Сегодня успешные бизнес-модели принципиально отличаются от их предшественников, которые были более 10 лет назад. В одно и то же время компании могли как продавать свои продукты, так и получать дополнительную выгоду за счет существовавших «защитных» барьеров. Подобные барьеры являлись способом оградить компанию от угроз.
Высокая стоимость технологий, длительные периоды инноваций и сроки разработки способствовали тому, что конкуренты сталкивались со многими препятствиями при попытке расширить рыночную долю или выйти на новый сегмент или рынок. Сейчас подобных ограничений не существует. Осталась лишь новая реальность, которую профессор Колумбийской школы бизнеса Рита МакГрат назвала «преходящим преимуществом».
«В новых условиях у компаний уже нет возможности спокойно заниматься разработкой долгосрочной стратегии в течение нескольких месяцев. Чтобы оставаться впереди, им необходимо постоянно запускать новые стратегические инициативы», — говорится в исследовании МакГрат. Исследования AT Kearney подтверждают эту идею. Они показывают, что «примерно две трети всех компаний имеют стратегический горизонт в четыре года или меньше». Сегодня успех принадлежит организациям, которые используют «гибкий» подход.
Как открыть производство гибкого камня.
Благодаря подобной стратегии, бизнес фокусируется на работе с людьми, отдавая им приоритетные места в сравнении с процессами и инструментами. Данная модель фокусируется на сотрудничестве с клиентами и готовности реагировать на постоянные изменения, вместо того, чтобы жестко следовать сформированному изначально плану. Эта изменчивость идеально соответствует динамичному пути клиента, в котором процесс не только движется от начала к логическому концу, но и может менять направление движения. Привычное взаимодействие с клиентами больше не следует поэтапной цепочке развития. Выяснение потребностей, трансформация идей и инсайтов, а также ценностное позиционирование тесно переплетены между собой и возникают при каждом контакте.
Проще говоря, гибкость в продажах означает постоянную адаптацию и использование различных знаний и навыков там и тогда, когда в них появляется необходимость.
Ниже представлены три основных способа, которые позволят специалистам по продажам быть более гибкими в своей работе.
1. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ ИТЕРАЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Это гибкое адаптивное планирование с постоянным поиском возможностей и обновлением, ориентированным на покупателя и его задачи и отзывы. Подобный подход предоставляет продавцам не только необходимую информацию, но и действенный набор инструментов, позволяющий принимать верные решения в нужное время.
Во-первых, специалист по продажам должен оценивать сильные стороны, уязвимые места и пробелы, чтобы понять, будет ли ценным данное решение в конкретном случае. Также необходимо оценить свои конкурентные позиции и динамику заинтересованных сторон, чтобы выявить, кто участвует в процессе принятия решения и имеет наибольшее влияние на ситуацию.
Шаг 2. Выработка стратегии:
Бизнес с нуля | Как сделать вывеску из гибкого неона своими руками
Следующим этапом важно понять, существует ли четкая и убедительная взаимосвязь текущего предложения со стратегией клиента. Эта информация важна, потому что обмен сообщениями должен четко и кратко связывать решение с целями партнера.
Шаг 3. Подготовка:
При подготовке ко встрече или работе над проектом менеджер по продажам должен полагаться на своего внутреннего консультанта в компании партнера. Этот человек имеет высокую степень доверия и влияние на стейкхолдеров, участвующих в принятии решения о покупке. Подобный контакт является ценным и необходимым, потому что позволяет специалисту по продажам получать представление об ожиданиях заинтересованных сторон, заранее обмениваться материалами для обратной связи и просматривать повестку дня.
Шаг 4. Привлечение внимания:
Наконец, продавце должны помнить, что привлекать клиентов необходимо таким образом, который отвечает их конкретным задачам и потребностям.
Источник: advance.ag
Что такое гибкая компания
Бизнесу выгодна повторяемость действий. Клиенты требуют уникального продукта. Как совместить одно и другое?
Нормой стало представление о том, что бизнес может являться жесткой или гибкой системой, но никак не и той, и другой одновременно. Однозначно воспринимается, что жесткий бизнес – это плохо, а гибкий – хорошо. Эта статья написана в попытке разобраться: что стоит за понятием гибкости в бизнесе, и за счет чего она может достигаться. Практическое применение выявленных ситуаций – использование при проектировании архитектуры компании.
Бизнесу выгодна повторяемость деятельности, включая ее результат. Повторяемая деятельность – та, которая может воспроизводиться по одному и тому же шаблону. Например, заключение договора, или даже более глобальная деятельность – строительство дома.
