Факторы успеха команды в бизнесе примеры

Как профессионалу, занимающему руководящую должность, вам может быть интересно понять, какие методы ведения бизнеса и профессиональные качества способствуют успеху вашей компании. Определение ключевых факторов успеха вашей компании может помочь вам разработать новые и инновационные стратегии для достижения профессиональных целей. Понимание того, как их идентифицировать, может помочь вашему бизнесу увеличить прибыль, улучшить качество вашей продукции или положительно повлиять на удовлетворенность клиентов. В этой статье мы рассмотрим, что такое ключевые факторы успеха, почему они важны для развития бизнеса, как их определить и приведем примеры в различных отраслях.

Каковы ключевые факторы успеха?

В управлении бизнесом ключевые факторы успеха (KSF) — это элементы вашей компании, которые имеют решающее значение для ее дальнейшего успеха. Хотя несколько компонентов могут способствовать успеху вашего бизнеса, KSF отличаются от других факторов, потому что успех бизнеса зависит от успеха в этих областях. Если компания плохо работает в этих конкретных областях, это может поставить бизнес под угрозу банкротства. Однако определение ключевых факторов успеха вашей компании может помочь вам и вашим сотрудникам обеспечить ее дальнейшее процветание.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В ТОРГОВЛЕ НА МАРКЕТПЛЕЙСАХ: СТРАТЕГИЯ И КОМАНДА

Существует семь основных областей, в которых следует учитывать ключевые факторы успеха вашего бизнеса:

Ресурсы. Подумайте о том, какие технологии требуются вашей компании и какими навыками обладают ваши сотрудники, которые способствуют общему успеху бизнеса.
Инновации: определите новые и новаторские подходы, которые использует ваша компания, и подумайте, как это может выделить ее среди конкурентов.
Операции: примите во внимание стандарты качества для вашего продукта и системы, обеспечивающие их соответствие вашей компании.
Маркетинг: рассмотрите эффективные способы привлечения новых клиентов и свои текущие маркетинговые методы.
Сотрудники: определите, какие профессиональные роли выполняют ваши сотрудники и кого вы можете нанять, чтобы оптимизировать производительность и эффективность.
Финансы: определите, полагается ли ваша компания на инвесторов или заинтересованных лиц, чтобы добиться успеха, и насколько они вовлечены в системы и процессы компании.

Почему важны ключевые факторы успеха?

Ключевые факторы успеха важны, потому что они позволяют владельцам бизнеса, менеджерам и сотрудникам работать вместе, чтобы гарантировать, что компания достигает положительных результатов для своих различных целей, проектов и стратегий. Они позволяют владельцам бизнеса глубже понять свою компанию и то, как сотрудники могут продолжать вносить свой вклад в ее прогресс и развитие. Идентификация ваших KSF может дать множество преимуществ, в том числе:

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Устранение ненужных показателей производительности. Идентификация KSF может помочь вам и вашим коллегам определить наиболее полезные показатели производительности. Это означает, что вы также можете удалить показатели производительности, которые не способствуют выполнению KSF.
Расстановка приоритетов при распределении ресурсов. Определение KSF может помочь вам понять, какие ресурсы нужны вашей компании больше всего. Рациональное распределение ресурсов также может привести к повышению эффективности и точности бизнес-стратегии и управления проектами.
Увеличение прибыли или удовлетворенности клиентов: когда вы определите KSF, ваш бизнес может сосредоточиться на разработке стратегии достижения своих целей. Это означает, что бизнес-лидеры могут определять способы достижения целей компании, таких как увеличение прибыли или удовлетворенности клиентов, а также более эффективное использование KSF.

Как определить ключевые факторы успеха

Определение ключевых факторов успеха вашей компании поможет вам правильно распределять ресурсы. Это также может побудить вас создать среду, в которой ваша команда сможет продолжать наращивать свои возможности для достижения заранее определенных KSF. Рассмотрите возможность выполнения следующих шагов для определения KSF.

7.2 Ключевые факторы успеха команды

1. Создайте команду сотрудников

Прежде чем определить KSF, подумайте о том, чтобы собрать команду сотрудников, которые будут работать вместе с вами. Сотрудники этой команды, вероятно, могут работать над KSF и обеспечивать их эффективное использование и выполнение. Включите сотрудников высшего звена, которые могут иметь более глубокие знания о компании и о том, как она функционирует. Персонал компании может способствовать ее прогрессу и развитию, поэтому важно создать команду, которая будет надежной, квалифицированной и заинтересованной в том, чтобы компания работала хорошо. Вы можете нанять консультанта, который поможет вашей команде, или оставить этот процесс строго внутренним.

