Группа процессов инициации состоит из процессов, которые выполняются для определения нового проекта путем получения разрешения для начала проекта. В ходе инициации влияние принятых решений на проект очень велико, а стоимость их близка к нулю (ничего не стоит запланировать что-то, ибо работы еще не начинались, ничего не придется «переделывать»). По мере продвижения по проекту стоимость и время исправления ошибок, допущенных во время инициации, будут возрастать.
Во время закрытия изменить что-либо практически невозможно. Стоимость и время для серьезных исправлений потребуются колоссальные.
Группа процессов инициализации состоит из процессов:
- Разработки устава проекта
- Определении заинтересованных сторон проекта
Разработка Устава проекта – процесс разработки документа, который формально санкционирует проект и документирует первоначальные требования, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта.
Он устанавливает партнерство между исполняющей организацией и заказчиком. Утвержденный Устав проекта формально инициирует проект.
Бизнес процесс со статусами в место роботов для Битрикс24
Перед началом разработки Устава проекта (УП) или на начальном этапе его разработки нужно обязательно определить основных заинтересованных лиц проекта.
Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата.
Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать и неблагоприятное влияние на цели проекта.
Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей. Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями.
Инициация нового бизнес-процесса в CEOboard
Здесь необходимо определится с понятиями, принятыми в соответствии с нашей (Российской) спецификой. Есть заказчик проекта, спонсор и пользователи проекта.
- Заказчик проекта, это лицо, непосредственно выделяющее средства на проект, ставящее подпись под всеми финансовыми документами.
- Спонсор — это лицу либо непосредственно выделяющее средства на проект или непосредственно заинтересованное в результатах проекта и имеющее решающее влияние на выделение ресурсов на проект. Заказчик может являться одновременно и спонсором. Спонсором может быть и высший или средний менеджмент организации исполнителя (например, когда проект уже продан, а директор лишь поручает его выполнить, объявляя о доступном финансировании и сроках), или, что чаще бывает, представитель заказчика непосредственно заинтересованный в результатах проекта и оказывающий решающее влияние на его финансирование и исполнение.В любом случае спонсор должен быть!
- Руководители проектов назначаются исполняющей организацией для достижения целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Руководитель проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Он является ведущим лицом, отвечающим за обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами проекта, в частности со спонсором проекта, командой проекта и другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Руководитель проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.
Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, руководитель проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего:
○ разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов;
○ обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета;
○ обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски;
○ предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта. - Команда проекта состоит из руководителя проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.
- Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.
Устав проекта, обычно, не регламентирует отношений между исполнителем и заказчиком. Устав проекта – это фиксация договоренностей со спонсором и, в ряде случаев, с руководством вашей компании.
Фундаментальное свойство устава – его неизменность. Это самый стабильный документ проекта (именно потому, что он задает базовые рамки).
Устав должен четко описывать полномочия руководителя проекта. Именно благодаря уставу он может требовать себе на проект нужное количество разработчиков, тестировщиков, аналитиков и так далее, а, зачастую, еще и настаивать на определенной квалификации кадров. Это крайне важно, если в организации исполнителя выполняется множество проектов одновременно и, скажем, начальник отдела разработки вовсе не заинтересован отдать своего лучшего программиста вам на 5-6 месяцев.
Устав должен четко фиксировать треугольник. Условия устава должны совпадать с условиями контракта (который ваша компания заключит с заказчиком или с техническими требованиями, если ваша компания выиграла конкурс), или, по крайней мере, не противоречить им.
Руководитель (Менеджер) проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки Устава проекта и обязательно до начала планирования. Для внешних проектов просто необходимо, чтобы руководитель проекта участвовал в разработке Устава проекта, так как данный документ наделяет его полномочиями использовать ресурсы для выполнения проекта. Рассматривать роль руководителя проектов невозможно в отрыве от его полномочий.