Повторяемость дает возможность «один раз» детально продумать деятельность, подготовить необходимые для нее средства (оборудование, компьютеры, IT-системы, здания…), людей, скомпоновать их в «жесткую машину деятельности», а потом многократно ее использовать. Это дает серьезную экономию, так как затраты на проектирование деятельности и подготовку средств осуществляются один раз, а сама деятельность воспроизводится многократно. И чем больше ее повторений, тем значительнее эффект экономии. Поэтому бизнесу однозначно выгодна повторяемость деятельности. Он ее желает, и он к ней стремится.
Проблема в том, что повторяемости деятельности не хотят клиенты, конкуренция и внешняя среда. Клиенты требуют уникального продукта «под себя» или новых продуктов, которые появляются почаще. Конкуренты и государство подкидывают свои сюрпризы. Бизнес должен реагировать на это и реагировать быстро. Возникает парадокс: с одной стороны, бизнес хочет повторяемости деятельности, с другой – гибкости и быстрой реакции на ситуацию.
Поскольку бизнес хочет и того, и другого, то этот-то парадокс становится проблемой, которую необходимо решить. В зависимости от причин, подталкивающих бизнес к гибкости, и способов ее реализации видятся три типовых вида гибкости. Рассмотрим их через призму системного подхода, в котором место целевой системы отводится компании.
Создание гибкой системы
То, что внешнему наблюдателю может показаться гибким поведением компании, может являться… осознанным замыслом. Компания может специально создаваться, чтобы реагировать на широкий класс ситуаций. И это реагирование принимается за гибкое поведение, хотя изначально оно было запрограммировано в архитектуре компании.
Но класс ситуаций, на которые возможна реакция, на самом деле конечен, и при выходе за него компания не сможет отреагировать совсем или отреагировать в приемлемые сроки.
Типовым примером осознанной реализации гибкости в поведении компании является возможность создания уникального продукта для клиента. Степень этой гибкости может отличаться от достаточно низкой (серийное производство с ограниченным набором опций) до достаточной высокой (производство сложных продуктов на заказ по проектному принципу).
Примером низкой гибкости является автомобилестроение, особенно немецкое, когда клиент может выбрать опции автомобиля, и автомобиль будет произведен для него под заказ. Примером высокой гибкости является строительство зданий и сооружений, когда под заказ клиента производится и проектирование здания, и компоновка «машины деятельности» из оборудования и персонала. Главным является то, что класс ситуаций, на которые может отреагировать компания, тем не менее остается конечным. Например, строительная компания не сможет произвести для клиента трактор.
Оперативная сборка «машины деятельности»
Внешняя среда часто требует от компании результата, технологии производства которого, и соответственно «машины деятельности», в компании еще нет. Например, это могут быть нестандартные запросы внутренних подразделений, клиентов или партнеров компании.
Диалог из кинофильма «Формула любви»
— Степан! У гостя карета сломалась.
— Вижу, барин. Ось полетела. И спицы менять надо.
— За сколько сделаешь?
— За день сделаю.
— А за два?
— Ну… За… Сделаем и за два.
— А за пять дней?
— Ну, ежели постараться — можно и за пять.
— А за десять?
— Ну, барин, ты задачи ставишь! За десять ден одному не справиться, тут помощник нужен — хомо сапиенс!
Реакция на такие запросы требует от организации как бы мини-проектов, в которых могут участвовать один или несколько сотрудников. Если проанализировать виды деятельности, которые возникают в таком мини-проекте, то неизбежно среди них будет придумывание технологии деятельности, поиск необходимых средств, инструктаж участников мини-проекта – словом, вся та классическая деятельность, которую можно наблюдать и в проекте, и при создании жесткой «машины деятельности». При этом совершенно неважно, будут ли фиксироваться разработанные решения на бумаге или умрут в головах участников вместе с окончанием мини-проекта. Неважно, один участник разрабатывает технологию или это происходит коллективно Неважно, кто является главным ответственным за выработку технологии и сборку «машины деятельности» – руководитель или сотрудник. Главное – что данные виды деятельности реально осуществляются.
Если нестандартные запросы начинают повторяться, то нормальным поведением компании является фиксация «на бумаге» способа реакции на них и подготовка средств деятельности заранее. Степень фиксации и подготовки может быть разной, зависящей от прогнозируемой частоты повторения запросов или сложности деятельности – вплоть до создания со временем жесткой «машины деятельности». Нужно это сугубо по экономическим причинам: даже те же самые участники мини-проекта через какое-то время могут забыть, как они решали эту же задачу в прошлый раз. А если мини-проект будет поручен новой команде, то тратить время и деньги на придумывание того, что уже когда-то было придумано, расточительно для компании. Поэтому совет руководителям: если в вашей компании отсутствует практика фиксации технологии некоторой деятельности, которая стала повторяться – это повод для беспокойства.
