Хронологически правильна последовательность приоритетов бизнеса

Большинство людей тратят время на решение чужих приоритетных задач. И каждый день они чувствуют себя истощенными, потому что не успевают разобраться с собственными проблемами. Время распределяется для всех поровну, но продуктивными оказываются лишь те, кто делает правильный выбор.

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Методы построения архитектуры бизнес-процессов компании

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрица Эйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — он помогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

1. срочные и важные;
2. важные, но не срочные;
3. срочные, но не важные;
4. не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

• Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

Брайан Трейси. Как составить план достижения цели. План действий.

• Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

• Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

• Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, то избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

• Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
• Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

1. Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
2. В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
3. Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
4. Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.

Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных. Выгрузите базу в Excel или CRM.

Источник: kontur.ru

7 методов приоритизации требований и продуктовых фич для бизнес-аналитика

Продолжая разговор про приоритизацию требований и продуктовых фич, сегодня рассмотрим популярные методы определения приоритетов с комментариями Agile Extension к BABOK®Guide и Guide to Product Ownership Analysis от международного института бизнес-анализа IIBA®. Читайте далее, что такое модель Кано, как использовать метод Карла Вигерса для приоритизации требований и какие техники больше подходят для оценки важности продуктовых характеристик с учетом рыночных метрик.

MoSCoW-приоритизация

Прежде всего отметим, что из всех практических методов определения приоритетов BABOK®Guide упоминает только MoSCoW, отмечая его в описании Agile-подходов и техник. Свое название этот метод приоритизации пользовательских историй (user story) и требований получил не в честь российской столицы, а как сокращение следующих 4 категорий:

• Musthave – то, что необходимо сделать в любом случае. Считается, что без реализации этих требований решение не будет работать или при отсутствии этих фич продукт не будет нужен потребителям;
• Shouldhave – требования 2-ой очереди, которые должны быть реализованы после тех, что отнесены к группе Must;
• Couldhave – желательные требования, которые можно сделать, если останется время и будут ресурсы;
• Wouldhave – требования, которые хотелось бы реализовать, но пока их можно проигнорировать или перенести на следующие итерации без вреда для продукта.

На практике метод MoSCoW используется довольно часто – не случайно он отмечен в Agile-расширении к BABOK (Agile Extension to the BABOK®Guide) и в руководстве к продуктовому мышлению Guide to Product Ownership Analysis, также выпускаемом под эгидой международного института бизнес-анализа IIBA®. В частности, Guide to Product Ownership Analysis упоминает метод MoSCoW в технике управления продуктовым бэклогом, предупреждая об опасности отнесения всех фич к категории Must. Это чревато расползанием бэклога и невыполнением планов по релизам, а также свидетельствует о недостаточно четком видении продукта и пользовательских потребностей.

Впрочем, с идентификацией их важности поможет техника Кано-анализа (Kano Analysis), которая основана на эмоциональном восприятии пользователем продуктовых характеристик.

Управление бизнес-анализом — курс для руководителей

Код курса

BAMP

Ближайшая дата курса

27 июля, 2023

Длительность обучения

8 ак.часов

Стоимость обучения

15 000 руб.

Кано-анализ для приоритизации

Модель, названная в честь японского профессора Норияки Кано, предполагает разделение продуктовых фич на следующие 3 категории:

• Характеристики возбуждения (Excitement characteristics), особо значимые в краткосрочной перспективе, вызывая «wow-эффект», когда потребитель получает дополнительный бонус сверх ожиданий. Например, в мои курсы по классическому бизнес-анализу я включаю полезные приемы из продуктовой аналитики и дополнительные материалы из системного анализа. Это существенно повышает ценность образовательных продуктов и приятно удивляет клиентов. Однако, отсутствие подобных фич НЕ вызовет недовольства пользователей.
• Рабочие характеристики (Performance characteristics) продукта, например, удобство пользования элементами UI или наличие практических кейсов по каждой теме образовательного курса. Если эти продуктовые фичи реализованы хорошо, пользователи довольны и разочарованы в противоположном случае. Например, сюда относятся требования, которые должны быть реализованы в первую очередь, т.к. они обязательно нужны для самого существования продукта и его функционирования.
• Пороговые характеристики (Threshold characteristics), отсутствие которых может отрицательно повлиять на восприятие продукта даже при наличии других интересных или эффективных функций. В этой категории чаще всего находятся требования или фичи, источником которых является рынок. Например, адаптация сайта под мобильные устройства, бесплатная доставка крупногабаритных товаров, минимум год гарантийного обслуживания и пр. Важно не спутать пороговые характеристики с неважными (Indifferent) и нежелательными атрибутами: первые не добавляют клиенту никакой ценности (хотя могут быть важными для бизнеса), а вторые натурально вредят. Например, большинству пользователей неважно, на каком языке программирования разработано приложение, лишь бы позволяло решить конкретные бизнес-задачи и желательно быстро. Причем слишком большое количество элементов управления в UI будет отвлекать от основной цели, а потому является вредным.

Техника Кано-анализа достаточно подробно рассмотрена в Guide to Product Ownership Analysis и Agile Extension to the BABOK®Guide. Если использовать модель Кано для расстановки приоритетов, то в первую очередь реализуются требования, обеспечивающие функционирование продукта (рабочие характеристики), а затем пороговые – те, отсутствие которых пользователи воспримут негативно.

Метод Карла Вигерса

В проектах разработки ПО для оценки приоритетов требований можно использовать метод классика управления требованиями и современного системного анализа Карла Вигерса (Karl Wiegers). Здесь для каждого требования по шкале от 1 до 9 оцениваются польза от его реализации (benefit), вред от отсутствия (penalty), расходы (cost) и риски (risk). Польза и вред рассматривается с точки зрения пользователей, а расходы и риски – с позиции разработчиков. Полученные оценки подставляются в формулу, уникальную для каждой компании и отдельно взятого продукта, где разные признаки (польза, вред, расходы, риски) имеют разные весовые коэффициенты. В итоге рассчитывается результирующий коэффициент приоритетности для каждого требования.

Эффективность вложенных усилий

Модель Impact/Effort позволяет оценить, как усилия, потраченные на реализацию требования или фичи, соотносятся с нужным бизнесу результатом. В отличие от финансового показателя по возврату вложенных инвестиций (ROI, Return of Investments), подход Impact/Effort рассчитывается не в деньгах, а в условных единицах. Например, усилия можно оценивать в человеко-часах или story point’ах (сложность реализации пользовательской истории), что активно используется в Agile-проектах и упоминается в технике Relative Estimation в Agile-расширении к BABOK®Guide. Влияние на результат выражается в оценке по числовой шкале (1-5, 1-10) или распределяется по категориям высокое/среднее/низкое.

RICE для оценки продуктовых изменений

Этот подход, предложенный ИТ-корпорацией Intercom, получил свое название от сокращения следующих точек зрения на влияние изменений продуктовых фич или требований на потребителей:

• Reach (охват) – сколько пользователей охватит это нововведение;
• Impact (эффект)— насколько оно улучшит или ухудшит жизнь пользователей;
• Confidence (уверенность)— степень уверенности в том, что вообще можно что-то улучшить;
• Effort (усилия)— сколько времени, людей, денег и других ресурсов понадобится на реализацию.

Аналогично методу Карла Вигерса, каждая из точек зрения имеет свои весовые коэффициенты. Поскольку метод RICE ориентирован на рассмотрение уже существующего продукта, целесообразно применять его для оценки изменения требований или приоритизации продуктовых характеристик.

Источник: babok-school.ru

Определяем, что важнее: методы расстановки приоритетов в Big Data и цифровизации

Сегодня мы поговорим про одно из ключевых понятий управления проектами и бизнес-анализа: что такое приоритизация, почему это важно в цифровизации и внедрении технологий больших данных (Big Data). Также рассмотрим основные методы и практические техники расстановки приоритетов, которые будут полезны каждому менеджеру (руководителю) и любому специалисту: аналитику, разработчику, инженеру и исследователю данных (Data Scientist).

Что такое приоритизация и зачем она нужна в Big Data и цифровизации

Начнем с определения, которое приводит BABOK, профессиональный стандарт бизнес-аналитика [1]: приоритизация – это процесс определения относительной важности объекта (информации, задачи, требования и пр.) на основе предварительной оценки его значения, рисков, сложности реализация или других четких критериев. В свою очередь, дисциплина управления (Project Management) проектами также рассматривает расстановку приоритетов в контексте портфельного управления, когда необходимо сформировать сбалансированный набор проектов предприятия в соответствии с его стратегией или финансовыми показателями. Также здесь учитывается период инвестирования (краткосрочный, средний, долгосрочный), прогнозы по рискам и доходности, и прочие организационно-технические аспектами [2].

Таким образом, можно выделить 2 уровня приоритизации:

• стратегический, когда, например, директор по цифровизации или C-менеджер (CEO, CTO, CFO или другой руководитель высшего звена) формируют портфель проектов, определяя долгосрочную программу развития предприятия или управления изменениями в рамках цифровой трансформации;
• тактический, когда бизнес-аналитик или менеджер проекта определяет важность отдельных задач или требований к проектируемому решению, например, системе прогнозирования потребительского спроса на основе технологий Big Data и Machine Learning.

При том, что для каждого из этих уровней существуют свои методы расстановки приоритетов, они все направлены на определение важности каждого компонента. Это необходимо, чтобы в первую очередь инвестировать ресурсы (финансы, время и силы) именно в компоненты с наивысшим приоритетом. Для рассматриваемых нами примеров проекта цифровизации и внедрения Big Data продукта, стоит отталкиваться от главной цели проекта или основного назначения программного продукта, а также учитывать их эффективность [3].

Аналитика больших данных для руководителей

Код курса

BDAM

Ближайшая дата курса

28 июня, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

66 000 руб.

Цифровизация: как рассчитать приоритет проекта

С точки зрения бизнес-аналитика в рамках управления требованиями к разработке программного обеспечения, приоритет – это атрибут (свойство) самого требования. Этот показатель определяет важность каждого требования относительно других. Например, к реализации какой функции стоит приступить прежде всего [4]. При этом BABOK выделяет 4 подхода к приоритизации [1]:

• группировка – объединение требований в категории с высоким, средним и низким приоритетом;
• ранжирование – составление упорядоченного списка, например, бэклог продукта (backlog) в Agile-подходе к разработке ПО;
• ресурсные ограничения (время и/или бюджет) – расстановка приоритетов на основе объема работ, которую команда проекта способна выполнить за установленный период времени или за фиксированное количество денег (бюджет). Этот подход чаще всего используется, когда необходимо соблюсти четкий срок или для решений, которые улучшаются на регулярной и частой основе;
• мнение заинтересованных лиц (стейкхолдеров) — установление консенсуса между заинтересованными сторонами относительно того, какие требования будут наиболее важными. На практике достичь такого согласия весьма проблематично [4].

В портфельном управлении чаще всего используются следующие подходы к приоритизации [2]:

• весовое ранжирование – попарное сравнение проектов по одному критерию с помощью матрицы или таблица многокритериального сравнения;
• скоринг – численные методы для объединения ранжированных компонентов внутри каждой категории;
• экспертная оценка, основанная на анализе подобных случаев в данной предметной области.

На практике для оценки важности проекта используются составные формулы для расчета приоритетов на основе классификационных признаков и мультипликаторов. Например, инновационность, рискованность, объем сторонних инвестиций, стратегическая важность, наличие подтвержденного финансирования и т.д. [5]. Также учитываются экономические показатели: чистая приведенная стоимость, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности и пр. [6].

