Привет! Меня зовут Евгения, я работаю в отделе производства контента сообщества EntrUnity.
Самое важное — это люди в команде, которые усиливают друг друга, идут к результату и обеспечивают конкурентное преимущество бизнеса. Но не все команды добиваются успеха, и люди, сплоченные намерением двигаться вперёд, не всегда называются командой. Чего не хватает группе людей, чтобы стать эффективным бизнес-звеном?
Ответ на этот вопрос знает Ксения Каширина — бизнес-тренер, коуч и наставник в развитии лидерских компетенций, основатель Академии лидерства IDEMY. Ксения седьмой год помогает предпринимателям создавать и усиливать команды, в ее багаже немало успешных кейсов. Она сама изменила свою жизнь — ушла из найма, прошла через глубокую трансформацию мышления, с нуля организовала Академию и построила свою результативную команду. Собрала весь накопленный опыт, знания, навыки, и разработала программу наставничества для лидеров бизнеса.
В этой статье мы вместе с Ксенией на примерах разберём, почему не все компании добиваются успеха и выведем формулу эффективной команды.
Саморазвитие . Аффирмации . Фриланс . Шаг третий — ДЕЙСТВИЕ .
В чем отличие команды от группы людей?
Команда — это коллективная ответственность за достижение общих целей.
Это постоянный процесс выбора, после каждого проекта, совещания, успеха и тем более неудачи, осознанно продолжать быть командой. Всё как в счастливой семье, где люди осознанно выбирают любить друг друга, идти вместе по жизни, не только делиться радостью, но и решать проблемы вместе. Люди берут ответственность за свой выбор и остаются вместе до конца.
В команде важно выстроить синергию сильных сторон, создать открытость и доверие между людьми.
Когда мы говорим об успешном бизнесе, то, в первую очередь, это про сплоченную команду управленцев. Они не просто эффективные менеджеры, а лидеры и наставники. Миссия сильного лидера — “зажигать”, мотивировать и вести к понятной цели, раскрывая потенциал людей в команде.
Найм участников в будущую команду — важный момент, и от подбора правильных людей, зависит результат. Но мы поговорим не о создании команды с нуля, а о том, как действующую группу людей в бизнесе сделать результативной командой.
Ниже Ксения поделится четырьмя успешными кейсами о работе с существующими командами в бизнесе.
Часто предприниматели берут в партнеры друзей или родственников. Ко мне обратились два брата — собственника бизнеса в сфере торговли автозапчастями.
Между братьями возник конфликт — один пытался все контролировать и выходил за рамки своей роли, а другой не брал ответственность за свой функционал. У основного собственника было ощущение внутренней нереализованности, а когда лидер бизнеса чувствует себя не в своей роли и не в ресурсе, то это сказывается и на команде. Люди в коллективе как в зеркале отражают настроение руководителей — конфликтуют, перестают быть эффективными, не используют оптимально рабочее время. Следом падают продажи и снижается выручка.
Я работала параллельно с обоими партнерами, мы обсуждали их сильные стороны, ценности, прорабатывали убеждения. Выясняли, в чем их слепые зоны и почему они совершают неоптимальные действия. Индивидуальная работа завершилась стратегической сессией, на которой партнеры “познакомились” заново, посмотрели на себя с другой стороны, оценили возможности.
Экономическая активность населения Индии. Как она влияет на регулирование бизнеса.
Совладельцы пересмотрели свои зоны ответственности. Первый взял на себя направление стратегии, идеологии и развитие сотрудников, запустил отдельное направление бизнеса — создание центра развития личностного роста. Второй занялся продвижением, маркетингом и продажами.
В результате им удалось развить продажи онлайн, увеличить количество заказов и прибыль.
Вывод: строить бизнес с родственниками можно, но только при условии доверия, осознания сильных сторон друг друга и ролей, а также готовности вместе расти и развиваться.
Партнеры прошли через естественную гармонизацию личности каждого и глубокую сонастройку между собой, каждый направил фокус внимания на свое направление, за счет чего произошло его усиление. Излишний контроль одного и саботаж другого сменились взаимопониманием, доверием и открытым конструктивным общением. Начался качественный рост, что сразу отразилось на финансовых показателях и развитии бизнеса.
