Государственная стратегия инновационного развития России требует переориентации всех производственных структур на инновационный путь, т.е. разработку индивидуальных стратегий инновационного развития. Исходя из классификации инноваций, каждая организация формулирует свою стратегию, отвечающую ее стратегическим целям, ресурсным возможностям и конкурентным преимуществам на целевом рынке. В зависимости от характера инноваций, которые выбирает хозяйствующий субъект, направления инновационной деятельности можно классифицировать по следующим признакам: по виду объекта (рис.1), по роли и реализации стратегических целей (рис.2), по значению для развития (рис.3), по сроку реализации (рис.4), по степени охвата деятельности (рис.5), по роли в процессе производства (рис.6), по значению для данного направления деятельности (рис.7).
Улучшающие инновации предполагает качественные изменения во всех или отдельных видах деятельности, приводящие к повышению эффективности производства и конкурентоспособности.
Отличие стратегии от бизнес-модели
Стратегические инновации – это создание новых видов или направлений деятельности, позволяющих улучшать существующие виды на долгосрочный период.
Опережающие инновации должны создавать предпосылки для успешного развития финансово-хозяйственной деятельности с учетом ожидаемых (прогнозируемых) изменений внешней среды. Опережающие инновации в организации могут быть не столь уникальными для данной отрасли, но они позволяют трансформировать внутренние условия для устойчивого развития в соответствие с динамикой изменения факторов внешней среды.
Последующие инновации создаются как реакция на фактическое изменение факторов внешней среды.
Определение сроков реализации инновационной деятельности играет важную роль для стратегического планирования инвестиционной деятельности, т.к. эти виды деятельности взаимосвязаны между собой.
Локальные инновации касаются качественных изменений в одном виде деятельности или одной бизнес-единицы.
Комплексные инновации затрагивают нескальной видов деятельности или направлений. Комплексные инновации отражаются в корпоративной стратегии. В диверсифицированной компании существуют два вида стратегий: стратегии бизнес-единиц и корпоративная стратегия (для организации в целом).
Основные инновации затрагивают производственные, технологические, снабженческие и сбытовые процессы, т.е. всю производственную систему.
Дополнительные инновации касаются всей системы обслуживающих подсистем производства, включая и организационно-управленческие структуры. Они сопутствуют реализации основных инноваций.
Базисные (фундаментальные) инновации радикально трансформируют существующие направления деятельности или позволяют создавать новые виды деятельности, что способствует усилению конкурентоспособности организации в целом.
Модифицирующие инновации сопутствуют реализации базисных инноваций и развитию бизнеса в целом.
Псевдоинновации относятся внешние изменения продуктов или процессов, не несущие качественных изменений, а, следовательно, новизны для потребителя. Они являются основой для изменения ассортимента товаров и инструментом для маркетинговой политики.
Бизнес-модели и стратегии ИТ-компаний. Типы и отличия, методы поиска новых стратегий. Примеры
Анализирую существующие модели инновационной деятельности и виды инноваций, следует отметить, что инновационные процессы в той или иной степени затрагивают все виды деятельности: организационной, управленческой, производственной, финансовой и инвестиционной. Поэтому, разработка стратегии инновационной деятельности носит комплексный и системный характеры.
Комплексность заключается в том, что разработка стратегий инновационной деятельности требует всестороннего анализа, как всех внешней политических, экономических, социальных, научно-технических факторов окружающей среды, так и внутренних факторов производства (всю систему внутренних ресурсов). Учитывая весь комплекс факторов внешней среды, руководителям организации следует четко определить систему конкурентных преимуществ, а уже на этой основе выбирать тип и формулировать индивидуальную стратегию развития, включая и направления инновационной деятельности.
Системных характер разработки стратегии инновационной деятельности заключается в том, что любая организация является простой или сложной хозяйственной системой как единое целое. Любая система состоит их элементов или подсистем (организационно-управленческой, производственной, сбытовой, финансовой и т.д.).
