Функции планирования и контроля в бизнесе

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления , а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.
Постановка целей предприятия.
Принятие решений и планирование мероприятий.
Исполнение: реализация планов.
Контроль за исполнением.

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………2
1. Целеполагание…………………………………………………………. 4
2. Планирование……………………………………………………………4
3. Функция реализации…………………………………………………….7
4. Контроль………………………………………………………………….9
5. Анализ…………………………………………………………………….9
6. Формирование управленческого воздействия……………………….10
7. Корректировка планов…………………………………………………11
8. К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления……. 12
9. Основные функции управленческой деятельности ООО «Проффи».15

Функции управления

10. ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..22
ЛИТЕРАТУРА.……………………………………………………….……23

6. Формирование управленческого воздействия……………………….10

7. Корректировка планов………………………… ………………………11

8. К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления……. 12

9. Основные функции управленческой деятельности ООО «Проффи».15

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления , а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

1. Постановка целей предприятия.
2. Принятие решений и планирование мероприятий.
3. Исполнение: реализация планов.
4. Контроль за исполнением.
5. Анализ.
6. Формирование управленческого воздействия.
7. Корректировка планов и/или целей.

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом.
Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс., организации, мотивации и контроля.

Цель: рассмотреть основные функции управленческой деятельности.

1. Функция целеполагания

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом.

Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования.

ТОЧКИ контроля в бизнесе. Как контролировать процессы в компании?

2. Функция планирования

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.
2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.
3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.
4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию.

Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления — организационную и составляет поэтому суть управления в целом 1 . Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

• индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
• деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
• взаимодействие руководителя со специализированными
  плановыми подразделениями и организация им деятельности
  этих подразделений.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.
2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения
3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.
4. планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

3. Функция реализации

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

• создание и/или изменение организационной структуры предприятия;
• первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;
• постановка бизнес-процессов;

2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

• отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
• собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

• задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;
• задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут накапливаться;
• задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;
• сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры , эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов , работающей мотивации . Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.

«Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями». 1 Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов. Текущий контроль, осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации.

Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов. Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов, с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

Анализ – это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений».

Анализ внутренней среды предприятия заключается в сборе общих сведений об организации (отрасль деятельности, кадры, фонды и т.д.), в оценке материальных и производственных потоков, в оценке экономической ситуации (свободные ресурсы, доходность, рентабельность) и системы управлений (закрепление функций за департаментами, стиль управления), также важна оценка персонала организации (навыки и квалификация сотрудников, их интересы и возможности). Провести анализ внутренней среды организации помогают источники информации.

Они делятся на объективные и субъективные. Преимущество объективных источников информации основано на возможности объективно проанализировать результаты производственной деятельности. К субъективным источникам относятся: результаты тестирования, анкетирования. Они помогают выявить проблемы различных отделов и служб предприятия.

Основным недостатком этих источников является маленькая степень достоверности. С целью анализа в крупных организациях создаются специальные фирмы (отделы, лаборатории).

Источник: www.myunivercity.ru

Основные функции менеджмента

Стратегическая цель деятельности предприятия является базой для определения объема и типа управленческий деятельности (по-простому — управы), обеспечивающей ее достижение. Речь идет о тех функциях, которые сопровождают любой процесс управления вне зависимости от характеристики, особенностей и сущности организации как функции менеджмента (форма собственности, назначение, размер и пр.). Поэтому они называются общими или основными функциями управления. Данные функции являются основой управленческой деятельности.

Достижение поставленной цели требует не просто использования основных функций менеджмента (managment), а? к примеру, определенной их синхронизации, динамики приоритетов в таких функциях и прочих методов.

Основные функции менеджмента – это:

• планирование как функция менеджмента (прогнозирование),
• организация,
• координация (в значении координировать),
• контроль,
• мотив или мотивация как функция менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Если кратко, то планирование в менеджменте – это основополагающая функция менеджмента (и менеджера), которая часто бывает сложенной из ряда подфункций (выделим пять из них). К таким существующим подфункциям принадлежат:

• целеполагание и прогнозирование,
• наделение полномочиями,
• оценка ресурсов,
• программа действий и бюджетирование,
• установление критериев контроля.

Планирование в менеджменте (в узком смысле) является процессом по формированию системы мер, которые направлены на то, чтобы выполнять ряд целей. Планирование дает ответы на следующие вопросы: что необходимо сделать, какие новые ресурсы необходимы, за какой период времени, каков должен быть результат?

