Перечисленные факторы способствуют быстрому росту продаж и прибыльности компании. Но по мере насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы наступают «пределы делового роста». Прежние ресурсы развития исчерпывают себя. В этих условиях руководители вынуждены обращаться к более глубоким факторам успеха и проводить тонкую настройку организации на достижение стратегических и оперативных целей бизнеса. На повестку дня встает задача повышения качества организации.
Качество организации – сложная функция многих переменных. В своей работе «Дезорганизация: причины, виды, преодоление» профессор А.Пригожин разделяет это понятие на четыре составляющих: качество целей, качество персонала, качество отношений и качество менеджмента. Практически это означает,
что для развития организации менеджеры должны проводить изменения по следующим направлениям:
- постановка проактивных целей, упреждающих и опережающих развитие рынка;
- формирование высокой достижительности персонала как нормы поведения и отношения к труду работников организации;
- стремление к синергии и взаимоусилению в деловых и межличностных отношениях;
- обеспечение предельной концентрации действий подразделений и работников на достижении общефирменных целей.
Последняя из перечисленных характеристик свидетельствует о высочайшем качестве менеджмента, которое достигается благодаря использованию эффективных управленческих технологий. К таким технологиям относятся специальные методы и инструменты разработки видения и стратегии компании, описания
Системный подход к описанию бизнес-процессов
и усовершенствования бизнес-процессов, определения служебных функций подразделений и сотрудников, оценки результатов деятельности и компетенций персонала, стимулирования и оплаты труда, построения команд, развития организационной культуры. Использование управленческих технологий создает предпосылки для формированияорганизационного порядка, обеспечивающего здоровый «автоматизм»
и качественные изменения в работе руководителей и сотрудников. Результатом таких изменений является скачок в повышении производительности организации.
В настоящей статье мы рассмотрим методику определения служебных функций и обязанностей работников как ключевых элементов организационного порядка. Отношение к этим инструментам управления среди сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных.
Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают
Пример проектирования автоматизации службы управления персоналом. Потребности, Функции, Процессы.
в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций
и обязанностей сотрудников.
Что такое служебная функция? Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте,
а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает»
у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями
и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений) (рис. 1). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.
Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков
и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.
Рис. 1. Процесс внутриорганизационного обмена
- не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» – для менеджера по продажам;
- не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» – для главного инженера фабрики;
- не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» – для менеджера по логистике;
- не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов
в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе; - не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» – для коммерческого директора;
- «не уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» – для уборщицы;
- не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» – для слесаря-механика;
- не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов
на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» – для менеджера по персоналу; - не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» –
для начальника склада и т.д.
Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,
- «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» – для начальника отдела закупок;
- «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» –
для старшего кладовщика или водителя-экспедитора; - «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» – для руководителей подразделений;
- «создание приятной атмосферы в офисе» – для офис-менеджера и т.д.
Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали»,
то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему.
Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.
Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции
и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:
Источник: buscreative.blogspot.com
ОПИСАНИЕ ФУНКЦИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В КОМПАНИИ
В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятиями, организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности для этого повышения за счет материальных затрат ограниченны, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.
Если руководитель принимает решения о сокращении управленческого персонала, то в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличии на предприятии лишних функций или, наоборот, их недостаточности для нормального функционирования, особенно когда регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.
При применение современных технологий управления, таких, как аутсорсинга, в том числе его разновидности, связанной с аутсорсингом персонала, — аутстаффинга, также требуется формализация процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений трудно определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов.
Методика, предлагаемая в данной статье, не претендует на революционность. Она создана в результате попытки применить описанные в литературе подходы к системе управления в одной из крупнейших автомобилестроительных компаний России.
Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений
С точки зрения выполняемых функций крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет и делает явной специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, для которой требуются регламентация и описание, позволяющее избежать дублирования, либо его (дублирование) выявление, если оно было допущено.
Детальное регламентирование средствами естественного языка неизбежно приводит к росту объема документов, дополнительным трудозатратам по их составлению, согласованию и контролю за исполнением. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, поэтому при наличии нескольких десятков подразделений система становится слишком сложной и практически не поддается описанию.
Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в том числе отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.
Для эффективного функционирования системы управления предприятием необходимо однозначное описание, наличие которого позволяет:
определить границы полномочий и ответственности;
провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции в аутсорсинг;
сформировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.
Для решения данных задач нужен инструмент, который бы обеспечил:
описание системы управления с необходимой степенью детализации;
выявление возможного дублирования функций или разрывов в их выполнении;
сохранение естественного языка описания функций, не критичного к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.
Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуру из действующей организационной структуры, проводить ее анализ и проектировать на его основе необходимые организационные изменения.
В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и по умолчанию предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, т.е. функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.
Несмотря на то что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным, в крупной компании неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое управление работой экономической службы, сформировавшей данный бюджет.
В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, он изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем и противопоставляется функциональному как более прогрессивный и эффективный.
Однако, по нашему мнению, для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.
При разработке методики мы эмпирически пришли к методу структурирования при описании функции, который в литературе описан как фунционально-структурный подход (ФСП) и является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании. Его основные положения заключаются в следующем:
компания должна быть ориентирована в первую очередь на решение задач с учетом существующих процессов и закономерностей их развития;
в своей деятельности ей следует опираться на представлении о нормативном характере функций компании (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к их анализу и синтезу;
функциональное назначение организационной единицы первично, структура вторична. Структура компании определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования;
любая функция подчинена цели существования и функционирования компании;
взаимодействие функции и структуры компании в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции компании, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.
Правила структурирования положения о подразделении
Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.
Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:
F = (D, G, Н), где F — функция;
D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;
G — указание объекта (объектов), на который направлено действие;
Н — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.
На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые закреплены в стандарте компании, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:
для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;
действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным, например: «организовывать. «, «организовать. «, «организация. «;
под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;
описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;
функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.
В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах положения о подразделении: «Цель подразделения», «Задачи подразделения», «Функции подразделения». Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.
Распределение функций между бизнес-процессами
Вся деятельность, которая составляет бизнес-процесс, делится на две основные части:
· преобразования входов в выходы (технология выполнения процесса — обычно хорошо регламентированная часть процесса);
· управление процессом (обычно наименее регламентированный вид деятельности).
Рис. 6.4. Функция определения плана закупок в организации (1 вариант)
В различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы организаций.
Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Процедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях.
Вариант 1 (рис. 6.4). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходования материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований. На рис.
6.4 и 6.5 акцент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы работы организации и разделения функций и полномочий за выполнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.
Вариант 2 (рис. 6.5). Производство выполняет функцию расчета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на основании плана закупок.
Рис. 6.5. Функция определения плана закупок в организации (2 вариант)
Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, показатели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.
Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций которые могут выполнять различные структурные единицы организаций
За выполнение отдельных функций, составляющих процедуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро материального нормирования, склада и отдела снабжения. Выделять эту процедуру как самостоятельный процесс подразделения нецелесообразно по следующим причинам:
· любой из руководителей, назначенный владельцем процесса, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;
· управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движения информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;
· управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые административно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса. Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, которыми управляют руководители подразделений.
Дата добавления: 2019-09-02 ; просмотров: 246 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net