Формирование команды бизнес проекта

Формирование команды — это естественный процесс в развитии любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера, и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают.

Процесс формирования команды проекта

Иногда, посмотрев на коллектив, может показаться, что команда образовалась спонтанно, но, на самом деле, это всегда результат общей корпоративной культуры, основы которой закладываются владельцем бизнеса.

При приеме специалиста на работу руководитель учитывает следующие признаки, из которых следует, подходит кандидат на эту должность или не подходит:

— необходимость иметь специалиста на этом рабочем месте;
— психологическая совместимость с другими членами команды;
— необходимость наличия у человека качеств, без которых выполнение командных целей не будет полным.

При формировании команды важно, чтобы командные цели объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же, цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми, именно это служит отличной мотивацией для их достижения.

Проектная деятельность. Формирование команды проекта

Кстати, хотите запустить свое дело под руководством опытного наставника?

Этапы формирования команды в организации

1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи.

2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации.

3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег.

На стадии формирования команды происходит распределение ролей, согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.

На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени следует перераспределять роли между членами команды. Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать взаимообмен мнениями.

Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на общекомандной цели.

Этапы развития команды

Принципы формирования команды

Существует шесть основных принципов формирования команды

1. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал руководитель.
2. Коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за общий результат.
3. Стимулирование сотрудников за результат. Адекватное стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды представляет собой такую организацию командной работы, когда команда работает самостоятельно, без участия в работе руководителя.
5. Повышенная исполнительская дисциплина. Это принцип, когда каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
6. Добровольное вхождение в команду. Это основной принцип работы команды, потому что в команду может быть включен лишь тот участник, который изъявил добровольное желание быть в команде.

Таким образом, формирование команды проекта — процесс непростой, и зависит он от грамотно организованной руководителем работы и общего настроя в коллективе.

Получите план по созданию онлайн-бизнеса с доходностью 200-500 тысяч рублей за 120 дней. Записывайтесь на открытый онлайн-мастер-класс!

_______________________________________________________________________________ Хотите, чтобы каждый член вашей команды работал так, чтобы бизнес рос как часы и приносил стабильный доход, а у вас больше не было головной боли, где взять надежных людей в свою команду?

Понравился материал? Ставьте «Класс»!

Источник: union-sp.ru

Создание работоспособной команды проекта

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

• совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
• более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
• возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
• обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
• особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
• члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
• команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
• если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

• доступность;
• расходы;
• опыт;
• способности;
• знания;
• навыки;
• отношение;
• международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач.

Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях.

Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования . Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений . Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил . Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы . Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения .

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Источник: projectimo.ru

Формирование эффективной команды проекта

Быков, Д. А. Формирование эффективной команды проекта / Д. А. Быков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 30-33. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74407/ (дата обращения: 28.05.2023).

Создание эффективной команды проекта — одна из основных проблем, с которой сталкивается отечественный бизнес. Внедрить новых сотрудников и сделать их членами команды в уже готовом бизнесе представляет определенные сложности на этапе формирования команды. Поэтому, уже начиная с поиска сотрудника важно уделять внимание таким критериям, которые характеризовали бы соискателя как человека, обладающего практическим необходимым опытом, который, в свою очередь, определял бы эффективность такой команды. Более того, необходимо понимать цели и задачи, которые стоят перед командой, целесообразно координировать рабочий процесс участников при помощи всех желательных ресурсов и инструментов.

Ключевые слова: эффективная команда, адаптивный подход, проектная команда, эффективная команда проекта, команда проекта, участник команды.

Сегодня командная деятельность персонала организации занимает одно из приоритетных мест в теории управления проектами и управления организационными системами. Команда — это люди, объединенные общими интересами и совместной деятельностью (то есть, коллектив), которые обладают саморегуляцией, инициативностью и согласованностью, способные направить вектор движения в сторону результата при минимальном уровне контроля и управления со стороны руководства [1, с. 564]. Подтверждением важности проблемы управления командой проекта является опрос Веллингтон и исследования, проведенные сайтом Enkillc.com. В первом случае благодаря опросу выявилась основная причина, по которой проектное управление было провальным — это факт плохой подготовки менеджеров проекта [2]. Второе исследование выявило целых три причины провальных проектов, которые заключались в непоследовательном выполнении, отсутствии систематической обучаемости команды и плохой масштабируемости [3, с. 1].

