«В моей жизни было достаточно разочарований — например, я хотел быть лучшим в мире игроком в Го, но так им и не стал», — рассказывал в одном интервью Билл Гейтс. Правила этой древней китайской игры просты: нужно отгородить на игровой доске камнями чёрного или белого цвета большую территорию, чем противник. Стратегические принципы, которые позволяют добиться победы в Го, универсальны и абстрактны. Их можно использовать в любой сфере человеческой жизни, где идёт конкурентная борьба — например, в бизнесе. «Секрет» публикует фрагмент книги преподавателя игры Павла Авраамова «Стратегия Го: Древняя игра и современный бизнес» (выходит в издательстве «Олимп–Бизнес»), в котором рассказывается, чему одна из старейших логических игр может научить предпринимателей.
«В моей жизни было достаточно разочарований — например, я хотел быть лучшим в мире игроком в го, но так им и не стал», — рассказывал в одном интервью Билл Гейтс. Правила этой древней китайской игры просты: нужно отгородить на игровой доске камнями чёрного или белого цвета большую территорию, чем противник. Стратегические принципы, которые позволяют добиться победы в го, универсальны и абстрактны. Их можно использовать в любой сфере человеческой жизни, где идёт конкурентная борьба, — например, в бизнесе. «Секрет» публикует фрагмент книги преподавателя игры Павла Авраамова «Стратегия го: Древняя игра и современный бизнес» (выходит в издательстве «Олимп–Бизнес»), в котором рассказывается, чему одна из старейших логических игр может научить предпринимателей.
Обнал в бизнесе. Почему обнал это не только опасно, но и очень дорого?
Краеугольный камень стратегии го — концепция адзи. Адзи — это одновременно и скрытая угроза, и потенциальная возможность. В пору кризиса многие разглагольствуют о том, что кризис-де — это огромное количество возможностей для развития. Однако где эти возможности скрываются и как их использовать, никто точно сказать не может.
Кому-то удаётся их обнаружить самостоятельно, кому-то — нет. Зато неприятные последствия накрывают всех. (Ну, кроме разве что похоронных контор — этим любой кризис нипочём).
Кризис всегда вскрывает проблемы экономического характера. Не стал исключением и 2008 год. Всё, что могло бабахнуть, но до поры до времени держалось на последней ниточке, таки бабахнуло. Как гласит закон Мёрфи, если неприятность может случиться, она непременно случится. И неожиданно мы убедились, что игнорирование собственных слабостей — путь к поражению.
В реальной жизни идея адзи проявляется множеством способов. Хороший пример — разбалансировка структуры активов и пассивов банка по срокам. Для неспециалистов поясню: пассивы — это привлечённые средства (например, депозиты вкладчиков); активы — это размещённые средства (в частности, выданные кредиты).
И те и другие грубо можно разделить на три группы: кратко-, средне- и долгосрочные. Опасность заключается в том, что в какой-то момент банк может перекосить: сегодня нужно возвращать депозиты, а мы навыдавали кредитов, которые вернутся только через месяц (неделю, год, — главное, что не сегодня). Что делать?
Венчурный бизнес это только инсайды/ Искусственный интеллект и Сhat GPT / Главные тренды VC/
Как правило, вкладчики в обычных условиях не торопятся снимать деньги. Вклад просто пролонгируется (автоматически продлевается), и фактически мы (то есть банк) можем пользоваться деньгами дальше. Если же кто-то всё-таки захотел забрать деньги, такие проблемы решаются за счёт межбанковского кредита: банк-партнёр даёт нам 10-20 миллионов «до получки».
Пока всё было стабильно, именно так и происходило. Однако в августе 2008 года всё резко изменилось: сначала обрушился отечественный фондовый рынок, затем в течение суток прекратил своё существование рынок межбанковских кредитов, а вслед за этим в банки потянулись вереницы вкладчиков. И все, кто не заботился о балансировке структуры активов и пассивов, оказались в очень неприятной ситуации: люди требуют вернуть деньги, а взять их неоткуда. Друг другу банки не доверяют и кредитов не дают, выданные кредиты вернутся не скоро. Реальное попадалово, извините за сленг.
