Идентификация бизнес процесса это определение

Идентификация процессов СМК — это достаточно узкая и сложная задача, возникающая во время разработки и внедрения системы менеджмента качества, основанной на стандарте ISO 9001.

Основа системы менеджмента – это связанная цепочка процессов (процессная модель), построенная с учетом стратегии развития компании, потребностей и ожиданий потребителя и других заинтересованных сторон, рисков и возможностей, которые могут повлиять на желаемые выходы бизнес-процессов. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Многообразие методик определения процессов не позволяет разработчикам систем менеджмента качества на предприятиях однозначно определить и описать процессы, необходимые для системы менеджмента качества.

Идентификация процессов СМК — это достаточно узкая и сложная задача, возникающая во время разработки и внедрения системы менеджмента качества, основанной на стандартах ISO 9001. Несмотря на то, что проблема довольно узкая и кажется не слишком сложной, важность данного вопроса переоценить трудно, поскольку многочисленные методические ошибки, допущенные в процессе внедрения СМК, могут привести к тому, что будет «успешно» построена неудобная и громоздкая система, что, естественно, повлечет за собой потерю интереса к данной модели управления процессами на всех уровнях управления.

Моделирование бизнес-процессов | Naked BPM

Задачи, определенные в рамках любой методики идентификации процессов системы менеджмента качества, можно сформулировать таким образом:

• обеспечить максимальную прозрачность, понятность и управляемость СМК, внедрение которой базируется на процессном подходе;
• определить список процессов СМК, их наименования, границы, ответственных руководителей и исполнителей, а также взаимосвязи;
• заложить возможность гибкого регулирования системы процессов, если потребуется изменить стратегические планы предприятия.

При этом идентификация процессов СМК — это далеко не одноразовое действие, а рассматривать ее необходимо, как создание такой оптимальной модели объекта, которая в полной мере отображала бы все закономерности, присущие оригинальному объекту, чтобы иметь возможность определить его наилучшие параметры.

Под понятием идентификации процессов подразумеваются следующие действия:

1. Определение количества процессов системы менеджмента качества и составление их перечня.
2. Разработка для каждого процесса соответствующей модели, которая включала бы его краткую характеристику, последовательность процедур и действий, а также показатели для анализа всего процесса.

Стандартного перечня процессов, подходящих для любой организации, не существует, перечень, цели и функционал процессов могут меняться в зависимости от стратегии и стратегических целей, количество процессов разных уровней зависит от численности персонала и структуры организации.

КАК СФОРМИРОВАТЬ ЦЕПОЧКУ ПРОЦЕССОВ

Порядок формирования цепочки процессов следующий – 1) идентификация процессов, 2) формирование целей каждого процесса, 3) формирование цепочки процессов и межпроцессных связей.

Идентификация процессов

При формировании списка процессов (названий процессов), определяются границы каждого процесса (т.е. основной перечень функций и задач, которые он решает), основные входы-выходы (т.е. то, что приходит извне каждого процесса и передается далее по цепочке, но без детального описания на этом этапе).

При этом каждый процесс нужно сфокусировать на определенных ключевых для него функциях и задачах. На практике это означает, что нельзя, например, в процесс производство, который отвечает за технологический цикл обработки сырья, а также производство продукта в срок, в нужных объемах и без отклонений от спецификации, включить еще и функционал операционного планирования объемов вместе с подготовкой планов закупок, производства и отгрузок. Это разные задачи, и они должны быть включены в разные процессы (даже, если в них принимают участие одни и те же подразделения).

Помимо этого, нужно помнить, что есть краткосрочные и более долгосрочные задачи. И крайне нежелательно объединять их в одних и тех же процессах. Например, обработка поступающих запросов Клиентов (то, что называют продажами) – всегда набор краткосрочных задач: нужно обеспечить объем продаж здесь и сейчас, ответить Клиенту немедленно, подготовить предложение и убедить в покупке. Специалисту продаж, как правило, некогда думать про запуск новых продуктов и будущие тренды. Это вопросы другого процесса – маркетинга, который отвечает за «игру» на длительную перспективу и задачи здесь долгосрочные.

Реализуя такой подход, мы получаем «узловые» процессы, в работе которых могут принимать участие разные подразделения компании, и группировку всех функций не по принципу принадлежности к подразделениям из организационной структуры, а по принципу влияния на конкретный результат, важный потребителю (т.е. на выход отдельного процесса). По сути формирование процессной модели – это и есть выстраивание «вытягивающих» цепочек функций под конкретный требуемый результат, или итоговый выход.

