Менеджмент качества — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.
В стандартах определены принципы менеджмента качества для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.
Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.
Для того чтобы определить «процесс», нужно выяснить, какие виды деятельности необходимы для преобразования «входов» в «выходы».
Виды деятельности, составляющие процесс, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью).
Business Studio: построение системы менеджмента качества в Business Studio
2.1.3.1 Функции системы менеджмента процесса
Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Термин «функция» является составной частью термина «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить полноценную систему управления процессом.
Для управления процессом необходимы 5 основных функций менеджмента, определенные А.Файолем: планирование; организация; контроль; координация; мотивация.
При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации в целях достижения запланированных результатов. При контроле выполнения процесса осуществляются непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодически оцениваются результативность и эффективность процесса. Координация процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса.
Только необходимы уточнения к функции «мотивация». А для этого следует ввести понятие «владелец процесса». Владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем.
Функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами, потому что в стандартах ИСО серии 9000:2000 персонал рассматривается как один из ресурсов процесса.
2.1.3.2. Менеджмент процесса
Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает управленческие решения в случае отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (Act), т.е. активно вмешиваясь в ход процесса, изменяя распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.
Бизнес процессы. Процессный подход. Процессная модель системы менеджмента.
Цикл управления известен как «Цикл Шухарта-Деминга» или PDCA. Указанный цикл управления процессом традиционен для теории управления и рекомендуется стандартом ИСО 9001. Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Работа по циклу может повторяться до тех пор, пока не будет достигнут запланированный результат. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения. Совмещение цикла PDCA и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000 показано на схеме 1.
На схеме 1 изображен упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать гораздо большее число факторов, упомянутых в стандарте ИСО 9001:2000 (схема 2).
Так контур управления процессом раскладывается на двухуровневое управление: стратегическое, согласно требованиям раздела 5, и оперативное, согласно требованиям раздела 8 стандарта ИСО 9001.
Раздел 5. Ответственность руководства. Для реализации требований раздела 5 «Ответственность руководства» в части стратегического управления необходимо установить, кто такой «владелец процесса», ввести понятие «руководитель процесса» и «вышестоящий руководитель»
Владелец процесса — должностное лицо организации, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем. Владелец процесса подобен собственнику (хозяину), который более других заинтересован в сохранении и повышении ценности своей собственности.
Владелец процесса является, как правило, лицом, входящим в состав высшего руководства организации. Владелец процесса начинает выполнение своих функций с установления его границ, выявления внешних или внутренних потребителей и поставщиков данного процесса. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, целесообразных для процесса, но не выходящие за границы компетентности и ресурсов владельца. Термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса.
Наличие владельцев процессов позволяет высшему руководству делегировать полномочия оперативного управления процессами руководителям нижних уровней.
Вышестоящий руководитель — должностное лицо, которое планирует результаты сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах функционирования сети или ее части, принимает управленческие решения для достижения максимальной эффективности этих результатов и несет за них ответственность.
Вышестоящий руководитель, как правило, устанавливает показатели процесса и их целевые значения.
Руководитель процесса — должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. При этом он реализует полный управленческий цикл. Руководитель процесса подчинен его владельцу и при необходимости может быть отстранен им от работы.
Раздел 6. Ресурсы процесса. Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие, как «процессы подготовки кадров», «процесс информационного обеспечения» и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессами может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Рассмотрим пример такого распределения на упрощенном варианте процесса обеспечения персоналом (кадрами) (схема 3).
А. В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае «процесс обеспечения персоналом» становится одной из функций владельцев процессов.
Они сами определяют потребность в кадрах, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.
Б. В большой организации, с выделенной службой подготовки кадров, владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам не занимается подбором персонала. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников (если является начальником структурного подразделения) на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
В. Элементы матричного управления обычно присутствует в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).
Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса (проекта). Матричное управление позволяет построить «сквозные» цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для «сквозных» процессов или проектов. Одна из основных проблем при построении таких «сквозных» процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.
Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.
Раздел 7. Создание продукции (технология процесса). С описанием технологии создания продукции больших проблем не возникает. Небольшие трудности возникают из-за:
1) чрезмерного увлечения детализацией процесса и методами математического моделирования сети бизнес-процессов. Получается громоздкая математическая модель, которую очень трудно поддерживать в актуальном и пригодном к использованию состоянии. Возникают сложности в обучении методам математического моделирования владельцев процессов, имеющих различные уровни подготовки и обучаемости;
2) недостаточно четкой структуризации функций и подпроцессов, входящих в состав процесса. В результате у владельца процесса появляется до 47 функций, записанных в должностной инструкции. Функции и работы разной значимости ставятся на один уровень;
3) выделение неоптимального числа процессов. Очень часто встает следующий вопрос: «Сколько процессов должно быть в организации, и какие это процессы?» Ответ на него неоднозначен — процессов должно быть столько, сколько необходимо для функционирования организации. Один владелец не должен управлять больше чем 7±2 процессами, так как по нормам управляемости человек не может воспринимать информацию и управлять более чем 9 объектами.
Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает:
а) контроль (контроль — сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями) результатов процесса, в том числе:
— контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
— контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
— получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности потребителей процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию.
Организация должна осуществлять менеджмент процессов. Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. А управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Функции системы менеджмента процесса
В главе 1 было дано определение процесса как «совокупности взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Одной из самых больших проблем при попытках разработки и внедрения процессного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования.
Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем [4]:
С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал является одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала – одним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.
Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью.
Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход процесса – Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый – в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов серии 9000:2000 изображено на рисунке 2.2.
Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A 1 (Р1ап-Do-Check-Act): планирование – выполнение – проверка – управление (исправление) 2 . Методология Р-D-С-А представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Рисунок 2.2 показывает самый упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов. Так, контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:
§ стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);
§ оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.
Сам доктор Деминг называл его «циклом Шухарта» [4], поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга–Шухарта». В данном случае смысловой перевод «Act» – активные действия, влияние на ход событий, управление.
Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (рис. 2.2). Так, блок под названием «5. Ответственность руководства» соответствует разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО 9001:2000. Требования к руководителю по построению системы менеджмента процессами изложены в данном разделе стандарта. Совершенно аналогично требования трех остальных разделов посвящены:
§ раздел 6 «Управление ресурсами» – ресурсам процесса;
§ раздел 7 «Выпуск продукции» – технологии процесса (учет требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск продукции и т.д.);
§ раздел 8 «Измерения, анализ и улучшения» – организация мониторинга и улучшений процесса.
Термин «вышестоящий руководитель», используемый в данной книге, сегодня в литературе точно не определен. Его необходимо ввести для реализации требований в части стратегического управления.
Определение 8. Вышестоящий руководитель – должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.
Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руководителю проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.
Часто употребляемый в литературе термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «выходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это целесообразно).
Все то, что перечислено выше, входит с состав каждого процесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов организации) этого недостаточно.
Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами; ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руководство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реализации стратегии.
Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рисунке 2.3. На нем представлены следующие особенности управления сетью процессов:
§ Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использованию их в процессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается за границами процесса. Более подробно о том, где должна проходить граница между зонами ответственности владельцев основного и вспомогательного процессов, рассказано в разделе 2.2.3 «Ресурсы процесса».
§ Входы и выходы процесса изображены на границе процесса и являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат. Методика согласования входов и выходов процессов между собой также будет изложена ниже, в разделе 2.4 «Согласование входов и выходов между процессами».
§ Контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса.
§ Данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.
§ Границы процесса – понятие условное, но именно они должны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестоящего руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходящие за пределами выделенной ему области управления. В главе 1 была изложена аргументация необходимости совпадения границ процесса с границами объектов хозяйственной деятельности, выделенных как центры финансового учета(ЦФУ).
§ Обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации. На рисунке 2.3 изображены процесс 1 и процесс N. Каждый из них имеет своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них является вышестоящий руководитель, перед которым они отчитываются.
Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя:
а) контроль 1 результатов процесса, в том числе:
§ контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
§ контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
§ Под термином «контроль» понимается сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями.
§ получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию процесса.
Любое значимое управленческое решение владельца процесса должно заканчиваться введением изменений в документацию процесса. В противном случае деятельность процесса будет напоминать спортивную игру «бег по граблям». Накопление информации об отклонениях и способах их устранения является одной из основных задач любого руководителя.
Постоянное решение рутинных вопросов за подчиненных приводит к тому, что любое отсутствие руководителя превращается в чрезвычайное происшествие. В нормальной организации накопление знаний о процессах должно идти постоянно. Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить руководителя от рутинной работы, они еще являются страховкой от попыток шантажа со стороны недобросовестных сотрудников, которые считают себя незаменимыми «умельцами» в управлении и решении проблем «по понятиям». Кроме того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь принятых сотрудников.
Источник: megaobuchalka.ru
Функции системы менеджмента и их назначение
Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей.
Целью системы менеджмента является достижение целей организации путем эффективного распределения ее ресурсов и результативного построения совместного труда персонала.
Выполнение этого условия является ключевым моментом для менеджеров всех управленческих уровней.
Общепризнано, что управление компанией носит системный характер, т.е. воздействие или изменение состояния любого элемента системы неизменно скажется на состоянии компании в целом и на функциях системы управления.
Содержание работы менеджеров отражено в тех ключевых задачах, которые они призваны решать. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты максимально эффективно, менеджеры должны осуществлять следующие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Среди функций системы менеджмента ведущей по праву считается планирование, которое заключается в формулировании миссии, целей и задач на предстоящий период, разработки стратегии действий, составление планов и программы для их реализации:
- планирование позволяет определить направление деятельности компании;
- данная функция позволяет снизить влияние на организацию изменений во внешней среде;
- планирование помогает избегать потерь и нерационального расходования времени, и ресурсов;
- данная функция позволяет установить конкретные стандарты и нормы для контроля над ходом работ.
Функция организации заключается в практическом воплощении замыслов, содержащихся в различных планах и программах путем определения фронта работ, способ ее выполнения и того, кто какую задачу будет выполнять и проявляется в построении организационной структуры предприятия:
- распределение фронта задач по конкретным должностям и отделам;
- определение спектра задач, которые соответствуют конкретным должностям, а также рамки должностных полномочий по каждому рабочему заданию;
- обеспечение координации разнообразных и разнотипных видов задач предприятия;
- объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
- обеспечение взаимосвязи и взаимодействия между отдельными работниками как внутри подразделений, так и за его пределами;
- построение непрерывной (скалярной) цепочки подчинения, связывающей верхние уровни компании с нижними;
- распределение и разблокировка ресурсов организации.
Поскольку организация является не только производственной, но и социальной системой, то важными функциями системы менеджмента является мотивация всех членов компании, а также формирование благоприятной рабочей атмосферы и разрешение различного рода конфликтов. Успех в достижении конечного результата зависит от степени заинтересованности работников в результатах работы. Таким образом, менеджеру необходимо знать приемы воздействия на людей с тем, чтобы склонить их действовать в интересах предприятия. Цель мотивации заключается в том, чтобы через хорошую работу сотрудников в организации, дать им возможность удовлетворить их потребности и решить их личные жизненные проблемы.
Оценку и корректировку результатов деятельности предприятия, и ее сотрудников осуществляет функция контроля. Контроль, как функция системы менеджмента, в управлении призван отслеживать ход выполнения поставленных задач с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику, что позволит компании минимизировать потери и усовершенствовать работу системы менеджмента нa предприятии.
Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи.
Источник: www.iksystems.ru