Чтобы такого не случалось, отдел анализа рисков должен бдить и постоянно отслеживать изменения структуры активов и пассивов. С другой стороны, в условиях стабильного экономического роста банк может сознательно проигнорировать это адзи и выбрать агрессивную стратегию: надеясь на лояльность кредиторов, использовать их средства для стремительного развития. Высокий риск означает высокую доходность. Это аксиома.
Ещё пример — ресторанный бизнес, который в принципе представляет собой одно сплошное адзи. Однажды я слышал рассказ о том, как в процессе консультирования одного ресторана выяснилось, что воровать можно в 92 (!) различных точках производственного процесса.
Ну и, само собой, особенности отечественного законодательства: по большому счёту, у нас вообще всё незаконно (в той или иной степени). К примеру, в любой момент к вам может заглянуть трудовая инспекция и найти такое количество нарушений, что мало не покажется.
Virgin против British Airlines
Как пример — история противостояния Ричарда Брэнсона и British Airlines. Когда между British Airlines и Virgin Airlines, авиакомпанией Ричарда, началась жёсткая конкуренция, British Airlines развернули PR-кампанию по дискредитации Брэнсона. Для очернения конкурента British Airlines наняла Брайна Бешама — известного специалиста по связям с общественностью.
Журналист Крис Хатчинс, приглашённый на встречу с Бешамом, тайно записал разговор на диктофон и передал запись Брэнсону. Когда Ричард прослушал плёнку, выяснилось, что Бешам рассказывал Хатчинсу о нескольких серьёзных адзи, угрожавших Брэнсону. Прежде всего, речь шла о весьма рискованном хобби Ричарда — полётах на воздушном шаре.
Действительно, находиться в герметичной капсуле на высоте десяти километров — не самое безопасное занятие на свете. Любая непредвиденная ситуация может привести к гибели пилота. А это, безусловно, сказалось бы и на бизнесе, поскольку Брэнсон всегда был главным «драйвером» развития компании.
Помимо этого, была и другая угроза, на этот раз — репутационная. Дело в том, что Ричард владел ночным клубом Heaven, который в основном посещали гомосексуалисты.
По мнению Бешама, это потенциально могло привести к различным негативным последствиям для основного бизнеса Брэнсона: «Можете ли вы представить себе такую гипотетическую ситуацию: Salomons [инвестиционный банк Salomon Brothers] в перспективе хочет организовать совместное предприятие и как раз находится на полпути к образованию компании, когда на Heaven организуется облава? Против владельца выдвигаются обвинения. Так? Нельзя представить себе такую невообразимую ситуацию».
Этот пример показывает, что даже мегакорпорация имеет уязвимые места. Впрочем, я не собираюсь наводить панику и призывать к сверхбдительности. Так и до паранойи недалеко. Важно лишь понимать, что адзи в нашей позиции — это угроза нашему благополучию. И наоборот: адзи в построениях противника — это шанс для нас. «Что русскому хорошо, то немцу — смерть».
Чтобы не быть голословным, расскажу ещё одну историю.
CNN: как всё едва не закончилось, не успев начаться
Тед Тёрнер — знаменитый медиамагнат, основатель телеканала CNN. Однако мало кто знает, что этого канала могло бы и не быть. Дело в том, что для запуска CNN Тёрнер зарезервировал частоту на новом спутнике-ретрансляторе (транспондере) САТКОМ-3. До этого он с успехом пользовался «Сатком-1» для трансляции другого своего телеканала Super Channel, а аренда частоты на «Сатком-3» позволяла кабельным операторам принимать канал CNN без дополнительного оборудования. Поэтому аренда частоты была жизненно необходима для успешного запуска CNN: вещание без транспондера было невозможно.
Первое адзи заключалось в том, что Тед даже не рассматривал возможность каких бы то ни было проблем с запуском спутника. Но внезапно, за четыре месяца до старта CNN, позвонили сотрудники компании RCA, которой принадлежал транспондер, и сообщили, что во время запуска возникла нештатная ситуация, в результате которой спутник погиб.