Будет ли у него доступ к необходимым ресурсам и обеспеченность ими, возможности мотивации сотрудников, подбирать людей на проект? То-есть будет ли реальная возможность управлять проектом или только ответственность за его выполнение. Субъективно, это во многом зависит от типа организации в которой работает руководитель проекта:
- Функциональные организации – обычно предполагают классическое разбиение на отделы, у каждого из которых есть начальник. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Начальник отдела имеет непосредственную власть над своими подчиненными и может позволить руководителю проекта привлечь их в проект. Поручения и приоритеты руководителя проекта окажутся эффективными только если он убедит в этом руководителя отдела. Функциональная структура, обычно, существует на предприятиях, где работа основана не на проектных принципах, а на выполнении операционной деятельности. Реализация проектного управления в таком случае осуществляется, например, путем создания рабочих групп из представителей различных функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта.
- Матричная структура – обычно, тоже предполагает наличие отделов и их начальников, однако функции прямого руководителя в них относительно «ровно» разделены между «начальником отдела» и «руководителем проекта». Существует несколько вариантов такого «разделения». Оптимальным является такой, когда проектный руководитель получает ресурсы на проект в «личное пользование», ставит задачи сформированной команде, оценивает эффективность их выполнения, стимулирует и наказывает сотрудников (сам или через начальника отдела). Руководитель проекта также занимается развитием команды в рамках проекта. Начальник отдела оказывает своим сотрудникам методологическую поддержку, следит за ростом профессиональных навыков своих сотрудников, может контролировать их эффективность в решении задач, поставленных руководителем проекта.
- Проектная структура – не предполагает наличия каких-либо отделов. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 6 месяцев, с перспективой появления новых проектов по развитию. В таких компаниях сотрудники набираются «под проект» и их единственным руководителем является менеджер проекта. По завершении работ команда распускается, и ее члены либо переходят на новый проект, либо могут покидать компанию. Проектная структура характерна для компаний, где высок уровень кросс-функциональности специалистов.
Входы
Описание работ (Statement of work, SOW) – это словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям, например запроса предложения, запроса информации, запроса заявок, или как часть контракта.
Описание работ отражает:
- бизнес-потребность. Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях или постановлениях правительства.
- описание содержания продукта. Документирует характеристики продукта, для создания которого предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами или услугами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.
- стратегический план. Все проекты должны поддерживать стратегические цели организации. Стратегический план исполняющей организации должен рассматриваться как один из факторов при принятии решений о выборе проекта и расстановке приоритетов.
Экономическое обоснование или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Обычно в экономическом обосновании содержатся бизнес-потребности и сравнительный анализ стоимости и результатов для оправдания проекта. Экономическое обоснование может написать организация, подающая заявку, или заказчик, в случае внешних проектов.
Экономическое обоснование создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:
- требования рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
- потребность организации (например, тренинговая компания санкционирует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
- требования заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
- технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует новый проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием последних достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);
- правовые требования (например, компания санкционирует проект для соответствия своих информационных систем требованиям по защите персональных данных);
- экологические воздействия (например, компания предпринимает проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
- социальные потребности (например, орган исполнительной власти санкционирует проект по созданию системы предоставления услуг населению).
Контракт является входом, если проект выполняется для внешнего заказчика.
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки Устава проекта, включают в себя, среди прочего:
- государственные и промышленные стандарты;
- инфраструктуру организации;
- ситуацию на рынке.
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки Устава проекта, включают в себя, среди прочего:
- стандартные процессы организации, правила и описания типовых процессов для использования в организации;
- шаблоны (например, шаблон Устава проекта);
- историческую информацию и базу накопленных знаний.
Инструменты и методы
Экспертные оценки часто используются для оценивания входов, применяемых для разработки Устава проекта. Подобные оценки и экспертизы в данном процессе применяются в отношении любых технических и управленческих деталей.
Такие экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными знаниями или подготовкой, и доступны из множества источников, включая следующие:
- другие подразделения в рамках организации;
- консультанты;
- заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
- профессиональные и технические ассоциации;
- отраслевые объединения;
- эксперты по отдельным вопросам;
- офис управления проектами (Project management office, PMO).
Выходы
Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей заказчика, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:
- назначение или обоснование проекта;
- измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
- требования высокого уровня;
- описание проекта высокого уровня;
- риски высокого уровня;
- сводное расписание контрольных событий;
- сводный бюджет;
- требования к одобрению проекта (что составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
- назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
- имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта.