Связь между подсистемами носит системный характер, т.е. результаты деятельности одной подсистемы влияют на результаты деятельности другой подсистемы. Динамика этих взаимодействий отражается на качественные характеристики, как промежуточных результатов, так и конечных. Поэтому, изменения в одной из подсистем всегда влияют на изменения в другой. Цепочка качества результатов всех видов деятельности создает цепочку ценностей, которая в конечном итоге формирует новое качество конечного продукта в качестве результата деятельности организации в целом. Следовательно, любой вид инновационной деятельности должен как реакция влиять на формирования цепной реакции изменений во всех видах деятельности.
В условиях динамичного изменения рыночной ситуации разработка стратегии носит сугубо индивидуальный характер и суть ее заключается в том, что каждая хозяйствующая организация должна находить свою уникальную позицию на рынке исходя их системного анализа своих конкурентных преимуществ. Иерархия стратегических целей определяет и иерархию стратегий, то есть правил по достижению этих целей. На основе этого принципа можно произвести следующую группировку стратегий (рис.8.).
Рисунок 8. Иерархические уровни стратегии предприятия
Корпоративные стратегии разрабатываются для компаний, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть для корпоративных организаций. На этом уровне принимаются решения о направлениях инновационной деятельности, закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами и инвестиционной деятельностью.
Стратегии сфер бизнеса, представляющих собой недиверсифицированные организации, или совершенно независимые. Как правило, на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане или индивидуальной особенности видов деятельности.
В сущности, эти два уровня иерархии можно было бы объединить в одну генеральную стратегию функционирования, что и происходит в случае недиверсифицированности фирмы.
Функциональные стратегии руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Линейные стратегии разрабатываются на уровне руководителей подразделений организации или её представительств, филиалов.
Последние два уровня стратегий принято называть производными генеральной стратегии, так как стратегии более высокого уровня обусловливают общее направление и правила поведения фирмы, которые учитываются и определяют соответствующие функциональные и линейные стратегии.
Выбор стратегии инновационной деятельности зависит от выбора тех инноваций, которые могут укрепить устойчивое состояние организации на профильном рынке и изменить качественные характеристики конечного продукта (тов) или экономические параметры хозяйственной деятельности.
Источник: studfile.net
Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегиикрупных корпораций
В статье анализируется один из важнейших инструментов современной конкуренции крупных корпораций — инновационные бизнес-модели. Предложена авторская трактовка понятия бизнес-модели, раскрыты особенности новых бизнес-моделей в качестве средства конкурентной борьбы на современных динамично меняющихся рынках, рассмотрены ключевые направления бизнес-инноваций, основные проблемы их внедрения, а также их роль как движущих сил отраслевых сдвигов. Сделан вывод, что разработка и внедрение инновационных бизнес-моделей становятся новым стратегическим императивом для большинства участников глобальной конкуренции.
Ключевые слова
JEL: D21, F23, L20
Об авторе
Институт статистических исследований и экономики знаний, НИУ «Высшая школа экономики» (Москва)
Россия
д. э. н., директор Центра исследований отраслевых рынков и бизнес-стратегий, Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ «Высшая школа экономики» (Москва)
Список литературы
1. Березной А. (2014). ТНК на развивающихся рынках: в поисках успешной бизнес-модели // Мировая экономика и международные отношения. № 10. С. 5-17.
2. Afuah A. (2014). Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases. N. Y.: Routledge.
3. Amit R., Zott C. (2012). Creating Value through Business Model Innovation // MIT Sloan Management Review. Vol. 53, No 3. P. 41-49.
4. Chesbrough H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning. Vol. 43, No 2/3. P. 354-363.
5. EIU (2005). Business 2010: Embracing the Challenge of Change. N. Y.: Economist Intelligence Unit.
6. Eyring M. J., Johnson M. W., Nair H. (2011). New Business Models in Emerging Markets // Harvard Business Review. Vol. 89, No 1/2. P. 88-95.
7. Johnson M., Christensen C., Kagerman H. (2008). Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review. Vol. 86, No 12. P. 51-59.
8. Kaplan S. (2012). The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When the World Is Changing. N. Y.: Wiley.
9. Lindgardt Z., Hendren C. (2014). Doing Something New with Something Old: Using Business Model Innovation to Reinvent the Core. N. Y.: BCG.