Они предлагали частоты на других своих транспондерах, что категорически не устраивало Тёрнера. В этом случае кабельным операторам пришлось бы покупать дополнительное оборудование для приёма сигнала, что потребовало бы крупных затрат, к которым они были не готовы. Они и так неохотно соглашались включить CNN в свою сетку вещания, а тут ещё и лишние деньги нужно было потратить! В результате проект по запуску первого круглосуточного новостного канала оказался под угрозой. Тёрнеру требовалось срочно придумать способ получить дополнительную частоту на уже используемом спутнике «Сатком-1».
К решению проблемы были привлечены лучшие адвокаты. Поначалу ничего сделать не удавалось: по условиям договора частота на потерянном «Сатком-3» предоставлялась только в случае успешного запуска. Маленькой Turner Broadcasting было очень сложно бороться с крупным конгломератом, который представляла собой RCA.
Однако затем один из адвокатов вспомнил, что имеется другое адзи, на этот раз — благоприятное для Тёрнера. За несколько лет до происшествия с «Сатком-3» он включил специальную оговорку в другой договор с RCA. Этот пункт предусматривал, что Turner Broadcasting получала приоритетное право арендовать частоту на каждом новом спутниковом транспондере.
Обязанностью RCA было предложить компании Теда арендовать дополнительную частоту, а уж дальше он мог решать, делать это или нет. Но RCA запустила несколько транспондеров, каждый раз забывая про это требование. Это было чисто формальным нарушением условий договора, но, поскольку иных зацепок не имелось, Тёрнер решил использовать свой единственный аргумент в споре с RCA. Ведь от успеха CNN зависело будущее его компании: он вложил миллионы долларов в запуск нового телеканала, и неудача грозила пустить его бизнес под откос.
На состоявшейся в Нью-Йорке встрече с руководством RCA Тёрнер прямо с порога заявил, что намерен подать на них в суд за нарушение условий договора, если ему не предоставят необходимое место на «Сатком-1». Если его требование не будет выполнено, он намерен взыскать с RCA все деньги, вложенные в запуск CNN, а это без малого $30 000 000!
Как рассказывал сам Тед, он увидел, что партнёры не только всерьёз восприняли его заявление, но как будто даже обрадовались ему. Выяснилось, что на спутнике «Сатком-1» оставалось всего два свободных места, на которые одновременно претендовало много разных компаний, оставшихся без необходимых частот на «Сатком-3». В этой ситуации, даже если бы руководство RCA пошло Тернеру навстречу, им было бы сложно объяснить с юридической и логической точки зрения, почему частоту получил именно он, а не кто-то другой. А официальный судебный иск развязывал им руки.
Адвокаты Теда немедленно подготовили заявление в суд, и неделю спустя было принято решение, требовавшее от RCA предоставить место на «Сатком-1» Turner Broadcasting. И хотя гарантировать успех новому телеканалу никто не мог, проблема с запуском вещания была решена.
Итак, что же делать с адзи? Список вариантов невелик:
• устранять известные; • выявлять неизвестные; • не помогать противнику устранять свои адзи; • расслабиться.
В плане устранения всё понятно: службы безопасности банков проверяют потенциальных сотрудников на судимость; пожарный надзор следит, чтобы где надо висели огнетушители; страховые компании предлагают разнообразные программы и т. п.
Выявление неизвестных адзи — задача гораздо более нетривиальная. Первое, что приходит на ум, — аудит. Причём не только аудит бухгалтерской отчётности, но и юридический: верно ли составлены договоры, надлежащим ли образом оформлены на работу сотрудники и т. д. Ещё вариант — работа аналитиков в целом и риск-менеджеров в частности. Их задача — искать потенциальные угрозы и возможности для развития компании (инвестирования, запуска новых направлений и т. п.). Наконец, помогает изучение литературы и беседы с опытными коллегами.
Третий совет призывает не помогать противнику с устранением адзи. Напротив, как показывает практика Го, нужно их не только сохранять и использовать, но и по возможности культивировать. Пример адвоката Теда Тернера иллюстрирует именно эту мысль. Возможно, это далеко от романтическо-идеалистического взгляда на мир, но зато близко к практическо-реалистическому. Несомненно одно: игра определённо учит нас именно такому образу действий.
