Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы
Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы очень часто по своей структуре больше похожи на институт или исполком, а не на «кузницу кадров» или коммерческое объединение. Правильное построение организации может дать больший эффект в бизнесе, чем всевозможные технологии управления и мотивации персонала .
Бизнес как игра, игра на деньги
Джек Траут сравнивает маркетинг с войной. В чем-то это правильно, но маркетинг — это пусть очень важная, но только часть бизнеса. Нам кажется, что бизнес удобнее сравнивать с игрой, причем с игрой на деньги.
Можно много философствовать по поводу того, что такое бизнес. В любом случае вам не удастся избежать того, что ваш бизнес будет жизнеспособен только тогда, когда у него есть деньги. И в любом бизнесе есть только один источник денег — это его клиенты. И есть только один способ получить деньги у клиентов — это продать им что-то, а затем предоставить им то, что вы продали (конечно, не забыв получить за это деньги).
Использование модели психотипов игроков в бизнесе и брендинге | Подкаст «Маркетинг и реальность»
Таким образом, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И работа бизнеса очень похожа на игру. Есть цель — много клиентов, много сделок, много денег. Площадка для игры — это клиенты.
Основные препятствия — это фиксированные установки в сознании клиентов; ваши сотрудники, которые не могут или не хотят нормально работать; конкуренты, претендующие на тех же клиентов и на те же деньги, что и вы; и всевозможные регулировщики игр — государственные органы, средства массовой информации, различные значимые персоны и объединения. Ваш приз в этой игре — прибыль, которую вы получите от завершенных сделок, и сам бизнес, который развивается, растет и увеличивает и свою стоимость, и ваше чувство собственной значимости, защищенности и осмысленности существования.
Казалось бы, все просто: бери, играй и выигрывай. Что же мешает? Может быть, игроки? Если вы внимательно присмотритесь к любой фирме, то с ужасом обнаружите почти полное отсутствие в ней игроков. В лучшем случае это один-два владельца, может быть, директор фирмы и коммерческий директор или директор по маркетингу.
И вы собираетесь выигрывать с такой командой?
Многие фирмы пытаются создать некоторое подобие игры для своих сотрудников: ставят цели, разрабатывают показатели успешности работы, предоставляют призы. И это работает, для многих людей любая игра лучше ее отсутствия. Только в большинстве случаев это игра не в бизнес. Следствием становится острый дефицит тех, кто умеет играть именно в бизнес.
Пример из практики. Владелец создал несколько похожих бизнесов и даже назначил сотрудников руководить некоторыми из них. Но фактически он остался единственным руководителем всех созданных бизнесов. Назначенные сотрудники числились руководителями, но были способны только выполнять решения владельца.
Посмотрим, насколько ты фартовый | 1 серия | Игрок | Сериал
Развитие бизнесов стало тормозиться, формальное назначение специалистов на должности руководителей эффекта не дало. Владелец так и остался единственным игроком.
Игроки в бизнес
Как мы уже говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. Игроки в бизнес — это те, кто делает эти сделки состоявшимися и завершившимися. Конечно, в этом процессе, как и в любой масштабной игре, участвует много людей. Но кто из них является игроками? Производственники?
Они поставляют «снаряды» или оказывают услуги клиенту, иногда даже делая его довольным. Администраторы? Они обеспечивают инфраструктуру, создают благоприятные условия для работы сотрудников. Продавцы? Эта категория наиболее близка к игрокам, но далеко не все продавцы «играют».
У нас принято называть продавцами или менеджерами по продажам всех подряд. Классический продавец из магазина — это скорее «специалист по выдаче товара»: клиент уже более или менее знает, что хочет купить, и задача продавца — не сильно ему мешать сделать выбор, в лучшем случае описать возможный выбор и помочь принять решение.
Есть много менеджеров по продажам, которые сидят в офисе и ждут, когда на них «свалится» клиент. Или механически обзванивают потенциальных клиентов, предлагая им свой товар.
Ближе всего к игрокам находятся продавцы, которые берут на себя ответственность за рост продаж в какой-либо товарной группе или в каком-либо регионе.
Обычно главным игроком в бизнес является его владелец — человек, который придумал, чем заниматься, понял, как этим заниматься, и смог поставить дело на поток, вывести выбранное дело на стабильный прибыльный уровень. Иногда в этом ему помогают генеральный директор, коммерческий директор или директор по маркетингу и директор по сбыту. Они тоже могут быть игроками, иногда даже в большей степени, чем владелец. Есть владельцы-инвесторы, они просто дают ресурсы для бизнеса, а в бизнес играют другие.