Планирование как функция управления на микроуровне (в рамках определенного предприятия) включает комплекс краткосрочных программ и бизнес-планов, в которые должны входить плановые предполагаемые показатели и меры, необходимые для их выполнения.

Планирование на макроуровне является формой государственного регулирования объектов управления. Планирование позволяет ответить на следующие главные вопросы:

• какие параметры имеет объект управления в настоящее время;
• в каком направлении он должен изменяться;
• что нужно сделать для достижения поставленной цели?

С конца 20-х гг. ХХ в. в России к одному из основных или даже основным элементам или компонентам управления относилось планирование. В то время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: на год, на пятилетку, комплексные и т.д.

В 90-е гг. ХХ в. стало развиваться планирование на своих различных уровнях: муниципальном, региональном, общегосударственном.

По периоду времени действия программы разделялись на краткие или краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Цикл планирования состоит из следующих звеньев:

• определение сильных и слабых сторон развития и их роли;
• анализ внешней среды;
• использование имеющихся преимуществ;
• определение целей,
• разработка плана достижения целей;
• корректировка целей и отклонений.

Организация

Понятие организация – это в менеджменте управленческая деятельность, которая направлена на упорядочивание процесса управления в целом. Организация распределяет функции управленческих решений, обеспечивает целесообразное построение определенных органов управления, определяет компетенции их структурных подразделений.

Задачами организации являются:

• утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации или компании, а также отношений и взаимосвязи между ними;
• обеспечение деятельности предприятия ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими, информационными);
• формирование структуры организации с учетом размера, целей, персонала, технологии.

Основные этапы организации:

• создание организационной структуры управления. На данном этапе организация делится на блоки в соответствии с ее стратегиями и целями, определяются функции и задачи всех подразделений,
• установление зон ответственности и полномочий, связывающих высшее руководство и нижестоящие уровни управления, персонал организации, обеспечивающие возможность координирования и распределения задач.

Принципы, которые нужно учитывать при выполнении функции организации:

• неразрывная связь с целями предприятия, которые, к слову, определяются, когда люди начинают планировать;
• единство цели (каждое подразделение и сотрудники организации должны работать на одну общую цель);
• поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения или группы;
• координация различных видов или разновидностей деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит).

Эта информация является базовой для написания реферата.

Источник: zaochnik-com.com

Функции планирования и контроля

Планирование – это управленческая деятельность по
проектированию желаемого будущего;
определению эффективных путей его достижения не
основе целеполагания.
Планирование состоит в:
— установлении целей развития организации и ее
структурных подразделений;
— установлении необходимых для достижения целей
средств;
— распределении ресурсов;
— определении сроков, методов, приемов, способов
реализации планов.

3.

Деятельность по планированию включает
следующие взаимосвязанные направления:
1. определение предназначения и миссии
организации;
2. формирование стратегии и ключевых целей
организации;
3. разработка тактических и оперативных планов
организации по основным направлениям ее
деятельности.

4. Различают следующие виды планирования:

По периоду планирования на: долгосрочное (от 5
лет и более), среднесрочное (от 1 до 5 лет),
краткосрочное (до 1 года);
по цели планирования на: стратегическое,
тактическое, оперативное;
по уровню планирования на: организация в
целом, подразделение (группа лиц), отдельный
исполнитель;
по предмету планирования на: НИОКР, маркетинг,
персонал, финансы, и др.;
по содержанию планирования на: тематическое,
ресурсное, календарное.

5.

В управленческой практике ключевое значение имеют
стратегическое,
тактическое
и
оперативное
планирование.
Стратегическое (долгосрочное развитие компании с учетом
планирования
развития
и
изменения
видов
производства, сфер сбыта и т.п.);
Тактическое (планирование условий хозяйственных
операций, производственных мощностей, средств
производства, капиталов, инвестиций и т.п.);
Оперативное (планирование конкретных действий на
краткосрочный период).
Стратегическое планирование – это набор действий и
решений по разработке и реализации стратегии для
достижения миссии организации.
Стратегическое планирование
осуществляется на уровне высшего руководства компании;
рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше 5 лет).

6. Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает ряд
последовательных этапов:
Миссия
организации
Цели организации
Оценка стратегии
Реализация
стратегии
Оценка и анализ
внешней среды
Выбор стратегии
Обследование
внутренней
стороны
Анализ
стратегических
вариантов
Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

7.

