенности стратегического планирования: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах исследуются на основе контент-анализа. В статье приведен исторический аспект внедрения инструмента стратегического планирования в практику управления и анализа.

В исследовании изучены подходы к термину «стратегическое планирование» и сделан вывод, что в настоящее время не существует единого определения, поэтому представлены различные авторские трактовки, наиболее полно отражающие специфику термина. Классически стратегическое планирование можно представить в виде последовательных, взаимосвязанных этапов (анализ среды, определение миссии и целей организации, формирование и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии). При этом в статье обращается особое внимание, что методические подходы к организации стратегического планирования в России и за рубежом характеризуются отличительными особенностями. В исследовании доказывается, что инструменты стратегического планирования могут использоваться на различных уровнях: федеральном, региональном, местном, а также организациями, предприятиями, учреждениями.

The problem of more active use of strategic planning is considered in the article. The research identified factors that determine the need for its application in Russia — an unstable external environment; economic transformation in the country require managers to anticipate and determine the dignity and competitive advantages, as well as to prevent threats. Features of strategic planning: the essence, stages and approaches in Russia and in developed countries are investigated on the basis of content analysis. The historical aspect of the implementation of the strategic planning tool in the practice of management and analysis is given in the article.

The research examines the approaches to the term «strategic planning» and concludes that there is currently no single definition, therefore, presents a variety of author’s interpretations, most fully reflecting the specificity of the term. Strategic planning can be presented in the form of successive, interconnected stages (analysis of the environment, the definition of the mission and goals of the organization, the formation and selection of strategies, the implementation of the strategy, evaluation and monitoring of the strategy). The research proves that strategic planning tools can be used at different levels: Federal, regional, local, as well as organizations, enterprises, institutions.

В России принят федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который определяет правовые основы стратегического планирования в России и координирует государственное, муниципальное управление. Согласно данному закону под стратегическим планированием на государственном уровне понимается «деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития…».

Актуальность применения стратегического планирования в Российской Федерации заключается в следующем: неустойчивая внешняя среда; экономические преобразования в стране требуют от руководителей предвидеть и определять достоинство и конкурентные преимущества, а также предотвращать угрозы, т.е. использовать инструменты стратегического планирования. Их использование позволяет повысить эффективность не только на уровне отдельных предприятий, но и на государственном уровне.

Материалы и методы

В статье исследуются на основе контент-анализа особенности стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах.

Основные результаты исследования

Применение долгосрочного планирования в организациях относится к 50-ым годам 20 века. В настоящее время стратегическое планирование является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия. Однако не существует единой интерпретации данного понятия. Анализ научной литературы показал, что авторы по-разному трактуют термин «стратегическое планирование».

Первым кто соединил два понятия «стратегия» и «планирование» был А. Чандлер, который определил данный процесс как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов» [1].

Согласно мнению Е.П. Голубкова, стратегическое планирование позволяет «разработать и поддерживать стратегическое равновесие между целями и возможностями организации в меняющихся рыночных условиях» [2].

Заслуживает внимание и определение, которое дает О.С. Сиденко. Проанализировав эволюцию стратегического планирования, автор сделал вывод, что данный процесс позволяет объективно обосновать приоритетные цели развития экономического субъекта и методы их эффективного достижения [49].

Огромный вклад в науку внесли Т.И. Козюбро и О.М. Ли, которыми был выполнен терминологический анализ, по итогам которого сформулировано следующее понятие: «стратегическое планирование – это процесс, выстроенный на организационных и институциональных основах взаимодействия собственников, топ-менеджмента, персонала, потребителей (реальных и потенциальных) предприятия и государства с использованием определенных экономических методов, целью которого является разработка стратегии развития бизнеса» [3].

Профессор Алекс Скотт провел опрос среди менеджеров, пытаясь выяснить, что они понимают под данным термином, и выделил наиболее распространенные ответы: знание, определяющее, куда ты идешь и как собираешься попасть туда; постановка целей и привлечение ресурсов для их достижения; мышление в долгосрочной перспективе; разработка методов, которые будут способствовать достижению поставленных целей; установление и выбор курса/образа действий [4].