Чем больше в бизнесе игроков, тем больше шансов, что бизнес будет развиваться и выигрывать. Для того чтобы иметь много игроков, нужно создать много игровых мест, где эти игроки и нужны, где они могут расти, и где можно черпать игроков для более сложных игр. Для этого полезно создать соответствующую бизнес-структуру.
Пример из практики. Владелец имел основной бизнес, который вырос (а скорее, достался по наследству) из старой, созданной еще при социализме организации. Чтобы выжить, пришлось часть занимаемых площадей сдавать в аренду. Эта деятельность со временем выросла в достаточно крупный и прибыльный бизнес. Появилось еще несколько выгодных направлений работы.
При этом «основная» деятельность оставалась убыточной, хотя ее представители занимали в фирме много руководящих должностей с соответствующими полномочиями. В фирме не было разделения доходов по бизнес-направлениям. Зарплата сотрудникам выплачивалась из «общего котла». Как следствие, сотрудники убыточных направлений находили множество аргументов, почему их необходимо продолжать финансировать. Их «игра» была не в получении прибыли от клиентов, а в переделе прибыли, принесенной доходными направлениями.
Структура бизнеса и бизнес-структура фирмы
Как мы уже не раз говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И если у вас в бизнесе есть несколько видов сделок, или несколько видов продуктов, или несколько видов клиентов, то, скорее всего, у вас несколько бизнесов, а не один.
И здесь появляется великолепная возможность создания отдельных бизнес-проектов, которые могут возглавить новые игроки. Например, можно выделить бизнес-проекты: «оптовая торговля», «розничная торговля», «продажи через тендеры», «расширение продаж в таком-то регионе или в таком-то месте», «продажа именно таких товаров или услуг» и многие другие. Любая отдельная коммерческая точка или любой продукт может стать основой для бизнес-проекта.
Пример из практики. Фирма продавала разнообразную продукцию строительного и производственного назначения. Ее структура предполагала наличие единого отдела продаж, так как все направления имели много общих клиентов. Со стороны казалось, что иметь одного менеджера на одного клиента эффективнее.
На самом деле менеджеры путались в продаваемой продукции и их личная роль растворялась в работе большого количества сотрудников. Выделение отдельных бизнес-проектов по видам продукции сделало работу сотрудников более конкретной, а их личную роль более значимой.
Таким образом, мы получаем коммерческие бизнес-проекты. Вообще-то, бизнес-проект — это любая выделенная из работы фирмы бизнес-деятельность, имеющая свой персонал и прибыль. Существенным для решения о выделении какой-либо деятельности в бизнес-проект является наличие у нее продукта, клиентов и прайс-листа. При этом клиент может быть для фирмы как внешним, так и внутренним. Кроме коммерческих, можно выделить и другие бизнес-проекты.
Производственные бизнес-проекты заключаются в том, что вы объявляете производство какого-либо продукта или производство группы продуктов в одном месте (цехе) отдельной бизнес-деятельностью. Конечно, клиент здесь внутренний — отдел продаж фирмы или коммерческие бизнес-проекты. Сам производственный бизнес-проект может не искать клиентов.
Здесь важно, что вводится внутренняя цена на продукт, и можно играть на уменьшение стоимости его производства. Это тоже игра, хотя и не полная бизнес-игра. Сюда же можно отнести такие бизнес-проекты, как «своевременная доставка товаров внутренним и внешним клиентам», «установка продукции у клиента и обучение пользованию ею», «гарантийное обслуживание проданной продукции».
Пример из практики. Сейчас многие фирмы разделяют коммерческое направление (продажи) и производство. При этом производство обеспечивается давальческим сырьем и необходимыми финансами. Облагаемая налогами прибыль на производстве не образуется.
Пример из практики. Владелец имел несколько бизнесов, каждый из которых содержал собственную охрану. Ни один из бизнесов не мог создать хорошо поставленное охранное подразделение, так как объемы таких работ были незначительны. Создание специализированной службы охраны позволило и качественно поставить ее работу, и обеспечить все направление охранными услугами более высокого качества.
Пример из практики. Фирма тратила много средств на оплату отдыха сотрудников. Для сокращения расходов была приобретена собственная база отдыха, которая была выделена в отдельный бизнес-проект. Это позволило и организовать отдых на высоком уровне, и сэкономить средства фирмы.
Дополнительно следует отметить, что выделение бизнес-проектов — это совсем другой инструмент, нежели выделение юридических лиц. Когда вы создаете новое юридическое лицо, вы вводите должность директора — директора юридического лица. Этот человек может быть настолько загружен работой по выполнению обязанностей руководителя юридического лица, что у него на бизнес-деятельность не останется ни времени, ни сил. Вообще-то, наверное, следует признать необходимость официального введения такой должности как «директор юридического лица» и ввести ее на уровне структуры фирмы. То же самое полезно сделать и с должностью «директор бизнес-проекта».