5 популярных техник приоритизации

Итак, на практике наиболее часто используются следующие техники расстановки приоритетов среди однородных задач [7]:

1. Impact/Effort[8] – как потраченные на реализацию задачи усилия соотносятся с нужным бизнесу результатом. В отличие от финансового показателя по возврату вложенных инвестиций (ROI), данный подход рассчитывается не в денежном выражении. Усилия можно оценивать в человеко-часах или пункты пользовательских историй b и вариантов использования (use case). Влияние может распределяться по шкале 1-5или категориям высокое/среднее/низкое.
2. Модель Кано, основанная на эмоциональном восприятии пользователем той или иной функциональности, например, [9]:
3. Must Be— минимальные требования, при отсутствии которых пользователь не удовлетворен;
4. Indifferent— требования с неоднозначной реакцией пользователей, которым, в основном, все равно, реализованы они или нет;
5. Satisfiers (Performance)— функции, которые вызывают удовлетворенность, если они реализованы хорошо, или разочарование в противном случае.
6. Exciters (Attractive) – дополнительные функции, которые повышают удовлетворенность пользователя, если они есть. Но их отсутствие не вызовет недовольства.

В первую очередь следует реализовать задачи уровней Must be, затем — Satisfiers и только потом перейти к Exciters. Похожей на Kano техникой приоритизации считается метод MosCow, который делит требования на 4 категории: must, should, could, would [10]:

• Must – то, что необходимо сделать в любом случае. Без выполнения этих задач продукт не будет работать в принципе;
• Should – не самые важные требования, но они тоже должны быть выполнены после реализации «must»;
• Could – желательные требования, которые можно сделать, если останется время и будут ресурсы;
• Would – требования, которые хотелось бы сделать, но их можно проигнорировать или перенести на следующие релизы без вреда для продукта.

1. ПодходRICE, предложенный ИТ-корпорацией Intercom для оценки продуктовых изменений [11]:
2. Reach (охват) — сколько пользователей охватит это нововведение;
3. Impact (эффект)— насколько оно улучшит или ухудшит жизнь/работу пользователей;
4. Confidence (уверенность)— степень уверенности в том, что вообще можем что-то улучшить;
5. Effort (усилия)— сколько времени и других ресурсов понадобится, чтобы реализовать задуманное.
6. Метод Карла Вигерса (Karl Wiegers), когда по шкале от 1 до 9 оцениваются польза (benefit), вред (penalty), расходы (cost) и риски (risk). Пользователи оценивают пользу от присутствия функциональной возможности (фичи) и вред от ее отсутствия. А разработчики оценивают стоимость реализации этой фичи и риск, связанный с ее разработкой. Полученные таким образом предварительные оценки подставляются в заранее составленную формулу и рассчитывается коэффициент приоритетности [12].
7. FeatureBucket (ведро фич) – подход от экс-СEO соцсети LinkedIn Адама Нэша (Adam Nash). Все фичи условно делятся на 3 категории [13]:
8. Metric Movers – наиболее востребованные бизнесом функции и продуктовые метрики (охват, доход и пр.).
9. Customer Requests– нужные пользователям функции.
10. Customer Delight – фичи, которые не обязательно запрашивают пользователи, но которые будут им полезны.

Подводя итог тому, что такое приоритизация и рассмотренным подходам к расстановке приоритетов, отметим, что многие из них применимы не только к ИТ-сфере и управлению проектами по цифровизации, включая разработку и внедрение Big Data систем. По сути, приоритизация – это ежедневная задача каждого бизнес-аналитика, менеджера проектов и руководителя. Поэтому знание методов и техник расстановки приоритетов, как и подходов к экспресс-анализу, будет полезно и для начальника любого уровня.

Другие прикладные вопросы практического применения системного и бизнес-анализа рассматриваются на наших образовательных курсах в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации ИТ-специалистов (менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data) в Москве:

• Аналитика больших данных для руководителей
• Штурм BABOK®Guide за 5 дней: подготовка к экзамену CBAP/CCBA(IIBA®Endorsed Course, 40 PD)

Источники

Источник: bigdataschool.ru