Процессная модель может быть внедрена на разных уровнях и с разным уровнем детализации процессов. Как правило, выделяют и детально описывают процессы нулевого (компания в целом), 1-го и 2-го уровней. В некоторых случаях описывают еще и процессы 3-го уровня.

В случае необходимости (например, из-за сложности выполняемых функций) описание в виде схемы процессов можно продолжить вплоть до самого низкого уровня. При этом формы описания процессов на разных уровнях могут отличаться. Например, уровни ниже 2-го могут не иметь такой же визуализации (т.е. принятой для уровней 1 и 2 схемы взаимосвязанных процессов и функций), но будут регламентироваться в отдельных инструкциях и процедурах с использованием других форм регламентации деятельности (возможно, даже посредством простого перечисления того, что необходимо сделать, в какие сроки, каким способом и куда передать результат).

А кто будет руководить каждым бизнес-процессом? Это владелец процесса, который, по сути, является его модератором. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. У каждого процесса может быть только один владелец процесса, но один руководитель может быть владельцем нескольких процессов.

При определении владельцев процесса необходимо думать о том, как не получить конфликт интересов. Например, как правило, нельзя владельцем процесса «Разработка нового продукта» сделать главного инженера компании, который уже руководит процессом «Техническое обслуживание оборудования». Результатом может быть конфликт интересов, причём неразрешимый.

Другой показательный пример связан с описанным выше наличием краткосрочных и более долгосрочных задач. По какой причине некоторые руководители процессов не могут эффективно работать по долгосрочным задачам развития?

Причина как раз в том, что их процессы нацелены на операционные, текущие результаты, и им нельзя ставить долгосрочные задачи, а также нельзя подчинять им такого рода разные процессы. Очевидно, что у них есть выбор: показать свою эффективность здесь и сейчас или сконцентрироваться на долгосрочном и «завалить текучку». Конечно, они почти всегда выбирают первое. В итоге мы получаем коммерческого директора, который хорошо выстраивает отдел продаж, но не развивает маркетинговые программы, или финансового директора, который хорошо ведет внешнюю отчетность, но не может справится с вопросами долгосрочного финансового планирования в компании.

Формирование целей каждого процесса

Формирование целей каждого процесса увязывается со стратегией и стратегическими целями компании. Другими словами, цель процесса должна формулироваться исходя из общих целей компании (должна быть подчинена им), на основании требований различных групп потребителей к выходу (результату) процесса, с учётом возможности улучшения за счёт повышения эффективности и результативности процесса.

Если в компании считают, что цель процесса «Продажи» – это прибыль, или объем проданной продукции, то такой подход – это ошибка. Тогда возникает вопрос, а где учет ожиданий конечного Клиента? Ему (Клиенту) нет дела до прибыли компании, ему не интересен общий объем проданных компанией продуктов. Цель процесса «Продажи» может быть сформулирована так (один из вариантов) – удовлетворение текущих запросов потребителей и выполнение планов продаж, или так (другой вариант) — увеличение конверсии поступивших заявок и соответствия ожиданиям Клиентов.

Приведём еще некоторые примеры формулирования целей разных процессов:

• цель процесса маркетинга – своевременный успешный вывод на рынок новых продуктов и улучшение текущих под изменяющиеся требования;
• цель процесса разработки новых технологий – своевременный успешный запуск новых мощностей под разработки маркетинга;
• цель процесса производства – выполнение плана в объемах, сроки, по спецификациям с учетом нормативов;
• цель процесса технического обслуживания – обеспечение работоспособности оборудования и повышение индекса продуктивного использования.

Формирование цепочки процессов и межпроцессных связей

При формировании цепочки процессов каждый процесс фокусируется на достижение своего ключевого результата, учитывается полнота связей между процессами (включаются все информационные и материальные потоки), обеспечивается понятная визуализация схемы процессов, перераспределяются некоторые функции между процессами, т.е. корректируются их границы.

Очень важно научить процессы договариваться между собой и заключать, например, межпроцессные соглашения, которые содержат подробное описание требований к входам-выходам процессов, т.е. ожидания-надежды тех, кто получает, и обещания-обязательства тех, кто передает. Зачастую ожидания одних не соответствуют возможностям (и, соответственно, обещаниям) других, но в том-то и смысл соглашения, чтобы зафиксировать текущую ситуацию, а также план по устранению таких «узких» мест в системе.

