Гибкость бизнес-модели компании — это именно то, что может помочь справиться с внештатными экономическими ситуациями. Одна из них — вызванный пандемией кризис, который продолжает проверять модели бизнесов России и мира на адаптивность, а предпринимателей — на умение быстро сориентироваться в ситуации.
Скорость принятия решений и то, насколько оперативно бизнес-модель позволяет реализовать изменения, становятся ключевыми моментами для жизнеспособности компаний в кризис. С первых трудностей пандемии прошел год, и теперь мы можем сделать вывод об эффективности предпринятых действий, основываясь на цифрах.
Два моих основных бизнеса — представители классических рынков — отель и коммерческая недвижимость. Казалось бы, это компании, которые живут по определенным законам «жанра» и адаптировать бизнес под «внештатные» ситуации непросто. Однако скорректировать бизнес-модель удалось, а вместе с этим — достойно пройти через экономический кризис.
Основной проблемой в рамках пандемии для обоих бизнесов стало снижение посещаемости до абсолютного нуля.
Компании на время локдауна перевели сотрудников на удаленную работу, а из-за ограничений в авиасообщении люди стали отменять брони в отеле. Гибкость бизнеса в этой ситуации проявилась следующим образом: мы оставили неизменными сами пространства отеля и коворкинга, но наполнили их новым функционалом.
Из коворкинга в сервисные офисы
Ключевая компетенция в коммерческой недвижимости — наличие квадратных метров в хорошей локации, с удобной транспортной доступностью и инфраструктурой, а также налаженные бизнес-связи и опыт работы в рынке недвижимости. У моего пространства все это было. Однако в ситуации после локдауна спроса — не было.
Лучшим решением стала адаптация бизнес-модели в сторону формата b2b и поиск возможности реализовать сразу 80-100% площади. Этой стратегии идеально соответствовала модель сервисного офиса, когда арендатор — это крупная компания, а мы — оператор пространства.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
При смене модели с b2c на b2b важно просчитывать следующие риски:
- Разницу требований
- Стоимость привлечения клиентов
- Гибкость пространства
При масштабировании такой модели важно предусмотреть, чтобы каждое помещение в первую очередь работало на самоокупаемость. Для этого можно рассматривать каждый офис как отдельный бизнес-проект, а можно применить модель built-to-suit, когда помещение полностью строится под заказчика.
Второй вариант даже выгоднее, он позволяет минимизировать риск простоя и затраты на старте благодаря депозиту от будущего арендатора.
Приняв решение о смене модели, мы начали переговоры и вскоре заключили партнерство с Apollax Group, в конце 2020 года переформатировали 64 мини-офиса на Рябовской мануфактуре в большое офисное пространство Apollax Space. Инвестиции в проект составили 100 миллионов рублей.
Период перехода с одной модели на другую мы смогли смягчить уже на этапе ремонтных работ благодаря успешному поиску арендатора с перспективой заезда через месяц. Мы заранее предупредили о смене формата своих действующих арендаторов, благодаря чему разошлись со всеми мирно, не потеряв их лояльность.
Отель «Симонов парк»: когда гости стали арендаторами
На время карантина мы законсервировали отель и продержали его в таком состоянии до июня, до снятия «двухнедельного карантина».
Полная консервация бизнеса на долгий срок несет определенные риски: мы могли потерять всю команду, потерять клиентов и — самое главное — время, которое потребовалось бы на восстановление и раскачку процессов заново.
К тому же, даже при консервации гостиничного бизнеса, полностью прекратить операционные процессы нельзя: нужно все еще вести соцсети, давая понять, что проект жив. Здесь важно общаться с клиентами, принимать брони на будущее.
Поэтому мы предприняли ряд мер, которые помогли сохранить бизнес:
- Оптимизировали расходы, в том числе на команду. Договорились с сотрудниками о сокращении количества смен, снятии с них части функций. Это позволило нам сохранить нашу слаженную команду и быстро включиться в работу.
- Продолжали работать для постоянных клиентов. Когда первая волна шока прошла и позже, когда ослабили ограничения, к нам стали возвращаться клиенты. Они бронировали номера во время локдауна на даты, когда предположительно ограничения будут сняты. А мы продолжали обрабатывать все запросы и брони.