И наконец, самый ценный совет — расслабиться.
С одной стороны, вы должны понимать, что все адзи выявить невозможно. Есть стандартные, хорошо известные прорехи — их надо затыкать. Есть менее очевидные, которые тем не менее можно обнаружить при помощи здравого смысла. Есть совсем невидимые, которые недурно время от времени искать, в том числе привлекая экспертов. Но постоянно проверять всё попросту невозможно.
Со временем энергия, затрачиваемая на поиск угроз, начнёт превышать реальную пользу. Ведь каждая точка контроля требует дополнительных сотрудников, отчётов, барьеров. Ухудшается атмосфера в коллективе, растут бюрократия и количество макулатуры. Граница между разумной осторожностью и паранойей зыбка. И очень скоро вас начнут одолевать мысли о неведомых угрозах и неотвратимых бедах, лишая сна и аппетита.
Semco: иногда нужно просто расслабиться
С другой стороны, не всегда стоит устранять даже те адзи, что известны. Пример — бразильская компания Semco и её владелец Рикардо Семлер.
Рикардо всегда интересовали проверки, которым подвергались работники его завода на выходе с предприятия. Это делалось для того, чтобы люди не выносили с производства материалы и инструменты. Эта практика была абсолютно стандартной для всех производственных компаний в то время, но она не устраивала самого Рикардо. Ему казался нелогичным и ханжеским такой подход к собственным сотрудникам: с одной стороны, ты рассказываешь им, что «мы все одна большая семья», а с другой — ежедневно обыскиваешь их.
Семлер решил полностью прекратить досмотры в Semco, повесив вместо этого на воротах табличку, гласящую: «Пожалуйста, убедитесь, что, когда вы идёте домой, вы не взяли случайно ничего, что вам не принадлежит». Рикардо вовсе не был наивным идеалистом. Он понимал, что некоторые работники, в среднем 2–3%, будут злоупотреблять доверием в собственных интересах.
Но для него было важно, чтобы оставшиеся 97% были избавлены от ежедневных обысков. В конце концов, даже компании с огромными ревизионными департаментами не могут на 100% избавиться от краж и растрат. Вот что говорит сам Рикардо: «Возросло или снизилось количество краж? Я не знаю, и мне всё равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам».
Такой подход действительно может показаться наивным идеализмом, если бы не одно «но»: досмотры в Semco были отменены в 1985 году. С тех пор компания успешно преодолела тяжелейший экономический кризис, увеличила свою чистую прибыль в 50 (!) раз и добавила множество новых направлений к своей основной деятельности, включая благотворительность, электроэнергетику и образование. Объявление об открывшейся вакансии обычно получает больше 1000 откликов, не считая архива резюме 2000 людей, готовых работать в Semco кем угодно, лишь бы их приняли.
Бизнес, как и го, — это искусство гармонии. Вовремя расслабиться не менее важно, чем вовремя напрячься. Обращайте внимание только на критические угрозы. Чрезмерное внимание к мелочам ворует ваше время и не даёт идти к главной цели.
В игре постоянно возникают ситуации, когда вам прекрасно известны изъяны в вашей позиции, но вам просто некогда заниматься ими — развитие партии требует внимания к другим участкам доски. Поэтому стоит закрыть глаза на мелочи и сконцентрироваться на главном. К примеру, в своей компании я не беспокоился, что менеджеры периодически читают анекдоты в интернете.
Да, это увеличивало трафик и расходы на связь (по ряду причин мы были вынуждены пользоваться крайне невыгодным тарифом). Но меня интересовали только два показателя — выполнение плана продаж и качество обслуживания клиентов. Ведь если клиенты довольны, а план выполняется, то прибыль позволяет покрыть любые расходы на чтение анекдотов.
Так зачем было изводить сотрудников параноидальным контролем и «экономить на спичках»? Достаточно было лишь попросить их не выходить за рамки разумного и не скачивать на работе музыку. К тому же я не расценивал такое времяпрепровождение как «воровство денег компании». В том смысле, что менеджер бездельничает, а должен работать.