Лучшие практики гласят: устав создается руководителем проекта и утверждается спонсором. В последнее время мне приходилось заниматься только внешними проектами. Устав проекта я согласовывал и подписывал у спонсора (представителя заказчика) и у руководства компании-исполнителя, в которой я вел проект. Последнее хоть как то гарантировало незыблемость моих полномочий и предоставление на проект сотрудников в достаточном количестве и надлежащей квалификации. Только всегда избегал употреблять слово «спонсор» — от него нередко впадают в «ступор» и и подписание затягивается из-за ненужных объяснений.
Устав утвержден, в нем содержится список основных заинтересованных лиц проекта. Теперь необходимо этот список уточнить и составить реестр заинтересованных лиц проекта.
Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект и которые будут оказывать влияние на проект и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и степени влияния на успех проекта.
Реестр начинает формироваться во время подготовки устава проекта и будет пополняться вплоть до закрытия проекта.
Источник: www.smlogic.ru
Инициация как бизнес процесс
В заключение процесса инициации проекта составляется и утверждается соответствующий документ.
Это может быть устав, техническое задание, спецификация и пр. Название этого документа строго не регламентировано, но в нем необходимо максимально точно сформулировать и подробно описать проект.
Требования заказчика должны быть понятны как ему, так и подрядчику и задокументированы. Не маловажно также четко определить и задокументировать кто и что отвечает. Нужно четко определить объем работ, выполняемый заказчиком.
Для формирования документа обычно используют перечень типовых контрольных вопросов, которые помогают удостовериться, что ничего важного не забыто.
- 1. Какие поставлены цели для удовлетворения потребностей клиента?
- 2. Каковы промежуточные результаты работы на протяжении всего жизненного цикла проекта?
- 3. Определение на основе промежуточных результатов контрольных точек – значимых мероприятий и результатов в определенный момент времени. Составляется график контрольных точек.
- 4. Отвечает ли товар или услуга техническим требованиям?
- 5. Конкретизация ограничений и исключений технического задания, которые определяет клиент.
- 6. Совместная проверка проделанной работы клиента и заказчика.
Документ, завершающий инициацию проекта должен определить полномочия руководителя проекта. Утверждение документа должно сопровождаться назначением руководителя проекта.
Но на этом процесс инициации проекта не заканчивается. Также необходимо подготовить и принять решения об управляемом переходе проектирования из одной фазы в другую, которые в дальнейшем, конечно, будут корректироваться в зависимости от различных условий, которые будут возникать в процессе его реализации.
Управленческое предназначение Устава проекта
Устав проекта — основной документ проекта — его «Конституция». Имеет приоритет по отношению к любому другому документу проекта. Положения Устава неизменны на всём продолжении жизненного цикла проекта.
В Уставе проекта документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.
Устав проекта (в зависимости от компании этот документ может называться приказ, распоряжение, указ и т.д.) – это официальный документ, которые заявляет о существовании проекта и наделяет менеджера проекта необходимыми полномочиями для привлечения ресурсов необходимых для реализации проекта. По объему он может занимать от нескольких строк до документа в сотню страниц (все зависит от стандартов принятых в компании) Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей заказчика, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:
Назначение документа
· Данный документ (далее Устав) полностью описывает предмет, цели, границы и способы реализации проекта.
· Устав обеспечивает целостность проекта, то есть согласованность действий всех участников на всех этапах проекта.
· Устав служит основным приоритетным документом для всех участников проекта. Назначение Устава — описать основания и рациональный способ принятия решений по реализации проекта.
· Устав строится иерархическим путём от общего к частному. Положения предыдущих разделов имеют приоритет и служат исходной информацией для аргументации последующих разделов.
· При изменении любого из положений Устава, подлежит пересмотру весь проект и должен быть утвержден новый Устав.
Предназначение документа: Устав проекта предназначен для определения проекта. На фазе инициализации, он включает в себя:
· документирование бизнес-потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности;
· связи проекта с текущей (операционной) деятельностью организации.
Когда разрабатывается документ: после заключения контракта (если заключается контракт с внешним контрагентом)
Кто разрабатывает документ: Устав проекта могут разрабатывать:
· менеджер проекта или команда проекта;
· представитель внешней стороны, связанной с проектом.
Кто утверждает документ: Устав проекта может утверждать:
· представитель внешней стороны, связанной с проектом.
Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по принятию основных решений по проекту, включая его финансирование.