Тактическое планирование означает уточнение,
коррекцию,
дополнение,
конкретизацию
стратегии, т.е. планирование действий, которые
должны представлять наиболее эффективные
способы достижения стратегических целей.
Оперативное планирование – это то, чем
ежедневно
занимается
менеджер
на
предприятии. К нему относится планирование
работы
предприятия
на
небольшой
промежуток времени.

8. 2. Контрольная функция

Контроль
–
управленческая
деятельность
по
количественной и качественной оценке и по учету
результатов работы объекта управления.
Осуществление функции контроля означает:
сопоставление достигнутых результатов с заранее
запланированными;
выявление отклонений;
принятие необходимых корректировок для достижения
целей.
В качестве критериев оценки выступают:
результативность
–
степень
достижения
запланированного результата;
эффективность
–
достижение
результата
с
наименьшими затратами.

9.

Виды контроля различают в соответствии со
следующими признаками:
по времени реализации на: предварительный,
текущий, заключительный;
по способу реализации на: следящий, поэтапный, по
конечным результатам;
по уровню направленности на: личностный,
групповой, организационный;
по форме осуществления на: гласный, скрытый;
по
предмету
контроля
на:
финансовый,
материальный, кадровый, технологический и др.;
по источнику действий на: внутренний, внешний;
по масштабу осуществления на: выборочный,
всеобщий.

10.

Эффективная
реализация
функции
контроля
должна
обеспечивать в организации решение следующих задач:
— сбор информации, диагностика проблемы и снятие
неопределенности;
— предупреждение кризисных ситуаций;
— поддержание и закрепление успеха;
— установление необходимого диапазона контроля.
Оценка эффективности системы контроля в организации может
осуществляться на основе следующих факторов:
стратегическая направленность;
ориентация на результат;
соответствие объекту контроля;
своевременность;
гибкость;
простота;
непрерывность;
экономичность.

11.

При осуществлении контроля важно
правильно выбрать перечень проверяемых параметров,
установить задания и критерии их выполнения.
Деятельность в сфере контроля – это процесс, который состоит из
совокупности этапов:
1. Выработка:
стандартов – норм, которые отражают представление о
результатах работы,
критериев – параметров оценки.
2. Сопоставление фактически достигнутых результатов с
установленными стандартами и выявление отклонений;
3. Принятие необходимых корректирующих действий. В
зависимости от масштаба отклонений варианты действий
могут быть различны:
ничего не предпринимать,
устранить отклонения,
пересмотреть стандарт;
4. Установление обратной связи.

12.

Контроллинг – это комплексная система управления организацией,
направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и
контроля их эффективности.
В основе этой новой концепции системного управления организацией
лежит стремление обеспечить успешное функционирование
организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.)
в долгосрочной перспективе путем:
• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней
среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития
организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнеспроцессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для
различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с
целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на
меняющиеся требования внешней среды.

13.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки
основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а
также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Узловыми
компонентами
концепции
контроллинга
являются:
1) ориентация на эффективную работу организации в относительно
долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:
преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников
организации на рентабельность;
• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как
непрерывного процесса;
• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в
достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы,
карьера);
• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения
стратегической цели;
• непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того,
сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;
2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение
стратегических и тактических целей;
3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого
управления;
4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность
планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

14.

Контроллинг – это функционально обособленное направление
экономической работы на предприятии, связанное с реализацией
финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте
для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на
достижение целей, стоящих перед предприятием.
Функции
контроллинга
определяются
поставленными
перед
организацией целями и включают те виды управленческой
деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда
относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за
реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление
отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по
устранению причин, вызвавших эти отклонения.
Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
1) сервисная (предоставление необходимой информации для
управления);
2) функция принятия решений (управляющая функция);
3) внутренний контроль на предприятии.
Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга,
которое обеспечивается при помощи систем планирования,
нормирования, учета и контроля.

15.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного
результата деятельности предприятия. Информация должна содержать
заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том
числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.
Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием
данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов
деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия
тактических (оперативных) и стратегических решений.
Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической
работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.
В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие
результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на
местах совершения хозяйственных операций.
Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль,
регулирование посредством планирования (определения курса на
следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять
более точный контроль в течение года и проводить анализ причин
отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого
решения.

Источник: ppt-online.org