10. Lindgardt Z., Reeves M., Stalk G., Deimler M. (2009). Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game. N. Y.: BCG.
11. Magretta J. (2002). Why Business Models Matter // Harvard Business Review. Vol. 80, No. 5. P. 86-92.
12. Matzler K., Bailom F., Von Den Eichen S. F., Kohler T. (2013). Business Model Innovation: Coffee Triumphs for Nespresso // Journal of Business Strategy. Vol. 34, No 2. P. 30-37.
13. EC. New Forms of Innovation. Research https://www.vopreco.ru/jour/article/view/701″ target=»_blank»]www.vopreco.ru[/mask_link]
Инновации и стратегия российского бизнеса. В поиске новых бизнес-моделей. 1 Трачук Аркадий Владимирович д.э.н., профессор кафедры «Стратегический и антикризисный. — презентация
Презентация на тему: » Инновации и стратегия российского бизнеса. В поиске новых бизнес-моделей. 1 Трачук Аркадий Владимирович д.э.н., профессор кафедры «Стратегический и антикризисный.» — Транскрипт:
1 Инновации и стратегия российского бизнеса. В поиске новых бизнес-моделей. 1 Трачук Аркадий Владимирович д.э.н., профессор кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ. Генеральный директор ФГУП «Гознак».
3 Изобретение, новшество или инновация? Изобретение полезно только для его изобретателя до тех пор, пока оно не предложено и не используется на рынке; Если изобретение модернизирует какой-либо продукт, способ или услугу на рынке, — это изобретение трансформируется в инновацию; Инновация представляет собой не только новые технологии, но и модернизации способов и процессов производства или оказания услуг. 3
4 Классификация инноваций По глубине изменений Радикальные По объекту инновационных изменений Поддерживающие (улучшающие) Псевдоинновации Продуктовые Процессные (технологии) 4 Организационные Управленческие Маркетинговые Подрывные
5 Поддерживающая технология – Эволюционная. Двигатель роста. Инновация, которая улучшает продукт на существующем рынке так, как этого ожидают потребители. Поддерживающая инновация 5
6 Инновация, которая формирует новый рынок путём предоставления возможности клиентам решать проблему радикально новым способом. Радикальная инновация 6
7 Радикальные инновации, как предшественники «подрыва» 7
8 Подрывная технология. Инновация, которая создаёт новый (непредвиденный) рынок, в результате применения иного набора ценностей. Ford Model T Подрывная инновация 8
9 9 Клейтон М. Кристенсен (Clayton M. Christensen): Дилемма инноватора Дилемма инноватора
10 Теория подрывной инновации (1 из 3) Существующие компании имеют высокую вероятность превосходства над новыми (вступающими) участниками рынка, когда конкуренция касается поддерживающих инноваций; Новая организация может использовать относительно простые, удобные, малозатратные инновации, чтобы вызвать рост и победу над ныне действующими влиятельными организациями (incumbents). Source: (Christensen, 2000) 10
11 Теория подрывной инновации (2 из 3) Source: Christensen et. al. Seeing whats next 11
12 Поддерживающие и подрывные инновации Характеристики Поддерживающие инновацииПодрывные инновации Определение Совершенствование существующих продуктов и процессов Создание новых рынков Цель запускаУдержать (расширить) долю рынка Выйти на новые рынки, создать новые рынки Кто реализуетКомпании – «старожилы»Новички или компании-лидеры Технический уровеньУсовершенствование продукта Новый продукт и/или новая технология КачествоСущественное повышение Качество не основной фактор. Появление нового продукта ЦенаПродукт дорожеПродукт может быть дешевле РынокПрежнийНовые рынки Целевые аудитории Прежние потребители, предпочитающие верхний сегмент рынка Новые потребители Воздействие на инновационный процесс Кривая технологического цикла вверх Обрыв технологического цикла и его начало на новом рынке 12
13 Стратегия голубого океана Чан Ким и Рене Моборн(W. Chan Kim Технология движется вперёд циклами; Инновация касается улучшения технических характеристик технологии и/или продукта; Иногда трудно убедить других поверить в новую технологию; Люди основывают свой взгляд на прошлом использовании, а не на будущем потенциале; Инновация = Концепция + Изобретение + технология + коммерческое использование. 18
19 Предпринимательство и интрапренерство 19
20 В поисках плодородной почвы Скотт А. Шейн (Scott A. Shane): В поисках плодородной почвы 20
21 Десять правил технологического предпринимательства (по S. Shane) 1.Правильно выберите вид деятельности (отрасль, направление деятельности, рынок); 2.Выявляйте возможности; 3.Управляйте технологической эволюцией; 4.Определяйте и удовлетворяйте реальные потребности рынка; 5.Анализируйте динамику поведения покупателей; 6.Используйте слабые стороны солидных компаний; 7.Защищайте интеллектуальную собственность; 8.Разработайте непротиворечивую бизнес-модель; 9.Выберите правильную форму организации; 10.Управляйте в условиях риска и неуверенности. 21
22 Локальная инновационная система (Инновационная система предприятия) 22
23 От национальной инновационной системы к инновационной системе предприятия (1 из 2) 23 * * OECD Reviews of innovation policy: Russian Federation, OECD, 2011, p. 17.