К моменту снятия жестких ограничений мы успели придумать, как переориентировать отель, чтобы компенсировать потери за время карантина. Решением было сдавать отельные номера в долгосрочную аренду как апартаменты.
В рамках этой концепции мы ориентировались на людей, которые снимали квартиры на короткий срок, возможно, для командировок или как альтернативу офису. С июня по август 70% номеров функционировало в режиме апартаментов, с августа по февраль мы сократили долю апартаментов до 30%.
Кроме того, у нас была идея переформатировать номера отеля в офисные помещения. Если заменить кровать на несколько рабочих столов, получается комфортный офис для небольшой команды со средней стоимостью аренды около 60 000 рублей в месяц.
На сегодняшний день «Симонов Парк» снова полностью функционирует как отель. По сравнению с прошлым годом мы на 20% опустили цены на размещение, пересмотрели графики работы персонала, а также пересмотрели внутренние расходы.
Тяжелее всего пандемию пережил ресторан в отеле. Он потерял 30-40% своего оборота и вышел из кризиса с 10%-м падением выручки по сравнению с прошлым годом. Однако по всем остальным параметрам нам с командой отеля удалось практически безболезненно пройти через кризис.
Как добавить гибкости бизнес-модели?
Неважно, в каком рынке работает компания — всегда можно заложить пространство для маневра. Именно гибкая адаптивная бизнес-модель дает возможность быстро вносить изменения.
Сейчас мы видим удивительное количество кейсов, когда бизнес переориентируется на новую аудиторию, под новые условия спроса. Для одних — это временное решение, чтобы справиться с текущей ситуацией, для других — это новая бизнес-модель, которая остается в компании, или даже новое направление бизнеса.
К сожалению, предприниматели сейчас могут только мечтать о стабильности, до которой еще очень далеко. Каждую неделю мы работаем в условиях, которые диктует COVID-19 и власти. И каждый раз ищем новые подходы к управлению компаниями, новые подходы к работе с меняющимся спросом.
Источник: rb.ru
Искусство быть успешным бизнесменом: гибкость — вот секрет успеха
Вы часто сталкиваетесь со словом «гибкость»? Оно преследует вас буквально повсюду? Неудивительно, потому что наличие этого качества является очень важным в различных жизненных сферах, будь то спортивная, предпринимательская или другая деятельность.
Вы знаете, что значит быть гибким? Это способность быстро приспосабливаться к различным условиям. В этом смысле гибкость имеет много общего с адаптивностью.
Какое это имеет отношение к бизнесу?
Прежде чем мы перейдем к этому аспекту, давайте вернемся к тому, где обычно используется термин «гибкость». Вы удивитесь, но это разработка программного обеспечения. В течение многих лет технологическая индустрия переживала изменения, быстрые изменения. Программное обеспечение, разработка которого заняла много времени, очень редко делало то, что было задумано. Это стоило бизнесу больших денег, но приносило небольшую отдачу.
После многих лет проб и ошибок появился подход, позволяющий быстро разрабатывать и выпускать программное обеспечение. Это позволяло удовлетворять потребности клиентов с меньшими затратами, делало сотрудников более вовлеченными.
Вот почему это важно
Если вы замените слово «программное обеспечение» на «продукт, который вы предлагаете», разве это не тот результат, который вы бы хотели получить для своего бизнеса?
Гибкость — это практика, которая позволяет вам и вашему бизнесу быть гибкими, реагировать на изменяющиеся рыночные условия и ожидания клиентов. Для некоторых людей это просто образ жизни, поэтому вместо бизнеса вы можете внедрять этот подход в семейные отношения и так далее.
Соблюдение планов
Гибкость заставляет вас придерживаться определенного плана, в соответствии с которым нужно произвести соответствующую настройку, затем повысить производительность, собрать информацию, произвести анализ, внести изменения и продолжать их внедрять. Это постоянно повторяющиеся действия.
Вы должны соблюдать короткие циклы планирования и выполнения задач, которые позволяют вам постоянно корректировать стратегию на основе вашего опыта и внешней обратной связи.
Оптимальная продолжительность циклов составляет от двух до четырех недель в зависимости от вида вашего бизнеса. Вы должны оставаться последовательным. Сначала вы можете начать с двухнедельных циклов, но постепенно их корректировать в сторону увеличения продолжительности.