Перечислим список тех пунктов, которые может включать в себя устав проекта:
· Измеримые цели проекта и критерии их успеха. Подробнее про критерии успеха можно прочитать в статье Постановка целей по модели SMART http://time-management.by/postanovka-celej-po-modeli-smart/.
· Первичные требования. Часто эти требования называют высокоуровневыми.
· Ограничения и допущения.
· Описание проекта и его границы
· Упоминания об основных рисках проекта
· Информацию о заинтересованных лицах проекта.
· Информация о менеджере проекта
· Информация о владельце проекта.
· Информация о спонсоре проекта
Источник: cyberpedia.su
Руководство по инициации проекта |
Управление проектом — это процесс организации, реализации и контроля за завершением проекта. Первая фаза — инициация, и тщательный процесс инициации может помочь проекту добиться успеха. Изучение элементов и процесса инициации может помочь вам разработать достижимые цели проекта. В этой статье мы объясним, что такое инициация проекта, опишем важные элементы инициации проекта и покажем процесс инициации проекта.
Что такое инициация проекта?
Инициация проекта — это первая фаза жизненного цикла проекта. Поскольку инициация — это начало проекта, она включает в себя рассмотрение проектных предложений бизнесом, определение того, какую пользу проект может принести бизнесу, и принятие решения о том, хочет ли бизнес продолжать проект. Этап инициации проекта помогает собрать ресурсы и информацию для следующего этапа жизненного цикла проекта, то есть планирования.
Почему важна инициация проекта?
Инициация проекта важна для управления проектом и общего успеха проекта, поскольку на этом этапе систематизируется информация и подготавливается команда проекта. Этот этап также помогает сделать следующее:
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
- Поставьте цели. Одним из этапов инициации проекта является приведение проекта в соответствие с целями компании.
- Максимизируйте преимущества: при определении того, следует ли бизнесу продвигать проектное предложение, он определяет, как проект обеспечивает ценность для клиентов и компании.
- Выберите команду проекта: на этапе инициации проекта лица, принимающие решения, выбирают сотрудников, обладающих навыками и знаниями для выполнения требуемой работы.
Каковы элементы фазы инициации проекта?
Элементы фазы инициации проекта являются ключевыми факторами, которые компании учитывают при запуске нового проекта. Вот шесть элементов, необходимых для этапа инициации проекта:
Бизнес-кейс
Бизнес-кейс — это документ, определяющий преимущества, которые проект предлагает компании и ее клиентам. Это включает в себя объяснение того, почему проект оправдывает использование технических, финансовых и кадровых ресурсов. Это хорошо проработанный документ с оценкой рисков, альтернативными вариантами и предложениями решений. Этот документ может помочь бизнесу, и особенно команде проекта, лучше понять проект. Бизнес-кейс может помочь в переговорах и убедить заинтересованные стороны поддержать проект.
Стратегические цели
Важным этапом инициации проекта является обеспечение того, чтобы цели проекта соответствовали целям компании. Проекты могут достигать таких целей, как расширение компании или увеличение доходов. Оценивая преимущества, которые проект дает компании в экономическом обосновании, лица, принимающие решения в компании, могут определить, как проект помогает им достичь своих целей.
Бизнес-бюджет
Бюджет является важным фактором в определении осуществимости проекта. Руководители компаний обычно одобряют проект только в том случае, если он оправдан с финансовой точки зрения. Во время инициации проекта лица, принимающие решения, решают, сколько компания может потратить на ресурсы для проекта, включая время и рабочую силу.
Методология проекта
Методология проекта – это особый процесс управления проектом и его завершения. Вот примеры проектных методологий:
- Водопад: это последовательный процесс, который делит проект на этапы, что упрощает управление проектом. Методология водопада лучше всего подходит для коротких проектов с четкими требованиями.
- Agile: этот метод обеспечивает гибкость и не имеет конкретных этапов. Вместо этого Agile поощряет команды вносить изменения в процессе работы. Этот метод удобен и может работать для большинства проектов.
- Гибрид: это сочетание водопадной и гибкой методологий, предлагающее гибкость для внесения изменений по мере развития проекта, но начинается со структурированного плана.
- Scrum: этот метод ориентирован на проектные команды и включает ежедневные встречи, чтобы помочь улучшить проект. Scrum разделяет цели проекта на временные рамки, называемые спринтами. В этом методе есть аспект самоуправления, поэтому он лучше всего подходит для опытных проектных групп.