В успешности реализации деятельности проектной команды играет особую роль командообразование. Командообразование (тимбилдинг) — это бесконечный процесс, но стоит отметить, что наибольшее внимание ему важно уделять, когда необходимо познакомить между собой участников команды и создать рабочую атмосферу, на которую благоприятно будет влиять дружественная обстановка между участниками проектного образования.

Вербальная, а также невербальная коммуникации должны поощряться и выстраиваться с целью объединения команды. Эффективное сплочение команды также требует создание доверительной атмосферы среди коллектива. Это включает в себя процесс построения взаимопонимания и взаимодействия друг с другом в процессе совместного выполнения задач и достижения наибольшего сотрудничества.

Любая команда в тимбилдинге имеет несколько основных стандартных ролей:

1) мозг (двигатель) — эта роль отводится руководителю проекта, которой подобно двигателю должен обеспечивать ход работы проекта (команды);

2) мотиватор — человек, который поддерживает всех остальных членов команды, обеспечивая их необходимым стимулом в работе, а также играет важную роль при разрешении конфликтов;

3) технический эксперт — данную роль занимает человек, который отвечает за техническую реализацию проекта, а также принимает участие в разработке алгоритма работы с учетом адаптации с точки зрения технических и производственных возможностей;

4) идейный лидер — человек, творческо-практической натуры, склонный генерировать большое количество всевозможных идей и решений при создании и реализации проекта; склонен к частому снижению морали и сильно зависим от человека-мотиватора;

5) ассистент — важный человек команды, который следит за полным оснащением всем необходимым для работы команды, отвечает за документооборот по проекту, а также за соблюдением дедлайнов каждого члена команды.

В России отношение к командообразованию, а именно к проведению обучающих тренингов и мероприятий, по мнению Вартанян П. В., является скептическим, ведь подобные мероприятия в большинстве своем проводятся ради формальности, поэтому наделены поверхностным характером. Проведённый опрос среди руководителей российского бизнеса является тому подтверждением. Большинство работодателей считают (75 %), что тимбилдинг — это неэффективный процесс коммуникации, который только разобщает и сбивает с необходимой цели — это достижение рабочего результата (их данные основаны на позиции личного участия и испытание на себе приемов тимбилдинга), остальные 25 % поделились на: 15 % тех, кто не высказывается о тимбилдинге с точки зрения эффективности, но не отрицают его некоторое влияние на командный дух, с той точки зрения, что участникам важно делать процесс работы увлекательным и разнообразным, а другие 10 % полностью признают тимбилдинг эффективным способом коммуникации и знакомства между участниками проектной команды.

Таким образом, главная проблема командообразования — это большой диссонанс менталитета и культуры российского народа тем методам, которые отечественные компания пытаются применять, чтобы организовать команду [4].

Далее следует отметить различные показатели эффективности команды проекта. Они показывают, насколько продуктивна работа команды как одного образования, которое преследуют определенную цель.

Важно, чтобы между участниками командами была установлена коммуникация, которая характеризуется четкостью и целевой направленность, а также показывает умение их взаимодействовать друг с другом, прислушиваться к друг другу и бесконфликтно решать возникавшие вопросы и также их урегулировать. Также, важным остается взаимодействиях всего коллектива, а не только формальных и неформальных лидеров, которые в любом случае устанавливаются в любой группировке. Эффективная команда работает сплочено и сообща, где в решении поставленных вопросов участвуют все члены команды и предлагают свои собственные решения. Другим показателем служит нацеленность на результат. Чтобы участники были на него нацелены и сконцентрированы, чтобы работа ими выполнялась качественно в срок необходима лояльность к проекту, грамотная передача информация от одного участника к другому, исключая принцип «сломанного телефона», руководство главного члена команды также должны быть целенаправленным, четким и систематичным, не допуская разобщенности задач и добавления нагрузки дополнительными обязанностями того члена команды, который данными компетенциями не обладает.