Пример из практики. Владелец, поняв на практике, как поставить работу бизнеса, стал создавать аналогичные бизнесы. Для руководства ими он создавал отдельные юридические лица и назначал директоров. Дела в этих фирмах шли не очень хорошо. Директора тратили много времени на выполнение формальных обязанностей и не занимались самим бизнесом.
В итоге владелец отказался от такой структуры и ввел систему управления бизнес-проектами.
Бизнес-проект как игра, фирма как «оранжерея» для игроков и игр и новая роль владельца бизнеса
У нас нет цели «наплодить» как можно больше бизнес-проектов. Наша цель — построить бизнес-структуру фирмы и создать игровые места для бизнес-игроков, получить возможность воспитания элиты бизнеса, практического ее обучения и «просева».
Любой бизнес-проект создает игровую бизнес-ситуацию для руководителя бизнес-проекта и команды, которая этот проект реализует. Здесь есть и сделки, и предоставление товара или услуг, и учет финансовых результатов, и поощрение от полученной прибыли. К сожалению, не во всех бизнес-проектах полностью отражается вся игровая ситуация бизнеса, так как используются внутренний клиент, внутренние цены и т. д., но даже «ограниченная версия» бизнеса лучше, чем ее полное отсутствие.
Пример из практики. Фирма делала заказные изделия для отделки квартиры. Прием заказов и продажа осуществлялись через офис. Число заказов было небольшим. После разработки типового изделия-конструктора в фирме было выделено новое направление — продажа через магазины и рынки.
Работа сотрудников этого направления оплачивалась «по результату». В итоге был быстро набран такой объем продаж, что производство не успевало справляться с заказами.
Сама фирма при этом превращается в место, где выращиваются новые (и старые тоже) бизнес-проекты и игроки. С одной стороны, вы создаете «тепличные условия», освобождая бизнес-проекты от необходимости заботиться о выполнении многих вторичных функций: работа юридических лиц, финансовое обслуживание, поддержка инфраструктуры, охраны и т. д. С другой стороны, вы ставите бизнес-проекты в условия, максимально приближенные к рыночным настолько, насколько это возможно. В этой ситуации вы можете активно учить на практике новых руководителей и формировать целые бизнес-команды. Важно и то, что, обучая сотрудников не всем административным функциям, вы делаете их способными работать именно в ваших условиях, что затрудняет их выход в «свободное плавание».
Пример из практики. В одном холдинге некоторые руководители бизнес-проектов стали чувствовать себя «великими» из-за быстрого роста финансовых результатов их проектов. При этом они не учитывали, что им удавалось получить такие результаты из-за хорошо налаженной инфраструктуры всей фирмы, грамотного руководства и высокой репутации фирмы на рынке. Несколько таких руководителей ушли из фирмы и создали свой бизнес. Им не удалось самостоятельно вывести созданные ими новые бизнесы на достаточно высокий и прибыльный уровень, в итоге они пришли проситься обратно в фирму.
Владелец бизнеса в этих условиях получает новую роль. Вместо «рабочей лошадки», которая в одиночестве «тянет» весь бизнес, он становится организатором «оранжереи» бизнесов и тренером для других игроков. Это освобождает владельца от выполнения многих технических функций, позволяет ему больше времени уделять собственным интересам, причем созданный владельцем бизнес приносит лучшие результаты.
Пример из практики. Владелец создал несколько бизнесов и фактически оставался руководителем их всех. Это отнимало много времени и перегружало руководителя оперативной работой. Тогда он перестроил фирму по формуле «управление бизнес-проектами», создал и сам возглавил отдел владельца, который осуществлял контроль над работой всей фирмы и всех ее направлений.
Теперь у него появилась возможность сфокусироваться на развитии бизнес-проектов и увеличении прибыли бизнеса. Текущую руководящую работу выполняли директор фирмы и руководители бизнес-проектов.
Построив фирму от бизнес-структуры, вы можете получить и новый, более высокий уровень развития бизнеса, и новые кадры для своего бизнеса, и больше удовольствия от своей работы.
Источник: www.mainjob.ru
3 качества идеального командного игрока
Как сделать себя бесценным специалистом? Или как выбрать из всех кандидатов того, кто подойдет для работы в вашей компании? Ответ на этот вопрос есть в книге «Идеальный командный игрок» бизнес-эксперта Патрика Ленсиони.
