Идеальная модель идеального бизнеса

В классическом ТРИЗ идеальной бизнес-моделью будет та, которой нет, но при этом её функция выполняется.

Главная функция бизнес-модели — это описание и регламентирование взаимодействий различных частей бизнеса между собой. При этом, чем лучше бизнес-модель, тем лучше достигается цель — максимизация прибыли.

Теперь подставим определение функции в идеальную бизнес-модель и получим полное определение:

Идеальная бизнес-модель та, которой нет, но при этом все части бизнеса взаимодействуют между собой максимально эффективно, что в итоге приводит бизнес к максимальной прибыли.

Звучит красиво, по ТРИЗовски, но какие шаги необходимо пройти, чтобы приблизиться к такой идеальной бизнес-модели?

Есть простой алгоритм из 7 шагов:

1. Выписать те бизнес-модели, в которых вы видите плюсы, и которые вас хотя бы частично устраивают. Достаточно 3-5 бизнес-моделей.

Краткий обзор идеальной модели бизнеса.

2. Прописать плюсы и минусы каждой бизнес-модели.

3. Выбрать из каждой бизнес-модели только те плюсы, которые вам нравятся.

4. Сформировать из плюсов новую бизнес-модель.

5. Выявить противоречия, которые при этом неизбежно возникнут, и решить их инструментами бизнес-ТРИЗ.

6. Прописать итоговую бизнес-модель.

7. Запустить новую бизнес-модель и, при необходимости, решить вторичные задачи. Получить максимальную прибыль на данном этапе развития.

Этот простой алгоритм нужно применять каждый раз, когда текущая бизнес-модель вновь перестанет вас устраивать.

И так, шаг за шагом, вы будете приближаться к идеальной бизнес-модели, которая требует от вас все меньше и меньше ресурсов, при этом приносит все больше и больше прибыли.

Несколько дней назад в рамках часовой консультации с клиентом нашли по данному алгоритму новую бизнес-модель, которую удалось запустить в работу за 1 неделю.

До этого клиент несколько месяцев размышлял и пытался выбрать какой-то компромиссный вариант, но никак не мог сделать выбор.

После консультации с бизнес-ТРИЗ выбор был сделан.

Изучайте бизнес-ТРИЗ и правильно решайте свои нерешаемые задачи!

Вступайте в международный клуб бизнес-ТРИЗ и получайте самую актуальную информацию раньше других. Изучайте бизнес-ТРИЗ и правильно решайте свои нерешаемые задачи!

ТРИЗ-клуб в Telegram: https://t.me/trizbiz

Информация о ближайшем курсе обучения бизнес-ТРИЗ размещена на сайте: http://xtriz.com/online_bm_triz_level1_ru (сейчас действует скидка)

Информация о ближайшем курсе обучения ТРИЗ-РТВ размещена на сайте: http://www.xtriz.com/online_rtv_ru

Благодарю за доверие!

Алексей Благих

Источник: blagih.ru

Идеальная модель идеального бизнеса

Этой весной Tesla обогнала General Motors по объему капитализации и стала крупнейшей автомобильной компанией в США. И это несмотря на то, что в 2016 году GM продала рекордные 10 миллионов машин и заработала $12,5 миллиарда. Tesla же продала только 76230 автомобилей и понесла убытки в размере $219,4 миллиона. Блестящие показатели GM не сыграли роли — инвесторы все равно считают, что будущее за Tesla.

Идеальная модель бизнеса (отрывок) [Такер Карлсон на русском]

Неужели бизнес GM скрывает какой-то темный секрет? Или зоркие инвесторы заметили какой-то дизайнерский промах? Не совсем. Дело в том, что стабильный бизнес, даже такой легендарный, как у GM, зачастую является хроническим недостатком. Такие компании рано или поздно становятся жертвами собственного успеха, даже если дела у них идут хорошо.

Технологии всегда порождают изменения — это ни для кого не новость. Но темп этих изменений становится все быстрее. Те, кто шагал во главе индустрии, могут внезапно осознать, что они сильно отстают. Чтобы не угодить в эту ловушку стабильности, успешные компании должны пересматривать свои бизнес-модели и пробовать совершенно новые подходы. Это нелегко, но по своему опыту я знаю, что это реально.

Как моя компания вырыла себе яму

Нелегко придумать новые методы ведения бизнеса, которые бы отличались от того, что вы делали ранее. Особенно если ваши текущие методы прекрасно работают. А еще сложнее — довести дело до конца и применить новый подход на практике. Моя компания BuildDirect за несколько лет быстро выросла до онлайн-магазина строительных материалов.

Она высоко ценилась, каждый год наши продажи удваивались. А затем мы полностью ее изменили.

BuildDirect заказывала материалы у поставщиков и перепродавала их клиентам в Северной Америке. По большей части мы просто перенесли в онлайн модель обычного магазина. Мы не использовали какие-либо специальные технологии для ведения бизнеса. Поэтому, несмотря на положительные показатели, наша бизнес-модель очень быстро начала устаревать. Мы заметили это, когда значительно увеличился спрос на товары.

