Формирование команды в малом бизнесе

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

1. Сущность и характерные черты малого бизнеса

1.1. Понятие и виды предприятий малого бизнеса

1.2. Процесс формирования и развития команды в малом бизнесе

1.3. Управленческий процесс в малом бизнесе на современном этапе

2. Анализ процесса формирования и развития команды в малом бизнесе.

2.1. Характеристика предприятия ООО «-»

2.2. Особенности формирования и развития команды в ООО «-»

2.3. Пути совершенствования процесса формирования и развития команды в малом бизнесе

Выдержка из текста

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима.

Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям;
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Как найти сотрудников в БИЗНЕС. Выгорание , воровство , формирование команды.

Для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что на сегодняшний день именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда «-».

Цель курсовой работы — проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии ее формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

• на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;
• обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;
• проанализировать формирование управленческой команды на примере ООО «-».

Список использованной литературы

Похожие работы

Малый бизнес как резерв развития отечественного рынка труда

Роль малого бизнеса в экономическом развитии России

Малый бизнес:перспективные стратегии развития

Малый бизнес — перспективные стратегии развития

Бизнес-план проекта развития объекта недвижимости 2

Формирование оптимальной властно-управленческой вертикали в управлении промышленной корпорации

ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА МАЛОГО СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление бизнес — проектом по развитию производством с учетом цикличности развития экономических систем

Теория фирмы. Производственная функция.Структура бизнеса в России. Развитие новых механизмов частно-государственного партнерства

Разработка управленческой информационной системы для осуществления оптимального руководства компанией 2

• Сочинения по литературе
• Краткие содержания
• Писатели
• Эпохи
• Контакты
• Подбор репетитора

Источник: referatbooks.ru

Как с нуля создать компанию и собрать сильную команду? Кейс Анатолия Тарасова | Бизнес Молодость

От малого к великому: как достигать максимального эффекта в малой группе

Что такое групповая динамика и почему важно ею управлять

Групповая динамика — это психологические силы, которые влияют на направление работы и поведения вашей команды . Впервые групповую, или командную, динамику еще в 1939 году описал Курт Левин , социальный психолог и эксперт по управлению изменениями. По словам Левина, именно в групповой динамике мы распознаем способности человека, — неудивительно, что его работа считается центральным элементом передовой практики управления.

Положительная командная динамика возникает, когда члены команды доверяют друг другу, работают сообща и несут ответственность друг за друга. В этом случае члены команды более успешны лично и совокупно, а вероятность развития внутренних конфликтов сильно меньше.

И наоборот: команду с негативной динамикой будут составлять люди, поведение которых нарушает работу группы. В итоге процессы выбора и принятия решения тормозятся, сопровождаются конфликтами или их провоцируют, они раскалывают команду на индивидов, подрывают авторитет лидера и не способствуют достижению цели.

Почему следует делать акцент на групповой динамике ? По нескольким причинам:

1. Группа может влиять на мышление своих членов и корректировать их поведение в сторону более результативного.
2. Группа с сильным лидером работает лучше, чем группа со слабым лидером.
3. Группа может дать эффект синергии, когда каждый результат как минимум удваивается за счет совместной работы вовлеченных людей.
4. Положительная групповая динамика может дать участникам чувство большого удовлетворения от работы.
5. Наконец, положительная групповая динамика — это также сильный элемент формирования командного духа.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Как сделать из группы команду?

Разными способами — например, «выявив и обезвредив» ключевые проблемы команды или четко договорившись о ролях и зонах ответственности внутри. Но в любом случае приоритетом будет формирование безопасной среды для сотворчества, когда люди в команде соблюдают общие правила открытости и избегают деструктивного поведения.

Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития TР:

К счастью или к сожалению, проскочить дискомфортные стадии развития команды пока никому не удавалось. Степень болезненности и сроки прохождения этапов формирования команды зависят от многих факторов: вовлеченности руководителя, культуры компании, индивидуальных качеств сотрудников, мотивации и, безусловно, уровня подготовленности и осведомленности сотрудников о групповых процессах. Открытое проговаривание того, что сейчас проживает группа, рефлексия полученного опыта, фиксация успешных практик и обсуждение путей нормализации работы — важная часть коммуникации изменений со стороны руководителя. Использование инструментов фасилитации, коучинговых техник, а также методик групповой креативности и выработки решений облегчает процесс перехода от одного этапа к другому. Руководитель может целенаправленно пройти обучение необходимым инструментам и совершенствовать их на практике или привлечь специалистов для организации групповой работы.

Что еще мешает рабочей группе быть эффективной?

Одним из самых больших препятствий на пути к эффективности группы является банальная нехватка общения внутри и, в частности, отсутствие четких и понятных критериев обратной связи в качестве «клапана сброса давления». Все остальные препятствия так или иначе выстраиваются вокруг взаимодействия.

Отсутствие ясных целей

Рабочая группа создается для достижения целей на рабочем месте , которые связаны с конкретным проектом или текущими делами. Если цели не представлены достаточно четко или индивидуальные обязанности по их достижению неясны, команда не будет работать эффективно. Сотрудники просто не понимают, что они должны делать.

Отсутствие управленческого участия

Менеджеры создают команды из квалифицированных сотрудников, чтобы те выполняли заранее определенные задачи, но роль менеджера на этом не заканчивается. Руководство предполагает участие, и, если менеджер не может найти время на взаимодействие с сотрудниками, способность создать атмосферу эффективной командной работы оказывается под угрозой . Каждой команде нужен лидер.

Обратная сторона медали — чрезмерное участие лидера группы. Авторитарное лидерство часто подавляет стремление к инновациям, свободу выражения и творчества, что может подстрекать сотрудников к «восстанию» , то есть к саботажу работы и утечке кадров. Все это не может не сказаться на экономических показателях бизнеса.

Деструктивные роли и эго

Если в группу входят люди, которые по тем или иным причинам отказываются работать над общими целями, сформировать позитивную динамику будет сложно. Каждый человек в команде имеет свою роль, но если сотрудники чувствуют, что могут брать на себя другие роли и неконструктивно вмешиваться в работу коллег , она оказывается под угрозой. Члены команды должны держать эго под контролем и вместе работать над поставленными задачами.

Деструктивная корпоративная культура

Здесь не обязательно подразумевается что-то остро негативное: деструктивной может быть и вполне комфортная обстановка , поскольку для позитивной групповой динамики важен баланс корпоративной культуры. Если отношения внутри группы чрезмерно дружественные, а иерархические роли размыты, сотрудники боятся критиковать «друзей» или высказывать отличные от их мнения. Если же культура не поощряет свободное выражение идей и осуждает «инакомыслящих», то члены группы могут отказаться от активного участия из-за страха неприятия.

Важно помнить, что бизнес, способный наладить эффективную командную работу, обречен столкнуться с препятствиями не только на пути к глобальном росту, но и в повседневной работе. Сплоченная команда улучшает общение в компании, расширяет возможности сотрудничества и усиливает чувство ответственности на рабочем месте, поэтому, когда препятствия мешают сотрудникам эффективно сотрудничать, руководство должно выявлять и устранять проблемы, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Источник: theoryandpractice.ru

Командообразование: как создать коллектив, который решит любые бизнес-задачи

А вы собираете штат или команду? Казалось бы, в чем разница… На самом деле – это принципиально разные моменты, и роль собственника в этом очень высока.

Конечно, наем сотрудников — ключевой момент в построении каждой компании. От того, как организован этот процесс, напрямую зависит ее успех на рынке. Некоторые собственники нанимают HR-специалиста и думают, что на этом их задачи закончились, а мотивированные и эффективные сотрудники появятся и останутся в компании, как по щелчку пальцев.

Так чем же штат отличается от команды?

1. Разрабатываются должностные инструкции и выстраивается привычный процесс найма. В результате люди попадают в HR-воронку как в «мясорубку», в которой сложно заявить о себе как о высокоэффективном специалисте.
2. Деньги — ключевой инструмент мотивации сотрудников.
3. Каждый работает исключительно по своим задачам. Здесь речь не про «накидать задач сверху», а про четкое разграничение и отсутствие включенности сотрудников в жизнь своих коллег.
4. Персонал живет в компании по жестким стандартам. Процесс развития и индивидуальной работы с сотрудниками либо не предусмотрен вообще, либо ограничен банальными тимбилдингами 2 раза в год, а в лучшем случае предоставлением медицинского страхования.

У командообразования свой подход!