Кто такой хороший командный игрок?
В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки.
Но если речь заходит о компаниях, твердо намеренных превратить командную работу в реалию корпоративной культуры, я убежден, что «нужными людьми» для них станут те, кого отличает три общих достоинства — скромность, жажда деятельности и чуткость, внимание к людям; ну, или, по крайней мере, задатки этих качеств.
Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали. Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива. Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.
Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.
Скромность
В контексте командной работы термин «скромность» означает гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Великих командных игроков отличает отсутствие избыточного эгоцентризма или беспокойства о собственном статусе. Они в первую очередь стремятся привлечь внимание к достижениям других и в последнюю — к своей персоне. Они всегда готовы разделить успех с другими, ставят команду выше отдельной личности и считают успех достижением командным, а не индивидуальным. Поэтому неудивительно, что скромность есть величайший и неотъемлемый атрибут командного игрока.
Удивительно другое — почему так много лидеров, ценящих командную работу, соглашаются мириться в своей команде с игроками, не наделенными скромностью.
Они с достойным лучшего применения упорством нанимают себялюбивых индивидов, а потом оправдывают свои решения тем, что последние якобы обладают нужными навыками. Или же не умеют справиться с проявлениями высокомерия у сотрудника, а потом приводят в качестве извинения его высокие производственные результаты. Проблема, конечно же, заключается в том, что лидеры не задумываются о влиянии эгоистичного и себялюбивого игрока на результативность всей команды. Подобное происходит и в спорте, и в бизнесе — да в любой деятельности, где присутствует коллективная игра.
Существует несколько типов людей, которым недостает скромности. Очень важно — я бы сказал, жизненно важно — научиться их понимать, поскольку они сильно отличаются друг от друга и по-разному влияют на командную работу.
- Самый очевидный из них — это тип гордецов, которые своей гордыни не скрывают и требуют, чтобы все вращалось вокруг них. Их легко распознать по тому, как они бахвалятся и, словно солнечный свет, впитывают в себя любые знаки внимания. Это классический тип эгоцентриста.
- К другому типу принадлежат более спокойные, часто замкнутые люди. Их сложно выявить, и поэтому они способны нанести команде громадный ущерб. Обычно у них большие проблемы с самоуважением, и хотя они не стремятся любой ценой добиться повышения, но и других не продвигают тоже. Нередко они видят в успехе коллег угрозу собственному имиджу, а поэтому могут наслаждаться склоками между другими людьми и даже сделать их своей главной целью. Неудивительно, что, помимо нежелания хвалить других, они часто принимают в штыки критику в свой адрес.
- Следующий тип наименее опасен, но все же требует понимания. Это люди, которым недостает уверенности в себе, однако они проявляют щедрость и позитивно относятся к другим. Они склонны преуменьшать собственные таланты и вклад в общее дело, поэтому другие, как правило, ошибочно приписывают им скромность. Но это вовсе не скромность. Конечно, их не назовешь гордецами, но неспособность оценить собственные достоинства также проистекает из дефицита скромности. Обладающие истинной скромностью люди не ошибаются в размерах собственного величия, но при этом они никогда не умаляют свои таланты и вклад в общее дело. Клайв Льюисiимел в виду именно такое непонимание сути скромности, когда сказал: «Скромность — это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше». Личность с непропорционально сниженным чувством собственной значимости часто наносит команде ущерб тем, что не отстаивает свои идеи или не умеет привлечь внимание к замеченным ею проблемам. Несмотря на то что подобное отсутствие скромности менее очевидно, чем прочие, более негативные его виды, оно все же вредит оптимальной командной работе.
- И наконец, существует самый опасный тип: люди, которые не отличаются скромностью, но прекрасно знают, как создавать о себе такое впечатление. Они деморализуют и разрушают команды, поскольку создают у других фальшивое ощущение доверия и уязвимости, а потом извлекают из этого выгоду.
У всех перечисленных типов есть одна общая черта: неуверенность в себе. Неуверенность заставляет одних людей создавать, явно или завуалированно, ощущение избытка уверенности, другие же с презрением относятся к успехам коллег, при этом умаляя и собственные таланты. Если говорить о масштабе проблем, которые они создают команде, их опасность несопоставима, но все же каждый из них по-своему подрывает общую продуктивность.
Жажда деятельности
Тот, кто жаждет, всегда стремится к большему. Сделать больше. Узнать больше. Взять на себя больше ответственности. Менеджеру не приходится подталкивать их и заставлять лучше работать, поскольку у таких людей есть самомотивация и усердие. Они постоянно размышляют о следующих шагах и новых возможностях.