Источник: www.iksystems.ru

Описание и идентификация процессов

Обычно организация осуществляет от 6 до 40 и более различных биз­нес-процессов. В связи с этим все процессы должны быть идентифицированы. Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежу­точных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнесс-процесса и всех его подпроцессов.

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса сначала необходимо его описать. При этом рекомендуется отразить следующее:

• полное наименование процесса;

• определение процесса, т. е. привести формулировку сущности, содержания процесса;

• место процесса в ряду других процессов;

• порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

• назвать владельца процесса − лицо, осуществляющее стратеги­ческое планирование и ответственное за ресурсное обеспечение процесса;

• назвать руководителя (менеджера) процесса — лицо, ответствен­ное за оперативное (текущее) планирование, ведение процесса и достижение запланированных результатов;

• измеряемые параметры процесса, подлежащие измерению, конт­ролю и управлению;

• плановые показатели эффективности процесса и некоторые дру­гие характеристики.

После описания всех осуществляемых процессов их классифицируют. Официального классификатора и перечня типовых процессов не существует. Поэтому производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, класси­фицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов). Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса).

Кроме ключевых целесообразно также определить критические процессы. Критическими являются процессы, отклонение от технологии которых ведет к существенному ухудшению результата бизнес-процесса. Следовательно, при управлении бизнес-процессом, а также составляющими его процессами, особое внимание должно быть уделено как ключевым, так и критическим процессам (операциям, процедурам и т.д.).

Таки образом, идентификация процессов – документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий.

Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

Взаимосвязь процессов в организации можно представить в виде ландшафта процессов.

Ландшафт процессов – схематичное описание процессов (рис. 1.18), последовательности их реализации и взаимодействий, отображающее состав процессов в соответствии с установленной классификацией процессов (процессы менеджмента, бизнес-процессы, процессы менеджмента ресурсов).

Рис. 1.18. Пример оформления процессной модели («ландшафта процессов») для крупной корпорации (на примере ОАО «РЖД»)

После проведения идентификации процесса, определения его взаимосвязей с другими процессами проводят декомпозицию (детализацию) процесса.

Декомпозиция процесса – подпроцессное (операционное) отображение процесса, определяющее последовательность и взаимодействия различных подпроцессов (операций) при реализации процесса (рис. 1.19).

Подпроцесс – процесс, являющийся составной частью (операцией, переходом) процесса более высокого уровня.

Рис. 1.19. Пример оформления результатов декомпозиции (детализации) процесса «Грузовые перевозки» (верхний уровень).

Результаты декомпозиции и идентификации процесса могут быть представлены в виде блок-схемы (рис. 1.20) и карты процесса (рис. 1.21).

Рис. 1.20. Блок-схема процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

Рис. 1.20. Карта процесса технического обслуживания и ремонта локомотивов

Декомпозиция процессов служит первым шагом графического моделирования процессов, которое позволяет выявить проблемы в управлении процессами.

Реализация процессного подхода на предприятии может быть осуществлена с помощью следующего алгоритма (табл. 1.6).

Источник: studopedia.ru

XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2021

Идентификация процессов в системе менеджмента качества

Екимова А.С. 1
1 Липецкий государственный технический университет
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Применение системы менеджмента качества является стратегическим решением для организации, которое может помочь улучшить результаты ее деятельности и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Одним из важнейших принципов менеджмента качества является процессный подход, позволяющий организации планировать свои процессы и их взаимодействие. Понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. В связи с этим, идентификация всех процессов систем качества имеет большое значение.

Одним из важных этапов идентификации процессов является классификация процессов. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации — это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. Классификация позволяет облегчить работу по проведению дальнейших этапов идентификации процессов. В работе рассмотрены разные подходы к классификации процессов менеджмента качества.

1 Основные понятия

Процессный подход – это подход, при котором деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.

Вход процесса – выход другого процесса.

Выход – результат процесса. [1]

Идентификация процессов – документированная или недокументированная процедура, определяющая требования и правила их исполнения применительно к определению состава и содержания совокупности видов деятельности по преобразованию входов в выходы и потребных для этого ресурсов и управляющих воздействий [2].

2 Идентификация процесса: значение и основные этапы

Идентификация процесса подразумевает однозначное и полное представление обо всех входных элементах, потребных ресурсах, управляющих воздействиях и присущих им показателях (параметрах и характеристиках), оказывающих влияние на выходные показатели результата (продукта) процесса.

Идентификация необходима для последующего управления процессами с целью обеспечения надлежащего качества как промежуточных результатов, так и итогового (выходного) результата каждого бизнес-процесса и всех его подпроцессов.