Все начинается с подготовки и упаковки УТП компании. Да-да, именно так! Мы все привыкли думать про упаковку продуктов и о клиентах, но почему-то забываем про своих сотрудников.

На этом этапе прорабатываются ступени развития сотрудников в команде, четко определяется организационно-функциональная структура компании.

Далее для рекрутера формируются портреты кандидатов и создаются привлекательные и, что немаловажно, индивидуальные офферы. Сделав все это, мы переходим на более высокую ступень или так называемый «хай левел». Речь идет о формировании корпоративной культуры — своеобразного культурного кода компании.

Кстати, как показывают аналитические отчеты в области HR за 2022 год, многие организации перешли на новые стратегии работы с персоналом. Сейчас в тренде ставка на удержание и развитие имеющихся сотрудников, формирование из них настоящей команды.

С этой целью активно разрабатываются программы адаптаций и обучения, формируются индивидуальные планы развития и внутренние ротации. Собственники компаний сделали выбор в пользу развития своих брендов. Такие действия не получится назвать новыми, однако если раньше похожие стратегии были реализованы преимущественно в крупных корпорациях, то сегодня об этом начал задумываться средний и даже малый бизнес.

К примеру, в компаниях клиентов мы начали внедрение подобных стратегий в 2020 году, то есть сразу в постковидный период. А что касается более крупных игроков, то они перешли еще на ступень выше, занимаясь формированием корпоративных комьюнити и автоматизацией HR-процессов.

Но давайте вернемся к инструментам. Для многих управленцев вопросы корпоративной культуры — спорный момент, а некоторые вообще считают это занятие чем-то бессмысленным.

Я же хочу рассказать о личном опыте и тенденциях, которые замечаю на рынке. Так вот, все больше российских компаний стали задумываться над стилем управления и созданием именно команд, потому что авторитарный стиль управления подходит не каждому бизнесу. Да и как увлечь, удержать внимание ценных сотрудников?

Это можно достичь, только создавая для них внутренний ценный продукт. Маркетологи активно работают над офферами для клиентов. Но почему никто не создает офферы для сотрудников? Они ведь тоже покупают компанию!

Так что же такое «команда»?

Это увлеченные и влюбленные в продукт и компанию сотрудники. Те, кто чувствуют ценность и уважение внутри, видит потенциал и возможности для своего роста и развития.

Но не всегда компания сразу имеет мощные ресурсы для потенциальных кандидатов. А вот собственник — это первый человек, за кем идут люди. Если правильно обозначить вектор развития компании, сформировать ее цели и рассказать про стратегию, ценности, продукт, который вы хотите создавать, то найдутся те, кому будет близки эти идеи.

И первоначально — сотрудники «влюбляются» именно в собственника компании!

Далее важно правильно обозначить роли в команде. Кто-то должен взять на себя роль «движка-локомотива» и вести всех вперед, а кому-то нужно администрировать процессы. Но обязательно все роли должны быть сбалансированы. И вот здесь важно знать ключевые компетенции каждого сотрудника. Если неправильно распределить роли в команде, то можно получить демотивированного специалиста и, как следствие, отсутствие результата всей команды в целом.

А общая цель и мотивация со стороны руководителя должны выступать в качестве опоры для сотрудников и их взаимодействия друг с другом.

И не забываем про показатели. Я точно не фанатик связать всех по рукам и заключить в жесткие рамки цифр, ведь кого-то показатели демотивируют. Но, как по мне, это связано с неграмотностью и незнанием, как их применять.

Если раньше сотрудник привык работать на «процесс», кто в этом виноват? Научить и объяснить, что такое результат и как лучше его оценить, — вот одна из основных задач руководителя. И здесь нам с вами есть чему учиться.

Давайте резюмировать.

1. превратить персонал в своих соратников;
2. продать сотрудникам идею развития компании, продукта и возможности, которые могут появиться рядом с ними;
3. четко определить роли и зафиксировать принципы работы;
4. проработать мотивацию и ключевые показатели.

А высшим пилотажем станут возможности для роста каждого сотрудника в вашей компании. Надо помнить, что для каждого рост свой: кто-то хочет прибавки к зарплате, кому-то необходима карьера, а кто-то просто стремится покорять с вами мир и расти ментально.

И, как всегда, начинайте с себя. Растете вы — растут и ваши сотрудники!

Источник: spark.ru