Нет ничего страшного, если после обеда, когда мозговая активность снижается, человек потратит 30–40 минут на отдых. Главное, чтобы он качественно выполнял обязанности, когда действительно есть, что делать. Думаю, нормальное отношение со стороны компании и руководства оказывает гораздо больший положительный эффект, чем бездумное «закручивание гаек».
Короче говоря, «релакс, тэйк ит изи»! Подходите к проблеме адзи творчески. Ведь, по большому счёту, труд руководителя только в том и состоит, чтобы помогать людям справляться с их работой и принимать верные решения, но главное — очень много думать.
Книга предоставлена издательством «Олимп–Бизнес»
Источник: secretmag.ru
Как совершить невероятный запуск продукта с помощью убойной Go-to-Market стратегии
Отличие от обычной маркетинговой стратегии «Go-to-Market стратегии» в том, что она формируется на один конкретный продукт на короткий период запуска до 3 месяцев. Стратегия выхода на рынок или «стратегия Go-to-Market» объединяет воедино все элементы, которые управляют бизнесом, такие как маркетинг, информацию о клиентах, брендинг и др., и предоставляет план действий по более эффективному взаимодействию с клиентами. Надежная стратегия Go-to-Market (GTM) повышает осведомленность о рынке и гарантирует, что вы не потеряете кучу денег, времени, и ресурсов в процессе вывода на рынок ненужного продукта.
7927 просмотров
В этом руководстве мы будем рассматривать:
- Что такое Go-to-Market стратегия?
- Движущие Go-to-Market стратегии
- Понимание пути покупателя
- Примеры Go-to-Market стратегий
Но сначала давайте взглянем на пять основных элементов убойной стратегии выхода на рынок:
- Определение рынка: на какие рынки вы будете ориентироваться при продаже продукта или услуги?
- Покупатели: Какова целевая аудитория на этих рынках?
- Модель распространения: как вы собираетесь доставить товар или услугу покупателю?
- Обмен сообщениями о продукте и его позиционирование: что продается и в чем его уникальная ценность или основное отличие от других продуктов или услуг на рынке?
- Цена: сколько должен стоить продукт или услуга для каждой группы клиентов?
Независимо от того, выводите ли вы продукт на рынок в этом квартале или в следующем году, извлеките уроки из лучших практик. Когда придет время, используйте этот шаблон и руководство для запуска и реализации GTM Вашего проекта.
Руководство по использованию Go-to-Market стратеги
Что такое Go-to-Market стратегия?
Стратегия GTM объединяет воедино все элементы, которые управляют бизнесом, такие как маркетинг, информация о клиентах и развитие бренда, и предоставляет план действий, который поможет вам лучше охватить своих клиентов. Надежная стратегия GTM повышает вашу осведомленность о рынке и гарантирует, что вы не потеряете кучу денег, времени и ресурсов, выводя на рынок ненужный продукт.
Наличие надежной стратегии означает, что вы знаете:
- Кто Ваш рынок
- Насколько удачно ваше рыночное время
- Лучшее место для вашего продукта
Каждый продукт и рынок уникальны, и в результате каждая стратегия GTM уникальна, однако обычно она включают план, определяющий целевую аудиторию, рыночный план и стратегию продаж.
Преимущества GTM стратегии
GTM стратегия может значительно улучшить вашу организацию, продукты и отношения с клиентами, вот лишь несколько преимуществ:
- Сокращает время, необходимое для вывода продукта на рынок
- Снижает финансовый риск неудачного запуска
- Обеспечивает лучший опыт для клиентов
- Устанавливает четкий план и направление для всех команд
- Определяет четкий путь к росту
Разработка эффективной стратегии GTM может быть сложной задачей, но это точно стоит потраченных времени и усилий команд.
Движущие факторы Go-to-Market стратегии
- Ценность: что отличает вас от конкурентов? Почему кто-то предпочтет ваш продукт вместо того, что уже есть в наличии?
- Позиционирование: какое место занимает ваш продукт на рынке? Как вы хотите, чтобы люди воспринимали вас по отношению к вашим конкурентам?