Нужна ли вам гибкость?
Гибкость – это здорово, если вы иногда чувствуете, что не видите леса за деревьями или потеряли счет всем вещам, которые нужно сделать. Может быть, вы просто немного ошеломлены всем этим или у вас есть небольшое представление о том, что ваша команда делает изо дня в день.
Возможно, вы перегружены, потому что у вас есть длинный список дел, которые нужно выполнить. Хорошая новость заключается в том, что гибкость предоставляет вам структуру для эффективного управления всем этим, гарантируя, что вы работаете над самой важной вещью в любое время. Это обеспечивает четкую видимость того, как вы отслеживаете то, что намереваетесь сделать, сохраняя себя и сотрудников полностью вовлеченными.
Гибкость действительном может принести пользу вашему бизнесу, поскольку она формирует особый тип мышления. Сталкиваясь с проблемой в бизнесе, вы начинаете искать варианты ее решения. Следуя четко составленному плану, вы увидите, что ваши списки дел исчезают, но появляются в другой форме, которая гораздо более удобна для всех.
Если вы до сих пор не внедрили гибкость в свой бизнес, настало время это сделать, потому что вы сможете получить большое количество преимуществ. Это особенно актуально для тех, кто почти потерял контроль над собственной деятельностью.
Источник: businessman.ru
Введение в Business Agility. Часть 2
Продолжаем знакомиться с моделью областей гибкости. В первой части мы разобрали области, в которых организациям нужно добиваться гибкости, и подробно рассмотрели ядро модели — клиента.
Деятельность
Первые три области модели формируют направление, которое определяет гибкость функционирования организации. Каждая область отвечает за свой уровень: техническая гибкость на уровне отдельных инженерных практик, гибкость на уровне процессов и гибкость на уровне видов деятельности организации.
Техническая гибкость
Десятилетиями agile-команды продвигали техническую гибкость как первооснову гибкости. Быть гибким — это увеличивать качество и продуктивность в условиях неопределенности и изменений. Многие инструменты технической гибкости созданы в последние 20 лет, такие как Экстремальное программирование (XP), BDD, TDD, DevOps.
Техническая гибкость не ограничивается сферой разработки программного обеспечения. Любая область деятельности может быть технически гибкой. Так в маркетинге, продажах, финансах возникают собственные гибкие практики: agile-маркетинг, beyond budgeting и другие. Для достижения технической гибкости практики выполнения работы должны быть клиентоориентированными, адаптивными к изменениям, и поощрять сотрудничество. Техническая гибкость — хорошее начало, но для получения максимальной пользы организациям нужно развивать и остальные 8 областей.
Гибкость процессов
Процесс — это совокупность отдельных операций, которые объединяются в поток создания ценности для клиента. Когда говорят о гибкости, чаще всего подразумевают именно эту гибкость — гибкость процессов. Популярные фреймворки и методы работают на этом уровне: Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Lean Six Sigma. Некоторые из них частично работают и на уровне видов деятельности.
Ключевой аспект гибкости процессов — фокусировка на продуктах и выгодах от их использования, нежели на промежуточных результатах или проектах. Принятие решений, процессы и отдельные работы — все подчиняется цели непрерывной поставки ценности и достижения выгод для бизнеса. Любая работа должна быть обоснована создаваемой ценностью.
Гибкость видов деятельности
Группы процессов образуют виды деятельности. Гибкость масштабируется с уровня технических практик через уровень процессов до уровня отдельных направлений бизнеса, а в конечном итоге сказывается на гибкости организации в целом. Гибкость видов деятельности — молодая область. Долгое время организации добивались гибкости в отдельных практиках и в отдельных процессах.
Гибкие процессы стали эффективнее. Но в организации есть и другие процессы, которые выступают в роли ограничений. Теперь уже не ИТ тормозит развитие организации, а другие направления.
«Организация не может более гибкой, чем ее наименее гибкое подразделение», — Эван Лейборн
Посмотрим на организацию как на поток. С одной стороны есть спрос на продукты или услуги. С другой — поставка их конечным потребителям. Где-то на этом потоке есть ограничение пропускной способности и гибкости. 20 лет назад ограничением гибкости были ИТ и команды разработки программного обеспечения. Именно поэтому agile стал так популярен в этой отрасли.