2. Получите обратную связь

Подумайте о том, чтобы получить отзывы от своих сотрудников и узнать их мнение о KSF компании. Вы можете попросить сотрудников предоставить вам идеи, которые могут помочь в этом процессе, и предложить свои варианты аспектов бизнеса, которые помогут ему процветать. Это также может показать вашим сотрудникам, что вы цените их точку зрения, что может побудить их больше инвестировать в определение KSF и их эффективное выполнение. Это может помочь вам в достижении ваших долгосрочных целей, если вся ваша команда сотрудников поддержит эти инициативы.

3. Определите стратегическую направленность вашего бизнеса

Используя отзывы сотрудников, которые вы получили, и свои знания о компании, определите стратегическую направленность и миссию вашего бизнеса. Стратегический фокус, также называемый конечной бизнес-целью, помогает обеспечить соответствие стремлений, действий и бренда компании общей цели бизнеса. Прежде чем вы сможете адекватно оценить, какие факторы способствуют достижению бизнесом своих целей, может быть полезно составить список долгосрочных и краткосрочных целей, которым компания уделяет приоритетное внимание.

Компании могут основывать стратегическую направленность на требованиях и предпочтениях клиентов, а также на миссии и инициативах бизнес-лидеров. Различные элементы стратегического фокуса могут включать:

Сотрудники преследуют общую миссию бизнеса с реалистичными целями
Бизнес-лидеры привержены основным ценностям компании
Определение основных бизнес-принципов и обмен ими с клиентами и заказчиками

4. Используйте эти цели, чтобы определить ключевые факторы успеха

Затем вы и ваша команда можете рассмотреть, что требуется компании для достижения вашего списка целей. После того, как вы составили список краткосрочных и долгосрочных целей, которые способствуют достижению общей бизнес-цели, вы можете начать определять, как ваша компания достигает этих целей. Подумайте, какие шаги вы можете предпринять для их достижения и какие ресурсы задействуют эти процессы, чтобы определить ключевые факторы успеха. Например:

Билл хочет увеличить прибыль своей автомастерской на 5% в следующем году. Чтобы увеличить размер прибыли для своего бизнеса, он рассчитывает на увеличение числа клиентов, которые часто посещают его магазин. Это означает, что ключевыми факторами успеха для его бизнеса могут быть повышение качества ремонта его сотрудников и повышение удовлетворенности клиентов.

5. Создайте план

Компании могут использовать ключевые факторы успеха, чтобы выделить потенциальные стратегии для достижения профессиональных целей. После того, как вы определили компоненты своего бизнеса, которые помогают ему процветать, теперь вы можете создать план, чтобы ваша компания постоянно соответствовала этим факторам и выполняла их. Рассмотрите возможность создания списка действий для вашей команды или всей компании, чтобы оптимизировать усилия каждого и работать над достижением ваших долгосрочных целей.

6. Сообщите KSF

Как только вы и ваша команда создадите план, сообщите о ключевых факторах успеха, которые вы определили, остальным сотрудникам компании. Убедившись, что все понимают общую бизнес-цель и согласны с вашими стратегическими операциями, вы можете помочь сотрудникам оставаться сосредоточенными и приверженными выполнению своих задач.

Вы также можете рассмотреть возможность внедрения системы для измерения успеха и достижения целей вашей компании. Если цель состоит в том, чтобы увеличить прибыль, то числовая система измерения уже существует. Однако, если вы заинтересованы в повышении удовлетворенности сотрудников, вы можете измерить успех по результатам анонимных внутренних проверок.

7. Следите за состоянием ваших ключевых факторов успеха

Последний шаг — убедиться, что этот процесс имеет длительный срок службы и что ваша компания может стратегически управлять KSF с течением времени. Это может помочь гарантировать, что ваша компания по-прежнему сосредоточена на достижении своих целей, и может потребовать от вашей команды мониторинга и переоценки KSF по мере того, как компания меняется, растет и развивается. Если ваша компания хорошо работает с KSF, которые определила ваша команда, вы, вероятно, создали эффективную профессиональную стратегию. Если вы не достигаете желаемых целей, подумайте о переоценке и, возможно, создании нового списка более точных KSF.

Примеры ключевых факторов успеха

Примеры ключевых факторов успеха могут включать:

Повышение узнаваемости бренда потребителями

Увеличивая знакомство потребителей с вашим брендом и стремясь повысить узнаваемость бренда, вы можете укрепить его присутствие в отрасли, что может помочь вам работать над достижением нескольких долгосрочных целей. Это означает, что многие предприятия могут определить узнаваемость бренда как одну из своих KSF. Это может помочь потребителям понять, что бренд намерен существовать среди своих основных конкурентов и является приемлемым вариантом на рынке.

Читайте также: Хостел как бизнес СПБ

Повышение удовлетворенности клиентов

Наличие базы клиентов, лояльных к вашему бренду, может помочь вашему бизнесу добиться успеха. Из-за этого вы можете решить сосредоточиться на повышении удовлетворенности клиентов среди вашей клиентуры. Повышение удовлетворенности клиентов может привести к ряду других улучшений в масштабах всей компании, включая производительность сотрудников и стратегическую эффективность, поскольку есть четкие цели и результаты.

