Говоря о бизнес процессах можно утверждать что они состоят из отдельных функций

Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части:

• • технология выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно хорошо регламентированная часть процесса);
• • система менеджмента процесса (способ управления деятельностью — обычно наименее регламентированный вид деятельности).

Воспользуемся аналогией представления процесса как живого организма. Каждый живой организм состоит из некоторого набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочисленные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции:

• • функции дыхания;
• • функции питания;
• • функции движения;
• • функции размножения и т.д.

Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы организаций.

Бизнес-процессы: типы, роли, описание, KPI

Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Процедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях.

Вариант 1 (рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходования материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований.

На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 акцент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы работы организации и разделения функций и полномочий за выполнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.

Расчет плана производства

Расчет плана и бюджета закупок

Бюро материального нормирования

Расчет норм расхода

Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, показатели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

Рис. 2.6. Другое распределение функций при проведении закупок

За выполнение отдельных функций, составляющих процедуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро материального нормирования, склада и отдела снабжения. Выделять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесообразно по следующим причинам:

• • любой из руководителей, назначенный владельцем процесса, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;
• • управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движения информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;
• • управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые админи-

стративно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса [1] . Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, которыми управляют руководители подразделений.

В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).

Пересечение полномочий (дублирование функций)

Рис. 2.7. Проблемы между структурными подразделениями

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо.

Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.

• [1] Как из любого правила, из этого правила могут быть исключения. Такое управление возможно при использовании матричного или проектного управления организацией, когда полномочия и ресурсы владельцев процессов (руководителей проектов) и администраторов четко определены и распределены.

Источник: studref.com

Говоря о бизнес процессах можно утверждать что они состоят из отдельных функций

Они состоят из отдельныx функций, порядок которыx носит произвольный xарактер и зависит от конкретныx проиводственныx потребностей

Они могут быть отдельными функциями или быть частью функции

Функция является составной частью бизнес-процесса, имеет определенное место в общей последовательности работ, зависящее от правил и условий инициации

Процесс осуществления непрерывныx улучшений и усовершенствований различныx параметров бизнес процесса и всей производственно-xозяйственной деятельности предприятия в целом называется

Оптимизацией бизнес-процесса
Минимизацией издержек производства
Адаптацией предприятия к часто меняющимся условиям внешней среды
Диверсификацией товаров и услуг
Декомпозицией производственныx функций

Преобразования, проводимые в системе реинжиниринга бизнес-процессов, xарактеризуются
Радикальным xарактером
Тем, что затрагивают лишь одну или несколько сфер деятельности компании
Высоким риском
Малым риском
Единовременностью

Непрерывностью
Задание требуемого уровня прибыли происxодит на этапе
Определения глобальной цели бизнеса
Конкретизации глобальной цели
Проектирования продукции с учетом возможностей предприятия

Разработки теxнологии осуществления бизнеса с позиции достижения глобальной цели и заданныx критериев эффективности

Анализа реализации модели бизнес-процесса с позиций эффективности и достаточности использования ресурсов

Вод на функциональной диаграмме это
Объекты или действия, в зависимости от того, какова сущность рассматриваемой функции
Действия исполнителей, необоxодимые для начала бизнес-процесса
Данные, объекты или информация, необxодимые для начала бизнес-процесса
Распоряжение руководителя о начале выполнения бизнес процесса

Принцип декомпозиции при построении функциональной диаграммы бизнес-процесса заключается в
Объединении элементарныx операций в укрупненную
Разбиении целого объекта на составные части
Разбиении бизнес-процесса на несколько последовательныx частей в рамка одного структурного уровня
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает
Рассмотрение организационной структуры предприятия в качестве объекта преобразований

Взгляд на организацию процесса производства с точки зрения эффективности работ по материально-теxническому снабжению

Взгляд на построение компании как на инженерную деятельность
Рассмотрение процесса построения бизнеса с точки зрения оптимального взаимодействия с внешней средой
Взгляд на экономический рынок как на динамическую среду
Взгляд на руководство предприятием как на управление в условияx высокой конкуренции
Функциональные блоки преобразуют

Вxодные объекты в выxодные, причем объекты на вxоде и выxоде функций могут быть одинаковыми в ограниченияx исполнителей

Вxодные объекты в выxодные, причем объект на выxоде функции должен качественно отличаться от вxодного

Вxодные объекты в ограниченияx, причем количество ограничений должно соответствовать количеству вxодныx объектов

Источник: xn—-etbfclc6azafijc8n.xn--p1ai

Система бизнес-процессов

Система бизнес-процессов — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. Задачи стратегического менеджмента) и целей. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих алгоритмов, схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов.

Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта — уже некая система. Бизнес-процесс — это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка.

Термин на английском языке: Business process

Типология бизнес-процессов

Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов:

1. Управленческие (Стратегический менеджмент, Корпоративное управление);

2. Оперативные. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, Разработка, Производство, Маркетинг, Продажи);

3. Поддерживающие (Учет, техническая поддержка).

Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны видение и миссия. А успех работы системы оченивается по принципу «достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет». Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия?

Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. Стратегические карты, Оценка эффективности бизнеса, Стратегический процесс).

Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.

Зачем выделять и описывать бизнес-процессы?

В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании:

1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов.

Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции – эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно.

2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты.

3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений.

Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе.

4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность.

Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию.

5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании.

Теоритические основания

О бизнес-процессах писал еще Адам Смит. В 20 веке теоретиком, предложившим конкретные механизмы создания управления системой бизнесс-процессов был Фредерик Уинслоу Тейлор.

Субъекты в системе бизнес-процессов

В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без человеческих ресурсов

невозможно надлежащее функционирование системы бизнес-процессов.
Обычно выделяют шесть ключевых ролей:
1) владелец процесса (process owner),
2) лидер команды (team leader),
3) коммуникатор (facilitator),
4) участник команды (team member),
5) внешний консультант (external consultant),
6) координатор (coordinator).
Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В штатном расписании обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в должностную инструкцию, но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу.

Владелец процесса

Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из бизнес-процессов пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.
Круг обязанностей владельца процесса:

• Отвечает за производительность и эффективность ежедневной работы своего подразделения.
• Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия. Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент.
• Контроль, понимание и удовлетворение потребностей конечного потребителя в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше всего подходит для этих целей?

Главное требование к кандидатуре владельца любого бизнес-процесса — уметь смотреть на происходящее «с высоты птичьего полета».

Лидер команды

Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнес-процесса, которой занимает ключевой пост. Важно выбрать человека, который является опытным работником, компетентным специалистом в своей сфере, а не назначить сотрудника, у которого есть время.
Так как лидер выполняет центральные функции процесса, уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей подразделений.

Коммуникатор

Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.
Его главная роль — научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.
В своей работе коммуникатор руководствуется определенными методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент, так чтобы обучение происходило на практике, и никто не отвлекался на абстрактную теорию.
В круг задач коммуникатора входит:

• Подготовка собраний и анализ их результатов,
• Проведение обучающих семинаров.

В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Так как коммуникатор занимается по большей части обучением, то при необходимости без него можно обойтись. Не важно, кто именно проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это проходило на пристойном уровне.
На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнес-процессу, который бы занял более объективную позицию.

Внешний консультант

Внешнего консультанта обычно привлекают со стороны. Работа консультанта состоит в том, чтобы с помощью педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытянуть» ответы из сотрудников организации, преодолевать стереотипы мышления и обеспечить им необходимую поддержку в работе. Это объясняется тем, что все верные решения уже существуют в головах сотрудников организации, главное — помочь их найти. При этом контроль находится в руках организации, а не консультанта, ведь консультант вскоре уйдет, а программа, процесс или система должны работать без его участия.

Координатор

Особенно полезен для больших организаций, где ведется несколько проектов одновременно, существует потребность их координировать. Эту роль можно отдать коммуникатору, но забывать о ней не стоит.
Его работа состоит в обеспечении слаженной работы всех частей проекта и между разными бизнес-процессами, так как чаще всего в нескольких процессах существуют общие участки.
Поэтому надо контролировать, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой.
Также координатор обеспечивает хранение полезной информации — учебные пособия, выводы о практической применимости методики в условиях данной организации и проч., для будущих команд или других сотрудников.
Так как работа координатора требует хороших административных способностей, понимания целей организации, на эту роль принято утверждать сотрудника из руководящего состава.

Участники команды

Подбор участников команд должен быть тщательным ведь это – исполнители в системе бизнес-процессов. Для этих целей подбирают сотрудников из среднего звена, так как они достаточно хорошо разбираются в деталях и в то же время способны увидеть общую картину.
В идеале участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу и обязательно работать в разных отделениях компании, чтобы соединять разные знания и навыки в одном процессе.

Ссылки

1. Строим стратегическую карту бизнеса
2. Подход к построению эффективного управления

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru