Литература по вопросам стратегического управления (планирования) организации насыщена сотнями моделей, в которых предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, как отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.[6] Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и ее модификации.
Модель Гарвардской школы бизнеса. Она основывается на процедуре SWOT-анализа, и разрабатывалась очень долго (главным образом К. Эндрюсом и К. Хринстенсеном). Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» (рис. 7).
Рис. 7. Модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса
В самом общем виде процесс формирования стратегического управления представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях его развития. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных и сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму.
Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса | Марк Маккормак
Методологические принципы модели Гарвардской школы бизнеса:
1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это значит, что стратегия появляется не интуитивно, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания. К. Эндрюс оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на сознательном опыте;
2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор же является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического управления;
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;
4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде и должны отражать концептуальные особенности, а не строиться по стандартному шаблону;
5. Стратегия как результат процесса стратегического управления (планирования) должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор одного из них;
6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность организации, и в силу этого дает возможность для ее понимания и восприятия работниками. («Дженерал электрик» – хорошая стратегия должна быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей);
История Марвина и как Маккензи и Гарвардская школа бизнеса повлияли друг на друга?
7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.
Модель И. Ансоффа. Он предложил принципиально другую модель. Она имеет два отличия:
1. И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в гарвардской модели.
2. С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок схемы (рис 8).
Согласно его модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития организации, причем в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала и внешней среды. Цель такого анализа выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на основанные рынки сбыта и диверсификации производства.
Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением системного эффекта от всех составляющих организационной структуры предприятия.
Рис.8. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа
На основании стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они отражают общую стратегию «продукт/рынок». Для обеспечения целостности стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.
Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост потенциала организации. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением.
Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. Она связана, с одной стороны, конкретными стратегическими альтернативами, а с другой – синергетическим эффектом. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.
Модель Г. Стейнера. Его модель близка к модели гарвардской школы бизнеса, но есть моменты, которые выделяют ее в ряд самостоятельных моделей:
Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса управления (планирования), жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться, как попытка объединить две рассмотренные выше модели.
Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана (рис. 9).
Рис.9. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
Предметом стратегического управления (планирования) может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства, а именно:
· прибыльность и капиталовложения;
· организация производственного процесса;
· маркетинг, финансы и персонал;
· технологические возможности и НИОКР.
Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.
Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных компаний и т.д.
Источник: infopedia.su
Как разработать WOW-продукт? Ч.2
В статье рассмотрим такие стратегии разработки продукта, как STAR, пять сил Портера, RICE, ТРИЗ и Двойной алмаз. Часть из них используется не только в создании, но и в развитии продукта – уверены, вы найдете им применение!
123 просмотров
Данная стратегия имеет общие элементы со сторителлингом, речь о котором шла в предыдещей публикации. STAR помогает не только разрабатывать, но и представлять продукт аудитории. Состоит из четырех этапов:
Situation – ситуация.
Смысл заключается в поиске такой ситуации, в которой, с большой долей вероятности, бывало большинство представителей вашей ЦА. Начиная представление продукта с ее описания, вы демонстрируете клиентам свою осведомленность в решаемом вопросе, а также то, что именно вы поможете им преодолеть похожие проблемы.
Task – задача.
На этом этапе формируется представление о мотивации клиента и преградах, которые предстоит преодолеть. Формулируя задачу, покажите знание различных аспектов проблемы.
Action – действие.
Что вы предприняли, чтобы решить проблему? В чем преимущества вашей стратегии, какие усилия и компетенции понадобились для достижения результата?
Result – результат.
Покажите, чего удалось достичь благодаря вашему товару/услуге? Возможно, помимо ожидаемого эффекта, проявились иные позитивные последствия? Упомяните о том, что вы совершенствуете продукт.
Пять сил Портера
Майкл Портер, американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса, разработал данную методику для анализа конкуренции в отдельной отрасли и последующей разработки продукта, бизнес-стратегии.
Следующие пять сил помогут оценить потенциальную позицию вашего продукта на рынке:
Угроза появления новых игроков. Насколько способно повлиять на вашу позицию на рынке появление новых игроков? Насколько высокий входной барьер в вашей отрасли?
Уровень конкурентной борьбы. Сколько у вас прямых и косвенных конкурентов? Насколько стабильны границы между занятыми нишами? Какова вероятность экспансии?
Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько вероятно появление аналогов вашего продукта? В чем могут заключаться их отличия?
Рыночная сила поставщиков. Могут ли ваши поставщики повысить стоимость? Какие события могут привести к такому исходу?
Рыночная сила покупателей. Могут ли покупатели повлиять на снижение цен?
Эта стратегия направлена на оценку целесообразности создания того или иного продукта. Состоит из четырех факторов, выражающихся в числовых величинах:
Reach – охват.
Сколько людей могут воспользоваться вашим продуктом за определенный период времени? (Иными словами, примерный объем ЦА).
Impact – влияние.
Насколько реализация продукта или решения увеличит конверсии? Оценивается по шкале от 1 до 5.
Confidence – уверенность.
Степень вашей уверенности в полезности продукта для ЦА (в %).
Effort – усилия.
Сколько времени необходимо собранной команде на реализацию проекта.
Теория решения изобретательских задач. Систему разработал наш соотечественник, советский изобретатель Генрих Альтшуллер. Он исследовал несколько тысяч патентов с целью понять – в чем заключаются различия между простым и прорывным изобретением?
В результате были сформулированы 3 базовых принципа теории решения изобретательских задач:
1. Конечная цель изобретательства – создание идеального продукта (ИКР, идеального конечного результата). Он обеспечивает достижение максимального результата при наименьшем уровне затрат и не имеет «побочных эффектов».
2. Противоречия помогают решать проблемы. Решить нетривиальную задачу можно только докопавшись до сути противоречий.
3. Процесс изобретательства систематизируется – существует «инструментарий изобретателя», применяя который можно решать различные проблемы.
Всего ТРИЗ включает в себя более 40 общих изобретательских приемов и десятки шаблонов решений. Некоторые из них:
Объединение
· Соединить однородные или смежные объекты.
· Объединить во времени однородные или смежные операции.
· Один объект разместить внутри другого.
· Разделить объект на независимые части.
· Выполнить объект разборным.
· Увеличить степень дробления объекта.
Принцип «посредника»
· Использовать промежуточный объект, передающий или переносящий действие.
· На время присоединить к объекту другой (легкоудаляемый) объект.
Принцип дешевой недолговечности.
· Заменить дорогой объект набором дешёвых объектов, поступившись при этом некоторыми качествами (например, долговечностью).
Двойной алмаз
Разработка Британского совета по дизайну, этот метод включает в себя 4 этапа:
1. Общение с клиентом без посредников, выявление проблематики.
2. Выделение основных задач на основе полученных данных.
3. Разработка потенциальных решений в ходе работы кросс-функциональных команд.
4. Предложить возможные решения, протестировать их, доработать и внедрить те, что показали наилучший результат.
На каждой из стадий разработки продукта или решения следует руководствоваться следующими принципами:
В первую очередь разобраться в опыте и потребностях клиентов.
Общаться с клиентами и внутри команды простым, понятным языком.
Источник: vc.ru
Модель Гарвардской школы бизнеса
учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К.
Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе- ном) [15]. При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [150].
Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На форму-
Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
лирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления.
Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» [15].
Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования.
Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер.
Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.
Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей». Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Источник: economy-ru.com