В подразделении крупной компании работает 20 человек, во время пандемии перешли на удаленку, на 70 % обновился состав команды.
Люди не видели друг друга, не общались, не было тесного контакта и понимания, как согласовывать действия. Рабочее время тратили на лишний труд — передачу информации, трехступенчатое согласование, исправление ошибок.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ
В конечном счете организационное покупательское поведение есть поведение индивидов. Только индивид как член группы способен определять и анализировать покупательскую ситуацию, принимать решения, действовать.
В этом поведении человеком движет сложная комбинация личных и организационных целей, он ограничен определенной корпоративной политикой и информацией, «отфильтрованной» через формальную организацию, на него оказывают влияние другие члены закупочного центра. Человек является центром покупательского процесса.
Он действует в рамках закупочного центра, ограниченного, в свою очередь, формальной организацией, на которую воздействует более широкое окружение. Именно конкретный человек, а не абстрактная организация является целью маркетинговых мероприятий.
Личность организационного покупателя, воспринимаемая им ролевая установка, мотивация, познавательные способности и обучение — это основные психологические факторы, обуславливающие его реакцию на покупательскую ситуацию и предлагаемые потенциальным продавцом маркетинговые стимулы. Как и на потребительских рынках, на корпоративном уровне важно понимать психологические характеристики организационного покупателя, в частности, его склонности, структуру предпочтений, модель принятия решений.
Исследователями предпринимались отдельные попытки установить категории лиц, принимающих решения, но типичным стилям принятия решения («нормативный» и «консервативный»). Культурные, организационные и социальные факторы оказывают важное влияние на человека и отражаются в его прошлом опыте, осведомленности, отношении и предпочтении к конкретным продавцам и продуктам, а также к собственным моделям принятия решения о покупке. Таким образом, организационный покупатель может рассматриваться как лицо, несвободное в своих решениях. Конечно, основные мыслительные процессы мотивации, познания, обучения, а также личность покупателя, воспринимаемая им ролевая установка, структура предпочтений и модель принятия решений однозначно индивидуальны.
Но они находятся под влиянием контекста межличностных и организационных воздействий, в который погружен индивид. Организационный покупатель мотивирован сложной комбинацией индивидуальных и организационных целей и удовлетворение этих потребностей во многом зависит от других людей.
Они определяют ролевые ожидания человека, устанавливают размер оплаты за выполнение им его задачи, влияют на формулирование целей, преследуемых в процессе принятия решения о покупке, обеспечивают информацию, исходя из которой индивид пытается оценить риски и прийти к некоему решению. ЦЕЛЕВЫЕ И НЕЦЕЛЕВЫЕ МОТИВЫ В редком, случае решения организационного покупателя могут быть продиктованы исключительно личными соображениями: человек, принимающий окончательное решение, может применить строго личные (не связанные с целями) критерии в ситуации, где «все прочие условия равны».
В ситуации — весьма маловероятной, — когда два или более потенциальных продавца предлагают по сопоставимым ценам продукты сравнимого качества, организационным покупателем могут двигать чисто личные, не связанные с задачей мотивы, например личная благосклонность к конкретному продавцу либо обязательства перед поставщиком за полученные от него услуги или подарки. Мотивация организационного покупателя обладает как целевыми, так и нецелевыми измерениями.
Целевые мотивы связаны со специфической закупочной проблемой, которая должна быть решена, и включают общие критерии совершения покупки «нужного качества в нужном количестве по нужной цене с поставкой в нужное время из нужного источника». Естественно, возникает вопрос, что считать «нужным», особенно учитывая тот факт, что лица, оказывающие важное влияние на решение о покупке, имеют противоречивые интересы и критерии оценки действий покупателя. Нецелевые мотивы нередко играют более весомую роль, чем целевые, хотя, как правило, между ними существует прямая взаимосвязь. Например, желание покупателя к продвижению по службе (нецелевой мотив) может серьезно повлиять на его подход к выполнению задачи.