- Метод критического пути: этот метод включает в себя планирование всех действий и задач и организацию проекта таким образом, чтобы члены команды могли работать над некоторыми действиями одновременно. Это эффективный метод соблюдения сроков, который хорошо работает с проектами, имеющими независимые задачи.
Члены команды проекта
Одним из шагов инициации проекта является выбор сотрудников, которые будут частью проектной команды. Сплоченная команда и знающий руководитель проекта могут обеспечить успех проекта. При выборе членов команды руководство также может назначать роли и задачи для проекта.
Заинтересованные стороны компании
Заинтересованные стороны компании часто являются лицами, принимающими решения, которые утверждают проекты, поэтому они играют ключевую роль на этапе инициации. Заинтересованными сторонами могут быть руководители отделов, владелец бизнеса или другие руководители компании, в зависимости от размера компании и масштаба проекта. В большинстве случаев заинтересованные стороны компании рассматривают все аспекты экономического обоснования, прежде чем принимать решение.
Как проходит процесс инициации проекта?
Процесс инициации проекта состоит из следующих шести шагов:
Создание бизнес-кейса
Первым шагом при инициации проекта является создание бизнес-кейса. Чаще всего бизнес-кейс пишет руководитель проекта или бизнес-аналитик. Для этого они определяют варианты завершения проекта, предлагают метод и объясняют, почему это лучшая методология для проекта. Бизнес-кейс также включает в себя оценку рисков, которая требует исследования рынка для анализа потенциальных проблем, которые могут возникнуть у команды при завершении проекта. Менеджер проекта также определяет, каких целей компании может помочь достичь проект в экономическом обосновании.
Проведение технико-экономического обоснования
В технико-экономическом обосновании оцениваются ресурсы компании и то, какие ресурсы требуются для проекта. Руководители проектов проводят технико-экономическое обоснование, чтобы определить вероятность успеха проекта. ТЭО может выявить сильные и слабые стороны проекта.
Создание устава проекта
Устав проекта документирует цели, требования и роли всех участников проекта. Создание устава проекта — важный шаг в инициации проекта, поскольку он помогает подготовить проектную команду и обеспечивает подотчетность. Устав проекта включает в себя следующие части:
- Название проекта
- Цель или цель проекта
- Бюджет проекта
- Результаты проекта
- Оценка рисков
- Лента новостей
- Заинтересованные стороны
- Члены команды
- Роли каждого члена команды
Определение заинтересованных сторон
После определения проекта менеджеры проекта общаются с заинтересованными сторонами, чтобы обсудить проект и получить одобрение. Экономическое обоснование и устав проекта помогают убедить заинтересованные стороны в том, что проект является хорошей инвестицией для компании.
У некоторых компаний может не быть заинтересованных сторон для принятия окончательных решений и утверждений. В этих случаях руководителям проектов важно учитывать людей, на которых может повлиять проект, включая клиентов, сотрудников, инвесторов, сообщества и производителей. Выявление этих заинтересованных сторон и рассмотрение того, как проект может им помочь, является хорошей практикой и способствует успеху проекта.
Сбор проектной команды
Руководители проектов определяют сотрудников, которые лучше всего подходят для команды проекта. Общие роли команды проекта:
- Менеджер проекта: организует и управляет проектом
- Консультанты: Специалисты, которые помогают консультировать по определенным задачам проекта.
- Руководящий комитет: Заинтересованные стороны, осуществляющие надзор за проектом, и менеджер проекта.
- Клиент проекта: физическое или юридическое лицо, которое заказывает проект.
- Менеджер ресурсов: назначает ресурсы, такие как оборудование, проектам.
- Бизнес-аналитик: помогает определить требования для завершения проекта.
В зависимости от отрасли членами команды могут быть, например, инженеры, дизайнеры, торговые представители или писатели.
Процесс проверки
Этот последний шаг включает в себя проверку работы и документации по каждому этапу инициации проекта, чтобы убедиться, что команда выполняет свою работу наилучшим образом. Это возможность внести небольшие коррективы для повышения эффективности. Например, при анализе процесса инициации руководитель проекта может уточнить сроки проекта, чтобы объединить задачи и завершить работу быстрее.
Источник: buom.ru