Увеличение прибыли и продаж

Наличие значительного объема продаж и прибыли может позволить вашему бизнесу продолжать производить и продавать товары. Без необходимой прибыли ваша компания может испытывать трудности с оплатой труда своих сотрудников или приобретением ресурсов, поэтому многие предприятия обычно включают рост продаж и прибыли в качестве ключевого фактора успеха. Когда увеличение финансов связано с достижением долгосрочной цели, компания может считать это KSF, поскольку оно напрямую связано с бизнес-целями, которые они определили.

Источник: buom.ru

Из каких факторов складывается выдающаяся команда

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы». Ее написали сооснователи группы Team Coaching International Филлип Сандал и Алексис Филлипс, оба признанные специалисты в сфере командного коучинга. Spark публикует отрывок о главных факторах, из которых складывается модель выдающийся команды.

Обложка новой книги

Измерение «Продуктивность»

Начнем с основной предпосылки, что команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов. Это предположение — наш фундамент. У организаций нет других причин создавать команды. Из этого следует закономерный вопрос: какие нужны условия, чтобы команды выполняли порученную им работу, добивались результатов и были эффективны?

Условия повышения продуктивности — это первая группа в списке качеств выдающейся команды. Такой список может быть и бóльшим, но мы выбрали именно те семь пунктов, которые по нашему мнению — и это мнение подтверждается результатами исследований — имеют первостепенное значение для команд и всегда отличают наиболее эффективные из них. Мы назвали пункты этой группы факторами продуктивности. Во второй главе мы рассмотрим их более детально, покажем, как они отражаются на эффективности команд и дадим советы по улучшению каждого из этих семи факторов. А пока ознакомимся с ними кратко.

Семь факторов продуктивности

Командное лидерство
Роль лидера ясна — он поддерживает команду в целом. Но, кроме того, в хороших командах есть ощущение командного лидерства; члены команды готовы брать на себя ответственность, когда возникает запрос на лидера. Лидерство поощряется. В определенном смысле все члены команды разделяют ответственность лидера.
Ресурсы
Говоря о ресурсах, мы не имеем в виду их количество. Нам не приходилось встречать команды, которые бы го- ворили: «Ресурсы? Да у нас их полно, отдайте другим». Речь идет о способности эффективно управлять тем, что есть у команды, о ресурсах в широком смысле: материаль- ных средствах, навыках, обучении, времени, потенциале команды, человеческом капитале.
Принятие решений
У команды имеется ясный и эффективный процесс принятия решений, который может быть адаптирован к разным ситуациям. Искусство принятия решений основано на способности делать это своевременно и на готовности учиться на уже принятых собственных решениях.
Проактивность
Проактивная команда — это команда, которая берет на себя инициативу, отвечает на вызовы. Некоторые команды удовлетворяются результатом, который можно охарактеризовать как «неплохой». В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз отмечает, что в наши дни «неплохо» — уже недостаточно хорошо. Проактивные команды подтверждают это правило, будучи креативными, новаторскими и готовыми к изменениям.
Подотчетность
Если взглянуть на подотчетность через призму команды, становится ясно, что это нечто большее, чем просто суммарные отчетные данные продуктивности ее членов. В высокопроизводительных командах участники помогают друг другу подниматься до более высоких командных стандартов.
Цели и стратегии
Команда преследует амбициозные цели. Эти цели и намеченные результаты понятны и служат подкреплением стратегических планов.
Согласованность
Все члены команды понимают общую задачу и цели. В команде ценится сотрудничество, слаженность и взаимозависимость. Все члены команды движутся в одном направлении

Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца — самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах — отнесем такие команды к группе высокопродуктивных.

Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.

Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово — «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.

Измерение «Позитивность»

Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи.

В одних командах ощущается благотворный воз- дух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми парами, разрушающими взаимодействие. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние — будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю — влияют на каждого члена команды и его работу.

Это именно то, что иногда называют командным духом — своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде?

Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».

Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении.

Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну. Будете делать из нас „счастливую“ команду? Удачи вам, ребята. »

Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100%, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.