- Модель распространения: как вы планируете доставлять продукт клиентам?
- Клиенты: Кому вы продаете? Кто ваш целевой покупатель?
- Каналы: где покупают ваши целевые клиенты? Где вы будете продвигать свою продукцию?
- Цена: Сколько будет стоить товар? Какую стратегию ценообразования вы будете использовать?
Как создать Go-to-Market стратегию
Определите Вашего клиента
Первый шаг в подготовке вашей стратегии GTM — выяснить, кто будет принимать окончательные решения о покупке, и почему они будут покупать ваш продукт. По данным Harvard Business Review, в среднем в каждой организации 6,8 человека принимают решения о покупке для одной продажи.
Эти люди составляют центр закупок.
Следует отметить, что некоторые из приведенных ниже функций могут выполнять более одной роли.
Инициатор: проявляет первоначальный интерес или начинает процесс покупки.
Пользователь: лицо, которое будет использовать ваш продукт.
Инфлюенсер: убеждает других членов организации, что им нужен продукт.
Лицо, принимающее решение: дает окончательное одобрение покупки.
Закупщик: владеет бюджетом.
Утверждающий: обычно кто-то в организации, кто дает финальное окончательное утверждение и продвигает инициативу в более широком масштабе.
Привратник (стражник): тот, кто мешает одобрению покупки продукта.
Как только вы определите их должности, вам понадобится более глубокое понимание их ролей, целей и, что наиболее важно, их болевых точек. Вооружившись этой информацией, вы сможете создать стратегию GTM, которая предлагает решения и удовлетворяет все их требования.
Вы также будете использовать это исследование для создания эффективных сообщений с использованием персоналий покупателей, что подводит нас к следующему шагу .
Подготовка месседжа
Теперь, когда ваши образы покупателя готовы, вам нужно будет использовать полученную информацию и превратить ее в рыночные сообщения.
Как в примере ниже.
Этот процесс необходимо повторить для каждой из ролей, перечисленных выше (привратник, влиятельный человек, лицо, принимающее решения и т.д.)
Тестирование месседжа
Как только ваш обмен сообщениями будет завершен, запустите его в тестовом режиме. Хорошо подумайте, где находится ваша аудитория, будут ли они с большей вероятностью посещать LinkedIn, инстаграм или что-то другое? Посмотрите, где у вас низкие конверсии, и возьмите деньги в другом месте. Попробуйте что-то новое в Twitter, протестируйте рекламу в Facebook, если вы не набираете обороты, двигайтесь дальше и пробуйте что-то новое.
Понимание клиентского пути
С вашими личностями и набором сообщений вам нужно будет внимательнее присмотреться к пути вашего клиента с обеих точек зрения — покупателя и вашей компании, чтобы адаптировать свои маркетинговые усилия.
Вершина воронки — это стадия осведомленности: они немного знают о вашем продукте, но еще не готовы брать на себя обязательства. Контент, который вы создаете на этом этапе, должен с самого начала привлекать и удерживать их внимание. Это может быть умный пост в блоге, видео или технический документ.
Середина воронки — этап рассмотрения. Этот потенциальный клиент мог бесплатно скачать электронную книгу, которую вы предлагали, через ваш веб-сайт, у него есть проблема, которую может решить ваш продукт, и он его рассматривает.
Нижняя часть воронки — это этап принятия решения. Перспектива настолько близка к решению, что это осязаемо, им может просто потребоваться легкий толчок к финишу в форме бесплатного пробного периода.
Каждая компания разделяет путь покупателя по-своему: маркетинг обычно берет на себя верхнюю часть воронки, однако, как только потенциальный клиент достигает стадии принятия решения, пора проявить себя отделу продаж.
Примеры Go-to-Market стратегий
Смарт-тренер FitBit [Smart-trener FitBit]
FitBit — производитель трекеров активности, которые выглядят как умные часы. Несколько лет назад компания запустила Smart Coach, премиум-сервис и приложение для персонального обучения, которое интегрируется с FitBit трекером.