Теперь гибкость ограничивается другими функциями: проектным офисом, службой HR, продажами, финансами. Эти функции должны стать гибкими. К примеру, в организациях есть бюджетный цикл. Если вашего проекта нет в бюджете, вы не сможете запустить его до того, как будет принят следующий бюджет. Нужно подождать 12-18 месяцев. Простых решений здесь нет.
Нужно пропагандировать гибкий образ мышления и помогать создавать гибкие практики вне ИТ. Только так можно достичь подлинной гибкости на уровне организации.
Отношения
- структурная гибкость определяет отношения между отдельными сотрудниками, командами и подразделениями;
- лидерская гибкость по отношению к менеджменту,
- рыночная гибкость на уровне отношений с клиентами и с рынком в целом.
Структурная гибкость
Простая иерархическая организационная структура больше не работает. Нужны новые теории и модели: спиральная динамика, бирюзовые организации, системное мышление и теория ограничений. На нижнем уровне организации теперь не функциональные отделы, а кросс-функциональные команды.
Как бы не назывались agile-команды — ячейки, команды, племена, трайбы — все они обладают общими характеристиками. Как правило, они небольшие, кросс-функциональные, и сформированы вокруг продукта или бизнес-ценности, нежели традиционно по навыками и выполняемым функциям.
Члены agile-команд обладают автономностью, полномочиями принимать решения, ответственностью, разделяют общие цели. Команды в зрелых организациях самоорганизующиеся, обладают полномочиями самостоятельно определять состав команды и самостоятельно решают, какую работу выполнить, чтобы достичь нужной ценности. Члены команды активно сотрудничают друг с другом, что приводит к расширению навыков и некоторой взаимозаменяемости каждого участника команды.
Взаимодействия между командами — ключевая характеристика новой организационной структуры и индикатор гибкости организации. Эти взаимодействия могут быть иерархическими, сетевыми, плоскими — важно, что модель взаимодействия команд выстраивается согласно потоку создания ценности.
В крупных организациях границы между департаментами и дивизионами стираются. Представители продаж, маркетинга, финансов и других подразделений также включаются в состав кросс-функциональных команд. Чтобы стимулировать обмен компетенциями в рамках одного направления — продажи, маркетинг, инфраструктура — создаются специальные образования — гильдии, центры компетенции, профессиональные сообщества. Члены этих образований регулярно встречаются и обмениваются опытом.
Лидерская гибкость
Меняется модель лидерства. Теперь лидером может быть каждый сотрудник вне зависимости от формальных полномочий. Популярной становится модель лидерства-служения. В отличие от традиционного менеджмента, команды самостоятельно решают, что именно они будут делать. Лидеры нового поколения не раздают указания — они вдохновляют, определяют направление развития, согласуют действия с бизнес-ценностью, устраняют преграды, помогают сотрудникам развиваться.
Теперь не менеджеры управляют командами и дивизионами, команды сами себя организуют. Каждый сотрудник берет на себя функцию «менеджера», принимают всю полноту ответственности за свою работу, за работу команды, за результаты всей организации. Команды используют самоорганизацию и координируются между собой, чтобы работают согласованно на конкретную измеряемую бизнес-цель.
Рыночная гибкость
Организации непрерывно борются за право существования на рынке. Рынки становятся все менее предсказуемыми, а входные барьеры снижаются. Теперь уже нельзя рассчитывать на устойчивость конкурентных преимуществ. Гибкие организации внимательно изучают новые рыночные возможности и очень быстро их используют. Скорость и эффективность подстройки под конкурентов, клиентов и под новые возможности характеризуют степень рыночной гибкости. Только такие организации смогут выжить в непредсказуемых условиях .
Гибкие организации фокусируются не только на своем продукте, но и рассматривают рынок в более широком контексте. Они вовлекают в тесное взаимодействие поставщиков, а также самих клиентов — и добиваться гибкости во всей цепочке создания ценности для конечного потребителя. Это позволяет добиваться лучших результатов и создавать больше ценности. Границы между организациями начинают стираться.
Источник: sergeysharpak.ru