Поэтому, на основе эффективной работы команды, можно сформулировать неэффективную работу, которая оказывает негативное воздействие на результат деятельности и конечный результат:

− разобщенность между членами команды, не умение коммуницировать между собой;

− участникам команды непонятны их роль и обязанности;

− нет слаженной системы постановки целей и задач, где каждый из членов команды «отпихивает» от себя обязанности и перекладывает их на других без основательных причин;

− отсутствует гармонизация отношений с другими отделами кампании;

− нет четкого графика, либо он не соблюдается, что в итоге может привести к срыву сроков или некачественному выполнению своих обязанностей.

На эффективность команды проекта особенно влияет наличие определённых навыков и компетенций её участников. Существуют множество видов компетенций сотрудников, но стоит выделить наиболее важные, поскольку уникального сотрудника найти крайне трудно. Для этого был рассмотрен опрос на сайте wrike.com, который показал, что наиболее предпочитаемыми компетенциями, рассматриваемыми руководителями при приёме на работу кандидата являются технические [5, с. 118].

Далее стоит рассмотреть часто встречающиеся на практике подходы к формированию команд. Так, команды формируются при помощи подходов:

− целеполагающего, который базируется на том, что члены команды готовы реализовывать цели и выбирать приоритетность и последовательность их реализации;

− межличностного, который ориентирован на то, чтобы улучшить межличностные отношения в группе;

− ролевого, где каждому участнику команды, согласно его навыкам, присваивается та или иная роль;

− проблемно-ориентированного, при помощи которого решаются возникающие проблемы и вопросы.

Поэтому важно при создании команды учитывать все методики организации рабочего процесса и деятельности участников. Регулировать ее, корректировать при необходимости и адаптировать в случае изменяющихся условий функционирования или корректировки целей. В этом успешно зарекомендовал себя адаптивный подход. Адаптивный подход удобен своим приспособленческим механизмом, который успешно можно реализовать на практике, причем не только в одном каком-либо элементе, но в целой системе функционирования.

В современном российском обществе происходят достаточно быстрая система смены бизнес-процессов, что подтверждает актуальность практического применения адаптивного подхода. Он, в свою очередь, учитывает специфику формирования бизнес-сообществ и команд по типу «быстрой адаптации» [6, с. 174].

Профессор Н. В. Заруба концептуально обосновывает адаптивный подход с точки зрения научного подхода. Так, автором было определено, что основа управления, использующая адаптивный подход, использует идею «адаптации», иными словами, такой подход обладает приспособленческими свойствами.

В ее концепции предполагается использование простых фундаментальных принципов. Каждая компания имеет свои сильные и слабые стороны: основываясь на SWOT-анализе — можно четко наблюдать в каком векторе необходимо двигаться компании для ее скорого развития, в зависимости от поставленной цели. Каждое действие предполагает собой противодействие.

Так, например, занимаясь внутренней политикой компании, начинает заметно отставать внешняя политика. Поскольку используется методы «торможения» развития, которые, порой, иногда необходимы. Для достижения наиболее выгодных условий компании применяют метод «баланса», в котором заключается отсутствие ярких сильных и слабых сторон.

Команда проекта в организации представляет собой нанятую группу персонала. Цель такой команды — развивать внутренние и внешние процессы предприятия. Соответственно, их система оплаты должна отличаться от системы оплаты других коллег, которые выполняют свои рабочие обязанности на местах.

Так как проектная команда формируется для определенной цели, которую необходимо достигнуть, следовательно, у работников должна быть соответствующая мотивационная составляющая, которая может быть выражена как в материальных, так и в нематериальных благах (в форме поощрения, дополнительных дней отпуска и т. д.). Так, например, во многих компаниях отдел по управлению проектами выделяют как общий штат сотрудников, организовывают отдельное помещение и индивидуальный график работы, который им необходим в целях успешной реализации поставленной цели. Также стоит отметить, что прием персонала в данный отдел кардинально отличается от стандартного найма персонала, на практике же компания нанимает стороннюю фирму квалифицированных проектных менеджеров, которые и ведут подбор необходимых ролей в действующую команду.

Далее стоит перейти к рассмотрению более конкретных аспектов эффективности команды проекта. Одной из проблем представляется некомпетентность руководителя. И, чаще всего, руководитель не руководит персоналам (участниками команды), а осуществляет «царствование» над ними. Необходимо, чтобы руководитель команды был не просто формальным лидером, но и неформальным.