Семь факторов позитивности

Доверие
Члены команды могут сказать: «Мы не боимся быть открытыми и честными с кем угодно и не опасаемся репрессий. Мы чувствуем себя безопасно, даже когда обсуждения принимают острый характер. Каждый из нас может рассчитывать на другого».
Уважение
В команде царит дух взаимного уважения и искренней заинтересованности в других. Уважение распространяется на всех членов команды; оно — связующий элемент, который поддерживает ощущение важности каждого члена команды.
Дух товарищества
Это социальный аспект команды. Он проявляется как сильное чувство принадлежности к группе, которое, в свою очередь, подкрепляет самоидентификацию команды. «Вот что мы образуем вместе. И каждый из нас является частью этого». В основе этого фактора лежит взаимная поддержка. «Я прикрываю твою спину, а ты — мою».
Коммуникации
Команда уважает и поддерживает открытое и эффективное общение. В командах, где развито это качество, оно проявляется в стремлении максимально ясно излагать свои мысли и намерения, а также в понимании того, какое воздействие могут оказать слова. Описывая этот фактор, важно подчеркнуть, что под эффективной коммуникацией мы понимаем не скорость передачи информации и не ее объем. Коммуникация — это двусторонний процесс, который включает не только отправку посланий, но и их получение. Выдающиеся команды образованы выдающимися слушателями.
Конструктивное взаимодействие
В команде понимают, что любой ее участник может иметь свое мнение, отличное от мнения остальных, в том числе когда это касается чего-то важного для всей команды. Поэтому каждый в команде может сказать: «Я знаю, как сделать лучше, и буду отстаивать свое мнение, даже если это приведет к конфликту — ведь это важно для общего дела». Даже в выдающихся командах случаются конфликты, но они носят конструктивный характер, в них часто рождаются новые идеи и начинания.
Разнообразие
В команде, где признают ценность разнообразия, понимают, какую пользу из этого можно извлечь. Команды могут достичь большего, чем люди, работающие поодиночке, благодаря разнообразию талантов, опыта, способности перспективно мыслить, знаний, индивидуальных особенностей и сильных сторон каждого человека.
Оптимизм
Команда уверенно смотрит вперед и ценит вклад каждого человека. Даже в самые тяжелые моменты все убеждены, что они справятся.

Источник: spark.ru

Командная работа: слагаемые успеха

От автора: опубликовано на Дружный и хорошо работающий коллектив – мечта любого руководителя, поскольку организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как результат, снижения качества труда.

Главный критерий организации успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач. Эффективность любой деятельности оценивается по следующей формуле: продуктивность * качество * затраты ресурсов * надежность. Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать. Поэтому в данной статье мы попытались собрать наиболее интересную и важную информацию, раскрывающую принципы успешной командной работы. [/url]

Что такое команда?

1Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы и принципы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.
2Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.
3Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».
4Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.
5Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат. Организация эффективной командной работы на этом этапе может считаться успешно завершенной.

Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих отношение к эффективности командной работы:

эффект объема – результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).
эффект качественного состава группы – результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).
конформизм – поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы. Роль общественного мнения весьма высока для каждого члена команды, и каждый уважает принципы, выработанные общими усилиями.
деиндивидуализация – утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.
феномен сдвига риска – группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.
«огруппление» мышления – все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.
социальная леность – если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».

Можно говорить о некоторых признаках организации хорошей команды. В ней участники считают себя частью рабочей группы. Соблюдается баланс между эффективной командной работой и сотрудничеством. Члены группы чувствуют себя компетентными, выполняют задания самостоятельно и несут ответственность за их выполнение.

Между ними идет непрерывная дискуссия для улучшения сотрудничества и повышения эффективности командной работы. Каждый человек свободно предлагает свои идеи и критикует других.

Члены команды знают о заданиях друг друга и имеют представление о талантах и способностях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. В воздухе царит атмосфера открытой и конструктивной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно, быстро и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация конструктивного сотрудничества с другими командами.

Кто ты – вдохновитель или критик?

В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.

Исследования доказали, что для организации наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно должны играть девять человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций, играя не одну роль, а две или больше. Вот эти роли:

1 «Рабочая пчелка» Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.
2 «Руководитель» Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер. Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.
3 «Мотиватор» Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.
4 «Генератор идей» Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума. Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.
5 «Снабженец» Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы. Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.
6 «Критик» Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.
7 «Аналитик» Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении.
8 «Вдохновитель» Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса. Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором.
9 «Контролер» Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода. Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».
10 «Специалист» Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Организация труда этого человека характерна тем, что он может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.

Все это не значит, что в команде обязательно должны быть представлены все девять человек. Но в зависимости от решаемой задачи нужен определенный набор ролей, который позволит избежать конкуренции между схожими ролями и добиться результата с минимальными затратами.

Как заставить команду работать эффективно?

Добиться высоких показателей качества деятельности сложно даже от одного человека. Но что делать, если в твоем подчинении целая команда и от вас зависит эффективная организация ее труда? Существует ряд ошибок, которые снижают эффективность деятельности команды:

Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.
Неудачный подбор работников в команду.
Плохой социально-психологический климат.
Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
Низкая результативность командной работы

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает.

Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному.

Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах».

Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух.

Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе.

Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса.

Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы.

Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин.

Источник: www.b17.ru