Современная экономика характеризуется глобализацией, нарастанием конкуренции, развитием информационных технологий, что свидетельствует, что стратегическое планирование является важнейшим процессом выживания и развития предприятий в долгосрочном периоде [5]. Однако при исследовании применения стратегического планирования в деятельности предприятия И.В. Козел и А.А. Барданосова выделяют недостатки данного процесса: нет точного описания развития предприятия; высочайшие затраты времени и ресурсов при его составлении; конкретный инструментарий зависит от личных качеств менеджера [6].

Бондарь А.Р., Касабова К.И. и Кодуа Л.К. утверждают, что хотя и существуют недостатки при разработке стратегий всё же данный процесс «позволяет организации сохранять свою долю на рынке и защитить свои позиции, повышает эффективность компании за счет рационального управления рентабельностью и сокращения издержек» [7].

Таланов А.Я. и Тимиргалеева Р.Р. подчеркивают, что «стратегическое управление предприятием должно осуществляется на основе системного подхода» [8]. Именно системный подход в управлении позволяет оптимизировать все этапы работы на предприятии, что, в свою очередь, должно приводить к снижению издержек, повышению управляемости бизнеса, созданию основ для разработки прогнозных планов развития [9]. С позиции системного подхода стратегическое планирование деятельности организации включает совокупность следующих подсистем: подсистема анализа внутренней среды, подсистема анализа внешней среды, подсистема определения и корректировка целей, подсистема выбора стратегии и алгоритма её выполнения, подсистема реализации выбранной стратегии [10]. Следовательно, стратегическое планирование можно представить в виде последовательных, взаимосвязанных этапов, где каждый, как отмечает Андреева Т.В. [11], имеет особенное значение и материализуется на основе специфического набора процедур и подходов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы процесса стратегического планирования

Согласно схеме, приведенной на рисунке 1, на первом этапе стратегического планирования следует осуществлять анализ внешней и внутренней среды организации. Диваева Л.П. дает следующее определение внешней среде — «это все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, не зависимо от деятельности организации, но оказывающие влияние на её функционирование» [12]. Внешняя среда подразделяется на макросреду, т.е. факторы косвенного воздействия и микросреду, т.е. факторы которые прямо влияют на деятельность организации. Среди факторов внешней среды Арутюнова Д.В. выделяет [13] , следующие, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Факторы косвенного воздействия

Согласно рисунку 2, классически к факторам косвенного воздействия относятся: экономические, политические, природно-климатические, технологические, международные, социально-культурные. Наиболее популярным методом исследования макросреды является PEST -анализ, который предполагает выявление политических, экономических и технологических факторов, влияющих на деятельность предприятия [14]. Однако, по мнению Филичкиной А.Ю. и Агафоновой М.С. , руководитель организации не всегда исследует все факторы, а сам выбирает, что важно и как учитывать при анализе внешней среды [15]. В тоже время анализировать факторы косвенного воздействия нелегко и зачастую приходится прибегать к прогнозам.

Рисунок 3 – Факторы прямого воздействия

Микросреда организации состоит из конкурентов, потребителей, поставщиков, законов и профсоюзов. Данные факторы прямо влияют на функционирование организации, а также испытывают на себе влияние от деятельности предприятия [16].

На данном этапе необходимо анализировать не только внешнюю среду, но и внутреннюю, которая позволит оценить слабые и сильные стороны организации и разработать стратегию развития. Внутренняя среда состоит из элементов: структура, технологии, задачи, цели и люди. Все элементы внутренней среды так или иначе взаимосвязаны между собой и изменение одного элемента ведет к изменениям других (рисунок 4).

Рисунок 4 – Главные элементы внутренней среды организации

Для анализа среды организации классически используются такие методы как: SWOT-анализ; конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера; анализ ресурсов, конкурентный анализ [14]. Брыкалов С.М. отмечает, что SWOT-анализ является наиболее распространенным методом, в рамках которого производится исследование изменений внешней и внутренней среды предприятия [17]. Благодаря данному методу можно выявить слабые и сильные стороны организации, а также определить угрозы и возможности, которые влияют на деятельность предприятия [18].