Быстрая перестройка компании
Если случилось так, что вы (сугубо по экономическим соображениям, приведенным в начале статьи) построили жесткую «машину деятельности», то рано или поздно возникнет вопрос о необходимости ее перестройки. Для создания эффекта гибкости в глазах внешних наблюдателей (например, собственников или клиентов) компании необходимо вовремя уловить «сигналы», способные вызвать изменения, быстро спроектировать и провести изменения по всей структуре компании или ее части.
Перестройка может быть вызвана, например:
- Необходимостью другого результата деятельности (новая продуктовая линейка).
- Появлением новых средств деятельности (знаний, технологий, оборудования), которые дают существенный экономический выигрыш.
- Требованиями государства (например, введением ЕГАИС для контроля оборота алкоголя).
В любом случае, главное не упустить момент и вовремя начать перестройку.
С того момента, когда установлена необходимость перестройки компании, начинается отсчет времени. Изменение даже большой компании не должно представлять проблему, если она уже обладает грамотно спроектированной архитектурой.
Например, с использованием системно-инженерного принципа модульности, когда связи между модулями минимизируются, а внутри компоненты модулей могут быть связаны сильно. Реализацией этого принципа является и подход «Один процесс – одно подразделение», пропагандируемый Тимуром Кадыевым.
Это означает, что один процесс целиком должен находиться в границах одного подразделения. За счет минимизации связей между подразделениями появляется возможность менять их достаточно независимо друг от друга. Но это в теории. На практике компании с такой архитектурой встречаются редко. Плюс: на возможность быстро спроектировать и провести изменения накладывают отпечаток межличностные отношения руководителей, которые не всегда способны договориться друг с другом.
Одним из решений этой проблемы является не создание одной крупной компании, а строительство системы взаимодействующих небольших компаний. При этом даже интуитивно минимизируются связи между компаниями, а сами компании получают законную возможность развиваться самостоятельно, независимо от мнения и влияния других руководителей. К такому же эффекту приводит и использование аутсорсинга: как и для использующей аутсорсинг компании, так и для компании-аутсорсера.
Хотелось бы подчеркнуть, что гибкая компания – это не та компания, которая имеет небольшой размер, и не та, в которой отсутствуют жесткие связи между подразделениями, а в первую очередь та, которая способна не проглядеть необходимость изменений и быстро провести их. Такое часто встречающееся явление, как заторможенное развитие компании, в которой построена жесткая «машина деятельности», на мой взгляд, вызвано в первую очередь не следствием жесткости и размера системы, а скорее отсутствием нужных компетенций у менеджеров и неверно выбранной архитектурой компании.
Выводы
В статье рассмотрено три вида гибкости компании:
- Гибкость как возможность реакции на заранее известный широкий класс ситуаций.
- Гибкость как возможность компании реагировать на непредусмотренные ситуации.
- Гибкость как возможность быстрой перестройки компании.
Эти виды гибкости, как мы убедились выше, вполне мирно могут сосуществовать с жесткой структурой компании. Поэтому миф о невозможности гибкости в компаниях с жесткой структурой, надеюсь, развенчан.
Также хотелось бы отметить, что, наверняка, в этой статье учтены не все классы гибкости. Поэтому представляет интерес дальнейший поиск и систематизация таких способов.
Источник: www.e-xecutive.ru
Business Agility — как гибкие подходы к управлению помогают бизнесу выжить
Business Agility (Бизнес-гибкость) — это интегральная характеристика бизнеса, определяющая его способность к выживанию и росту в условиях современного, быстро развивающегося и изменяющегося мира.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Что такое Business Agility
Это гибкость бизнеса. От того, насколько бизнес гибкий, зависит его выживаемость в современном мире. Помочь компании стать гибкой может, например, переход на Agile.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Зачем компаниям Business Agility
Более гибкие и быстрые компании имеют огромное конкурентное преимущество. Именно за счет гибкости ведущие мировые компании обрели свой успех.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Как развить Business Agility
Внедрите Agile майндсет и Agile практики в ваших командах. Начните использовать Lean мышление. Начните больше общаться и создавать только то, что действительно нужно вашим клиентам.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Business Agility
Современный рынок непрерывно меняется. Меняются потребности клиентов, возникают новые технологии, новые сильные конкуренты (иногда — с «нечестными преимуществами»). За последний век средний срок жизни компаний сократился на 50 лет.
Business Agility это уже не столько конкурентное преимущество, но и вопрос выживания бизнеса. Только по–настоящему гибкий бизнес сможет выжить и развиваться в быстро меняющемся мире.
Продакт–менеджер
Долгосрочная программа
Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.