Этапы идентификации процесса:

Моделирование процессов в виде блок-схем

Производитель самостоятельно определяет, какие именно процессы задействованы в его бизнес-процессе, классифицирует их и ранжирует по значимости в отношении влияния на качество получаемых результатов (выходов). Общие требования к процессам в отношении их качества и качества выходов сформулированы ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Ранжирование процессов позволяет установить ключевые, т.е. наиболее значимые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности (бизнес-процесса) [2].

3 Описание процесса

Рассмотрим описание процесса на примере карты процесса «Анализ удовлетворенности потребителей» ПАО «НЛМК».

Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса необходимо его описать. При этом писание должно включать следующее [3]:

Наименование процесса(оно должно быть кратким и по возможности

выражено отглагольным существительным).

Рисунок 1 – Наименование процесса

Рисунок 2 – Код процесса

Рисунок 3 – Определение процесса

Цель процесса(необходимый или желательный результат процесса).

Рисунок 4 – Цель процесса

Владелец процесса(лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

Рисунок 5 – Владелец процесса

Участники процесса(лица, принимающие участие в выполнении процесса).

Нормативы процесса(документация, содержащая показатели норм, в

соответствии с которыми осуществляется процесс).

Рисунок 6 – Действующие документы

Входы процесса(материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

Рисунок 7 – Входы процесса

Выходы процесса(результаты преобразования, добавляющие стоимость).

Рисунок 8 – Выходы процесса

Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

Рисунок 9 – Ресурсы

Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса).

Рисунок 10 – Поставщики процесса

Процессы потребителей(процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

Рисунок 11 – Потребители процесса

Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие

измерению и контролю).

Рисунок 12 – Контролируемые параметры процесса

Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

Рисунок 13 – Показатели результативности

Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

4 Классификация процессов

Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса — значит определить:

объекты, подаваемые на входы в процесс,

поставщика объектов, поступающих на входы в процесс,

категории объектовна входах процесса.

Классифицировать выходы процесса – значит определить:

объекты, получаемые на выходах процесса,

потребителей объектовна выходах процесса,

категории объектовна выходах процесса.

Классифицировать управление процесса — значит определить:

объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс,

поставщиковобъектовуправления (т. е. того, кто управляет процессом),

категории объектовуправления процессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов для исполнения процесса, значит определить [3]:

категории ресурсов (человеческие ресурсы, инфраструктура и др).

Общепринятой классификации процессов не существует, каждый автор работ в области качества использует собственную классификацию процессов [3].

В Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес-процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддерживающие» и «развивающиеся». При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком;

б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом,

в) развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и вспомогательном процессах на новом уровне показателей, например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рисунке 14.

Рисунок 14 – Классификация процессов ENAPS [3]

В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости;

б) по структуре взаимодействия;

в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

Классификация по уровням значимости:

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В системе менеджмента качества организации можно выделить четыре

уровня процессов. Процессы первого уровня – метапроцессы, процессы второго уровня – субпроцессы, процессы третьего уровня – макропроцессы, четвертый уровень – микропроцессы (рис. 15).

Рисунок 15 – Структура процессов СМК [3]

Классификация по структуре взаимодействия:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;

вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников,

горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности) [3]:

основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг,

обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов,

процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

5 Моделирование процессов в виде блок-схем

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту — оригиналу.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления — использование различных символов для обозначения различных действий.

Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 16).

Рисунок 16 – Символы блок-схемы процесса

Рисунок 17 – Блок-схема процесса «Анализ удовлетворенности потребителей»

Каждая организация, как это предусмотрено серией стандартов ISO 9000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

• какие процессы есть или нужны для организации,

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

• какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания [2].

Когда идентификация будет проделана со всеми основными процессами компании, её результат станет надежной основой для построения системы управления процессами:

Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.

Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в различных процессах.

Ясность целей и показателей процессов позволит установить показатели деятельности для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.

Установление связи между процессами и исполнителями позволит внести коррективы в организационную структуру компании.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Список использованных источников

ГОСТ Р ISO 9000-2015. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст]: — Введ. 2015 – М.: Стандартинформ, 2015. – 53 с.

Идентификация процессов в ПТС: краткий курс лекций для обучающихся 3 курса направления подготовки 27.03.02 Управление качеством / Сост. О.А. Голубенко // ФГБОУ ВО Саратовский ГАУ. – Саратов, 2018. – 69 с.

Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В. В. Ефимов. — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.

Источник: scienceforum.ru