Их стратегия GTM началась с простых и достижимых целей, в том числе:
- Повышение узнаваемости бренда
- Увеличение доходов от подписки
- Повышение скорости прикрепления подписки
Запуск кампании «Получите больше с FitBit», в рамках которой использовались как платные, так и собственные каналы для охвата целевой аудитории (пользователей FitBit).
Платные каналы включают ретаргетинг медийной рекламы, которая направляет потенциальных клиентов на целевую страницу.
Они также использовали push-уведомления, учетные записи в социальных сетях и информационные бюллетени для охвата своих целевых клиентов.
Результат: компания заработала 192 миллиона долларов дохода.
Upscope — это интерактивный сервис для демонстрации экрана. Они легко могли быть просто еще одной стандартной программой для демонстрации экрана, нацеленной на обычных пользователей. Но с надежной стратегией GTM они использовали волну живого чата, ориентируясь на тех, кто больше всего в ней нуждался — консультантов по обслуживанию клиентов, технической поддержки, специалистов по адаптации.
Они сосредоточились на одной универсальной болевой точке — неудобстве от настройки совместного использования экрана.
Шаблон GTM для использования в своей компании
Источник: vc.ru
4 важных бизнес-урока, которые вы получите в японской игре го
Не зря список членов Японской ассоциации го практически дублирует перечень крупнейших предпринимателей страны. Эта интеллектуальная игра, имеющая уже более 50 миллионов поклонников по всему миру, учит стратегическому мышлению и тактически выгодным бизнес-ходам.
Японское деловое мышление и стратегия основаны не на «шахматном времени», скорее на «времени го» — долгосрочном подходе к разделению рынка. Я считаю, что для бизнесмена го является лучшей игрой на стратегическое мышление.
Ясуюки Миура (Yasuyuki Miura)
директор по маркетингу компании Japan Airlines и исполнительный директор сети отелей Nikko
Правила го обманчиво просты. В распоряжении двух игроков есть специальная доска, наборы белых и чёрных камней. Главная задача — захватить как можно большую территорию у конкурента. Несмотря на кажущуюся лёгкость, го считается сложнейшей интеллектуальной игрой, в ходе которой открываются тысячи возможностей для решения той или иной бизнес-ситуации.
Бизнес-стратегии го направлены на эффективный раздел рынка и совместное сосуществование участников, а стратегии шахмат — на уничтожение противника и захват его доли на рынке.
Как именно вы будете развивать своё дело, какие методы применять, будете ли отдавать предпочтение краткосрочным или долгосрочным выгодам, насколько эффективно сможете использовать существующие ресурсы и гибко реагировать на постоянно меняющуюся рыночную ситуацию — все эти вопросы обыгрываются в процессе партии, где доска — это рынок и территории, а камни — ваши ресурсы. Каждая игра в го — это урок и отдельная стратегия, которые применимы в реальной жизни.
Урок № 1. Сначала укрепление, затем расширение
Стабильно работающий бизнес — главное условие для его дальнейшего роста и полноценного развития. Ставя один камень и не обеспечивая фигуре должной устойчивости, можно потерять все позиции. Начинающие предприниматели, как и начинающие игроки в го, часто не акцентируют внимание на угрозах, возникающих поблизости, и не анализируют слабые стороны своих позиций, чтобы в дальнейшем их укрепить. Они стремятся быстрее расшириться и получить как можно больше прибыли, но в итоге, не имея проверенного, стабильно работающего проекта, остаются в проигрыше.
Известная компания iRobot начинала с создания и производства робота-пылесоса. Укрепив свои позиции, компания постепенно стала завоёвывать рынок, расширяя бизнес. Теперь в ассортименте iRobot — роботы-сапёры, роботы-разведчики, роботы-чистильщики бассейнов и водостоков.
Именно поэтому для начала необходимо сконцентрироваться на какой-то одной идее, одном продукте. Только когда вы укрепите свои тылы, получите чётко работающий проект, минимально зависящий от внешних обстоятельств, переходите к последовательному расширению своего дела на рынке.
Урок № 2. Развивайтесь по всему полю
После укрепления позиций не стоит ограничивать себя отдельно взятой частью доски. Так можно упустить стратегическое преимущество, в результате чего ваш соперник эффективно перехватит свободную территорию и быстрее выиграет.