Клиенты хотели покупать у нас больше товаров, но мы не могли им ничем помочь, потому что зачастую у нас не было подходящих средств для совершения продажи. Мы получали информацию о том, что хочет клиент, и пытались передать ее нашим поставщикам, но в итоге она часто терялась. Долгие годы мы пытались решить эту проблему, но никак не успевали за ростом компании.

Тогда в конце 2013 года я собрал совет и сообщил, что единственный способ выйти из ситуации это полностью поменять наши методы ведения бизнеса. В противном случае наше дело постепенно бы заглохло. В итоге нам удалось создать нечто гораздо более ценное.

Не бегите от успеха

7П — идеальная бизнес-модель организации

2015-06-22 в 10:07, admin , рубрики: BPM, bpmn, CRM, ITIL, itsm, KPI, wordpress, база знаний, Корпоративный портал, обучение, смк, управление персоналом, Управление продажами, Управление продуктом, управление проектами, Учебный процесс в IT

Если Вам нужно стабилизировать организацию, то важно описать ее деятельность, чтобы затем обучать и мотивировать сотрудников. Чтобы каждый понимал что и зачем нужно делать и за что отвечать.

Разбирая этот предмет, за десять лет пришел к выводу, что идеальная модель состоит из 7П:

1. Продукты
2. Подразделения
3. Посты
4. Персоны
5. Процессы
6. Процедуры
7. Показатели

Описав эти 7П и выстроив между ними правильные отношения, можно получить идеальную модель организации.

Теперь давайте пройдемся по каждому пункту и поймем что важно описывать в каждом из них.

Опишем каждую из 7 сущностей

Продукты

Тут важно понять что продукты описываются для клиентов. Для тех кто ими пользуется. Потому основое что тут нужно описать, это его ценность и то как получить продукт. В самом простом варианте это может быть описание услуги и кнопка на заявку.

В более сложном варианте, это может быть целый регламент получения услуги или товара. С разделом частых вопросов и документацией к продукту.

Идеальный пример продуктового каталога: это различные Интернет-магазины, сайт услуг связи типа Мегафон или портал Госуслуги.

У нас в компании есть отдельная страница, которая зовется «Услуги» и там представлен набор основных продуктов, которые нужны сотрудникам для работы.

Если Вам нужен порядок в компании, то такой каталог продуктов обладает весомой ценностью и позволяют существенно упростить взамодействие между подразделениями и сотрудниками.

Подразделения

В России это понятие часто зовется как оргструктура. Только описывается оно не верно. Зачастую это набор прямоугольников и стрелочек, кторый показывает кто кому подчиняется. Иногда полезный, но зачастую бестолковый и бессмысленный инструмент.

Как описывать подразделение?
С моей точки зрения, подразделения должны быть описаны как иерархическая структура, где каждый узел должен содержать следующие данные:

• Ответственный — персона, которая отвечает за это подразделение
• Продукт (ЦКП) или Ценный Конечный Продукт этого подразделения. По стандарту ИСО 9000 продукт это результат деятельности подразделения. Вот правильно определить и сформулировать продукт подразделения бывает довольно сложно. Но очень полезно. Сотрудники будут лучше понимать что и зачем они делают.
• Посты — какие посты есть в этом подразделении и кто их занимает? Отчасти это похоже на понятие штатного расписания. Мы будем знать сколько сотрудников в этом подразделении и кто за что отвечает?
• Показатели — важно понимать по каким показателям оценивается это подразделения и за что именно отвечает ответственный?
• Дочерние подразделения — какие подразделения входят в это подразделение? Если есть.
• Родительское подразделение — какому подразделению подчиняется это подразделение? Если это головное подразделение, то можно сказать что оно управляет только дочерними.
• Контактыне данные — как связаться с подразделением?

• Отдел маркетинга
• Канцелярия
• Департамент ИТ
• Офис владельца
• Совет директоров
• Управление закупок

Посты

Пост — это участок за который отвечает сотрудник. Можно сказать что это должности.

Описание поста очень похоже на описание подряздаления, но есть отличия:

• Ответственный — указываем персону, которая занимает пост
• Продукт — у каждого поста также должен быть описан продукт. Иначе берется продукт подразделения.
• Показатели — каждый пост оценивается по каким то показателям. Свои или подразделения.
• Подразделение — к какому подразделению относится пост?
• Контактные данные — как связаться с постом? Могут браться из подразделения.

Частая ошибка заключается в том, что в орг структуре одна персона занимает только один пост. Зачастую это искревляет картину мира. В реальности часто бывает так, что одна персона (человек), может занимать несколько различных постов в организации. Это называется «совмещение».

Если вдаваться в крайности, то в микробизнесе, может быть ситуация, когда есть всего один человек со статусом ИП, но по факту он уже представляет из себя организацию из 5-10 постов, где на каждом посту стоит один и тот же человек. Он отвечает за прибыль, за продажи, за производство, за закупки и за все подряд. Вся структура находится у него в голове. Просто с ростом бизнеса, он начинает заменять часть постов на других сотрудников.