Поскольку если между отделами не установлены отношения, то создание эффективной команды станет невозможным. А все потому, что между коллегами отделов не будет коммуникации, а значит, они не будут воспринимать себя как часть компании. Это происходит по причине того, что сотрудники ограничены лишь в рамках своих обязанностей, причем делают они это по своей воле, и не имеют никакого представления о том, как их эффективная работа влияет на деятельность компании. Такая ситуация порождает конфликты, конкуренцию и другие негативные отношения [7, с. 1].

Американским ученым-статистиком Эдвардом Деминогом был сделан очень занимательный вывод относительно формирования эффективной команды. Он заключается в том, что для реализации успешного проекта требуется 15 % подготовительной работы, в том числе мозгового штурма для того, чтобы оставшиеся 85 % прошли в спокойном запланированном режиме [8].

Касательно темы работы в команде американский ученый-статист сделал интересное умозаключение. Пообщавшись с большим количеством топ-менеджеров компаний, он предложил им не использовать систему выговоров и компенсаций. Обосновав это тем, что для достижения наивысшего результата работником, необходимо, чтобы сам работник был доволен собственной трудовой деятельностью и ее результатами. Что означает — такие службы как отдел контроля, а также неудовлетворенные руководители лишь препятствуют и создают моральное давление на работника, что негативно сказывает на его эффективности труда.

Успешная деятельность команды по управлению проектами зависит от множества инструментов, как и внутренней, так внешней среды компании. Данный сложный механизм должен быть самостоятельным, постоянно прогрессирующим и с гарантированным положительным результатом. Такая команда проекта состоит из множества ролей внутри нее.

Каждый член команды занимает свою существенную роль для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процесса. Поддержка, мораль, взаимопонимание, слаженность — основные необходимые навыки для эффективной команды проекта.

Для того, чтобы команда проекта занималась реализацией эффективной системой работы предприятия, каждый член ее группы должен быть соответственно замотивирован и обладать необходимой квалификацией. Именно поэтому проектный отдел занимает первое место в числе участников по повышению квалификации, тренингов и различных семинаров среди остальных отделов компаний (с учетом российского менталитета). Опытное наставничество, прогрессивные лидеры и вера в эффективную деятельность команды приносит положительные результаты их деятельности, и как правило, первостепенно это направлено на внутреннюю политику компании. Как только команда набирает больше опыта, начинается более сложная работа над внешней политикой компании [9, с. 19]. Таким образом, для того, чтобы деятельность проектной команды была эффективной, необходимо организовать работу команды с точки зрения сплоченности и занимаемых ролей в соответствии их профессиональными навыками, компетенциям и личностным качествам.

1. Грахов, В. П. Формирование эффективной команды проекта на примере МФЦ «Италмас» / В. П. Грахов, С. А. Мохначев, И. А. Парамонов. — Текст: непосредственный // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 564–572.

2. Статистика управления проектами. — Текст: электронный // workamajig.com: [сайт]. — URL: https://www.workamajig.com/blog/project-management-statistics (дата обращения: 21.10.2020). Управление проектами. Статистика и факты. — https://www.proprofs.com/c/project/project-management-statistics-facts-trends .

3. Вартанян, П. В. Проблемы командообразования в российских компаниях / П. В. Вартанян. — Текст: непосредственный // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — 2014. — № 3. — С. 1.

4. Полный сборник статистики управления проектами. — Текст: электронный // wrike.com: [сайт]. — URL: https://www.wrike.com/blog/complete-collection-project-management-statistics-2015 (дата обращения: 21.10.2020).

5. Заруба, Н. А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / Н. А. Заруба, Л. Д. Бычков. — Текст: непосредственный // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 9. — С. 118–121.

6. Рамазанова, А. Г. Основы эффективной команды / А. Г. Рамазанова, Ш. А. Алиева. — Текст: непосредственный // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 26. — С. 174–177.

7. Зыбин, И. В рай по короткому пути / И. Зыбин. — Текст: непосредственный // Ведомости. — 2017. — № 54. — С. 1.

8. Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности / Л. Фаткин, К. Морозова. — Текст: непосредственный // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 11. — С. 19–28.

Основные термины (генерируются автоматически): член команды, адаптивный подход, команда проекта, проектная команда, участник команды, команда, эффективная команда, работа команды, роль, эффективная команда проекта.

Источник: moluch.ru