Другими словами, конфликт между целевыми и нецелевыми мотивами необязателен, а преследование не имеющих отношения к основной цели задач, может способствовать решению организационных проблем. Вообще говоря, нецелевые мотивы подразделяются на две категории: мотивы достижения успеха и мотивы снижения риска.
Мотивы успеха связаны с личным продвижением и признанием, а мотивы снижения риска — с теми же устремления- ми, но косвенно; они обеспечивают важную связь между процессами принятия решения индивидом и организацией. Это также ключевой элемент теории поведения фирмы, согласно которой уклонение от неопределенности есть главный мотивирующий фактор деятелей организации.
Риск, воспринимаемый индивидом в ситуации принятия решения, зависит от уровней неопределенности (в смысле вероятностной оценки) различных исходов и той цены, какой они достигаются. Выделяют три типа неопределенности: неопределенность относительно имеющихся альтернатив; неопределенность относительно последствий, связанных с разными альтернативами; неопределенность относительно того, как другие люди будут реагировать на те или иные последствия.
Эта неопределенность относительно реакции других людей обусловлена недостатком информации об их целях или о том, как некий результат может быть оценен и вознагражден. Поиск информации — наиболее очевидная тактика уменьшения степени неопределенности, в то время как уклонение от принятия решения и корректировка целей — средства сокращения стоимости результата. Простейший способ минимизации рисков заключается в сохранении существующего положения вещей, поскольку тем самым снимается неопределенность и сводится к минимуму вероятность негативных последствий. Думается, что это единственное объяснение такого распространенного явления как изначальная лояльность, демонстрируемая при совершении организационных покупок и созвучная постулату об «удовлетворенности» в теории поведения фирмы. Индивидуальные детерминанты поведения организационного покупателя и та тактика, которой, скорее всего, воспользуются покупатели по отношению к потенциальным продавцам, должны четко осознаваться теми, кто стремится повлиять на поведение покупателей.
ВЫВОДЫ В этой статье представлены основные измерения и механизмы, участвующие в сложном процессе совершения организационных покупок. Предложенная здесь система взглядов имеет законченный вид, хотя и требует детальной проработки.
Авторы выражают надежду, что имеющихся пояснений достаточно для выведения общей модели организационного покупательского процесса и той важной роли, какую она играет для создания эффективного маркетинга и торговых стратегий. На- деемся также, что заинтересованные исследователи внемлют нашим, хотя и не выраженным явно, советам относительно направления научных изысканий. Наша модель представляет собой «скелет», состоящий из основных переменных, требующих оценки в процессе поиска необходимой для разработки маркетинговых стратегий информации. Хочется верить, что с помощью данной модели нам удалось показать несколько новых граней понимания покупательского поведения — важной области исследования, ныне еще не получившей достаточного и заслуженного внимания в литературе по маркетингу.
Источник: laws.studio
Как личностный рост влияет на бизнес
Личностный рост может оказать существенное влияние на бизнес, как для индивидуальных предпринимателей, так и для компаний.
Во-первых, личностный рост помогает предпринимателям развивать навыки лидерства. Человек, который стремится к личностному росту, может стать более уверенным в себе и принимать более обоснованные решения. Он также может стать более эмоционально устойчивым и уметь управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях. В результате этого он может стать более эффективным лидером и руководителем, что может способствовать росту бизнеса.
Во-вторых, личностный рост может помочь бизнесменам развивать навыки коммуникации. Человек, который работает над собой и своими личностными качествами, может лучше понимать других людей и уметь выстраивать с ними эффективное взаимодействие. Он также может уметь выражать свои мысли и идеи более убедительно, что может быть полезно при продвижении своего бизнеса.
В-третьих, личностный рост может помочь предпринимателям развивать новые навыки и умения, которые могут пригодиться в бизнесе. Например, предприниматель может изучать новые технологии, улучшать свои финансовые знания или развивать навыки маркетинга. Это может помочь ему более эффективно управлять своим бизнесом и улучшить его результаты.
В целом, личностный рост может оказать значительное влияние на бизнес, помочь предпринимателям развивать лидерские навыки, улучшать коммуникацию и развивать новые умения и знания. Это может помочь им стать более успешными в бизнесе и достигать поставленных целей.
Источник: balashoff.ru