По мнению Ниценко К.В.: «…от того как руководитель относится к проведению данного анализа зависит выбор дальнейшего направления деятельности организации, а также успех функционирования в целом». Данный метод не требует особых финансовых или компьютерных средств, он проводится быстро, с высокой эффективностью и не требует множество данных [19].

Метод «анализ пяти сил Портера» ориентируется на анализ 5 основных сил, которые влияют на прибыльность организации: потребители, поставщики, товары-заменители, новые конкуренты, иногда добавляется и шестая сила – государство [20]. Следовательно, конкурентоспособность организации зависит от конкурентоспособности окружения. Маллабаев Р.Ю. на основании проведенного анализа утверждает, что главными недостатками является то, что модель функционирует только при стабильной рыночной ситуации, а поставщики, конкуренты и потребители никак не взаимосвязаны между собой и не объединяются [21]. Однако Иванишина В.А., проведя своё исследования данной методики, выявила её недостатки: существование множества факторов, которые влияют на выбор стратегии организации (повышение качества услуг; снижение цены; снижение себестоимости); выбор стратегии определяется системным сочетанием многими факторами формирования стратегии развития [22].

Трифонов Ю.В. отмечает, что выбор того или иного метода стратегического менеджмента определяется различными факторами «горизонтом стратегического менеджмента, размером фирмы, используемые управленческие модели и организационные формы управления» [23].

На втором этапе стратегического планирования необходимо определить миссию и цели организации. Абушик А.Б. считает, что данный этап значимый для разработки стратегии, так как миссия и правильно поставленные цели позволяют работникам организации лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать, но и то, для чего они осуществляют свои действия [24].

Определению миссии и цели предприятия способствуют методы: мозговой штурм, дерево целей. Под мозговым штурмом понимается генерация идей и выбором наилучшего варианта, а дерево целей представляет собой иерархическую систему, которая выстраивается от основной цели к наименьшим [25].

На основе полученных данных формируется и выбирается стратегия. Данный этап осуществляется с помощью использования таких методов как метод Бостонской консалтинговой группы, метод жизненного цикла товара, матричный метод, метод прямых освоения.

Наиболее известным во всем мире является метод Бостонская консалтинговая группа (матрица БКГ). Данная матрица строится по принципу системы координат, где по вертикали – доля предприятия на рынке, а по горизонтали – темпы роста/сокращения объема продаж. На основе полученной матрицы оцениваются позиции конкурентов, вырабатывается стратегия поведения предприятия на рынке [26].

После того как организация выбрала стратегию, наступает этап её реализации. Данный этап характеризуется тем, что каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и выполняет функции, которые за ним были закреплены. Наиболее распространенными методами являются: методы сетевого планирования и структура разбиения работ. Суть метода сетевого планирования заключается в том, что он помогает сократить до минимума продолжительность проекта, а под структурой разбиения работ понимается расчленение процесса на части, т.е. иерархический формат, который помогает руководителям разработать систему ответственности за реализацию работ, а также эффективно структурировать работу для достижения поставленных целей [27].

Завершающим этапом процесса стратегического планирования является оценка и контроль выполнения стратегии. Этот этап сопровождается стратегическим аудитом, внутренним аудитом.

Таким образом, основываясь на результатах анализа научной литературы по исследуемым вопросам, можно сделать следующие выводы:

— авторы по-разному трактуют термин «стратегическое планирование», так как в настоящее время не существует единого определения;

— классически стратегическое планирование можно представить в виде последовательных, взаимосвязанных этапов (анализ среды, определение миссии и целей организации, формирование и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии);

— инструменты стратегического планирования могут использоваться на различных уровнях: федеральном, региональном, местном, а также организациями, предприятиями, учреждениями и т.д.;

— методические подходы к организации стратегического планирования в России и за рубежом характеризуются отличительными особенностями.

Библиографический список

Источник: www.innov.ru