Доска — это огромный рынок, на котором вам необходимо постоянно развивать свой бизнес, привносить в него новые решения. Расширяйте своё дело: разрабатывайте свежие направления, предлагайте клиентам новые услуги, дополнительные преимущества, качественную и оригинальную продукцию. Не позволяйте конкурентам использовать ваши возможности.
Например, Toyota Motor Corporation является не только крупнейшей японской автомобилестроительной корпорацией с широкой линейкой автопродукции. Здесь также учитываются современные технологии, рыночные тенденции и потребительский спрос. Именно Toyota первой начала массовое производство и продажу гибридных автомобилей.
Чтобы следовать правилу по захвату как можно большей территории поля, не обязательно быть крупной компанией. Даже если у вас маленькая фирма, скажем, по созданию фотокниг, старайтесь мыслить перспективно и постоянно расширять линейку предлагаемой продукции в соответствии с изменяющейся рыночной обстановкой.
Например, можно дополнительно предлагать доставку заказов по всей России, печать фотомагнитов, создание оригинальных обложек к книгам и, возможно, проведение фотосессий. Таким образом, вы сузите возможности для конкурентов и выиграете большую часть рынка.
Урок № 3. Используйте камни эффективно
Камни — это ваши ресурсы и, соответственно, ваше будущее. Бизнес не может существовать в вакууме. Он находится на одной доске с конкурентами, клиентами и государством. Каждое действие с камнем влияет на дальнейший ход событий и поведение игроков.
В го, прежде чем сделать ход, важно хорошо взвесить его необходимость и возможные последствия. Отсутствие планирования и прогнозирования способствует накоплению рисков до критической массы.
В начале игры оба соперника обладают одинаковым количеством ресурсов, но к концу партии каждый имеет разную площадь завоёванной территории. Победа зависит от того, насколько эффективно и обдуманно человек умеет использовать свои ресурсы на пути достижения цели.
Там, где вы не увидели брешь и не просчитали будущий результат, соперник получит отличную возможность улучшить свои позиции. Потенциально результативные, стратегически выверенные ходы позволят исключить потерю ресурсов.
Как в игре, так и в бизнесе просчитывайте свои решения хотя бы на три шага вперёд с учётом множества внешних обстоятельств. Тратьте ресурсы только на важные и эффективные для компании позиции, смело избавляйте свой бизнес от потерявших актуальность направлений, товарных линеек, услуг.
Все ваши бизнес-ходы должны быть всесторонне обдуманы и скорректированы в соответствии с изменяющейся ситуацией. Так у вас не будет проблем с неэффективной организационной структурой, неоправданными затратами, внедрением проектов, которые при внимательном рассмотрении могут оказаться провальными, и несвоевременным выбросом на рынок новых услуг.
Урок № 4. Думайте как противник
В бизнесе, как и в го, для успешного исхода дела крайне важно умение посмотреть на ситуацию глазами конкурента и потребителя. Необходимо учиться анализировать рыночные реалии сразу с нескольких позиций. Многие бизнесмены понимают важность этого правила, проводя регулярные маркетинговые исследования, используя высокий уровень секретности в компаниях и выявляя потребности клиентов.
Если внимательно изучать не только позиции своих камней, но и перспективы второго игрока, стараться предугадывать его планы, анализировать слабые и сильные стороны, то это значительно облегчит путь к победе.
В качестве примера можно привести упор компании Apple на производство продуктов высшего качества, удовлетворяющих реальные потребности клиентов и имеющих долгосрочную ценность. Именно это делает Apple исключительно конкурентоспособным и сильным игроком на рынке. Понимание потребностей покупателей может стать толчком для разработки инновационного и по-настоящему востребованного продукта, который позволит открыть для себя новые горизонты.
Играя в го, каждый сможет вынести для себя важные бизнес-уроки, смоделировать возможные ошибки и разработать полноценную стратегию выхода на рынок. Освоение стратегического видения можно начать с онлайн-ресурсов или специализированных клубов для игры в го. И не стоит бояться трудностей. Дорогу осилит только идущий.
Источник: lifehacker.ru