Они приходят в ужас от одной только мысли, что их могут счесть лодырями.
Нетрудно понять, что жаждущие люди — замечательное командное приобретение. Но важно осознавать, что некоторые виды жажды не слишком хороши для команды и даже оказывают на нее нездоровое влияние.
У одних людей жажда деятельности может приобретать оттенки эгоизма, они будут стремиться получить выгоду не для команды, а для самих себя. У других жажда деятельности может разрастись до экстремальных размеров, когда работа становится главной ценностью, растворяя в себе личность сотрудника и начиная доминировать над его существованием. Говоря о жажде деятельности на этих страницах, я имею в виду ее здоровую разновидность — управляемую и устойчивую приверженность к тому, чтобы хорошо делать свою работу и с готовностью выходить за рамки формальных обязанностей, когда это необходимо.
Несомненно, редко кто из командных лидеров будет намеренно игнорировать отсутствие жажды деятельности у своих подчиненных — ведь непродуктивные, безразличные люди создают вполне очевидные проблемы для команды.
К сожалению, непрозорливые лидеры слишком часто нанимают таких людей, потому что большая часть кандидатов отлично знают, как во время стандартных собеседований обозначить признаки жажды деятельности. В результате таким лидерам приходится тратить много времени на мотивацию, наказание или увольнение уже «взятых на борт» членов команды, которые отказываются гореть жаждой деятельности.
Чуткость
Из всех трех ценностей эта особенно требует ясности, поскольку она — вовсе не то, чем может показаться; речь не идет о свойстве интеллекта. В командном контексте чуткость просто-напросто обозначает здравомыслящее поведение в отношении других людей.
Чуткие люди, как правило, в курсе, что происходит в группе и как эффективнее всего выстроить отношения с другими членами команды. Они задают верные вопросы, слушают, что говорят другие, и продуманно участвуют в совместных беседах.
Кто-то, возможно, назвал бы это качество эмоциональным интеллектом. Что ж, сравнение неплохое.
Но на самом деле чуткость — нечто менее замысловатое. Чуткие люди просто обладают интуицией и способны делать верные выводы о тонкостях групповой динамикиi и воздействии своих слов и поступков. Как следствие, они ничего не говорят и не делают, не прогнозируя вероятной реакции своих коллег, — или терпят в этом неудачу.
Не забывайте, что чуткость не обязательно означает наличие добрых намерений. Чуткие личности способны направить свои таланты как к добру, так и к злу. Действительно, некоторые из самых опасных личностей в истории прославились подобного рода чуткостью.
Вместо вывода
Теперь, если вы решите, что три вышеупомянутых достоинства — вещь самая очевидная, я первым соглашусь с вами. Анализируя их одно за другим, я далек от мысли представить их таким образом, чтобы вы могли предположить, будто я считаю их чем-то новым или неожиданным. Но могущество и уникальность скромности, жажды деятельности и чуткости заключается не в индивидуальности этих атрибутов, а в необходимости их комбинации.
Если у члена вашей команды будет отсутствовать хотя бы одно из качеств, командная работа существенно усложнится, а порой будет просто невозможна.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Сотрудник-«игрок»: «Я все сделаю»
В прошлой статье мы разбирали тип сотрудника «жертва». В этой статье мы поговорим о другом типе — «игроке». Кто это такие, и как с ними работать?
Игрок — это сотрудник, который является участником игры компании.
Игра — это деятельность, вызывающая настолько большой интерес и желание в ней участвовать, что трудности преодолеваются легко, расстройства не зацикливают внимание участников, не останавливают их действий, а, наоборот, создают высокое эмоциональное состояние, которое позволяет переносить любые тяготы.
В игре внимание сосредоточено в большей степени на цели, огромном желании получить приз, каким бы он ни был; почти не уделяется внимания возмущениям и трудностям.
Другими словами, игрок — это тот, кто на слова: «Давай посмотрим, как увеличить доход», говорит: «Да, давайте!» и предлагает свои идеи. Этому человеку нравится играть — он, как футболист, получает удовольствие от своего занятия. А владелец чувствует, что его решение толкает инициативу и творчество игрока.
Игроки — это люди на вашей волне, с которыми комфортно. Они выполняют поручения, на них можно положиться. Они поддерживают владельца, в трудную минуту готовы его подстраховать.
Возникает вопрос: «А где таких найти?» Они есть в вашей компании. Это те же жертвы, о которых мы ранее говорили. Жертвы тоже когда-то были игроками, но их сломала жизнь. Технология, о которой пойдет речь дальше, позволяет без найма дополнительных людей работать с теми, кто есть, и делать из жертв игроков.