24 От национальной инновационной системы к инновационной системе предприятия (2 из 2) 24 Современная инновационная политика должна обеспечивать*: Непрерывные изменения в промышленности. Эффективный технологический трансфер. Использование сетевых структур. Инвестирование в инновационные платформы.
Содействие в совместных проектах в сфере инноваций, включая поддержку сетевых структур и использование механизмов частно- государственного инновационного партнерства. Формирование спроса на инновации. Совершенствование финансовых инструментов. Переосмысление субсидирования. Единство действий различных государственных институтов и практики использования ими механизмов государственной поддержки. * Ernst and Yang, next generation innovation policy; The future of EU innovation policy to support market growth, 2011.
25 Корпоративная инновационная система. 25 Корпоративная инновационная система (Инновационная система предприятия, локальная инновационная система) — все важные факторы, оказывающие влияние на разработку, распространение и использование инноваций, повышение эффективности инновационного процесса в компании, а также взаимосвязи между этими факторами. Корпоративная инновационная система — это совокупность субъектов, действий, ресурсов и учреждений, а также причинно-следственных взаимосвязей, которые в некотором смысле важны для инновационной деятельности корпорации.* * Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA Цели корпоративной инновационной системы: Обеспечение устойчивого роста бизнеса компании за счет повышения конкурентоспособности продукции, увеличения рентабельности производства. Задачи корпоративной инновационной системы: Повышение качества продукции (сохранение и увеличение доли рынка, улучшение структуры потребителей, в том числе повышение доли заинтересованных лиц) Предприятие должно быть способно коммуницировать с НИС, должно располагать организационными возможностями, ресурсами и инноваторами.
26 Инновационная система предприятия. 26 Инновационная система предприятия должна уметь: Разрабатывать новые продукты (услуги); Совершенствовать существующие продукты (услуги); Управлять исследованиями и разработками, включая координацию с внешними разработчиками в сетевых проектах, а также в стратегических альянсах; Выявлять новые предпринимательские возможности (изучение изменений внешней среды и отраслевого рынка, оценка влияния и выявление угроз); Генерировать и выявлять новые идеи; Осуществлять отбор идей на основе принципов соответствия стратегии и их дальнейшее развитие; Обеспечивать восприимчивость к новым технологиям.
Трансфер технологий; Организовывать внедрения. Реализовывать проекты. Интегрировать технологические, рыночные и организационные изменения; Совершенствовать действующие технологические процессы; Обеспечивать принципиальную рационализацию системы производства и управления; Рационализировать коммерческие процессы; Управлять знаниями и интеллектуальной собственностью. Коммерчески использовать объекты интеллектуальной собственности.
27 Открытые инновации Генри Чесбро (Henry Chesbrough): Открытые инновации 27
28 Концепция открытых инноваций 28
29 Сетевой подход. Хорошая идея — это взаимосвязанная сеть. Инновации появляются в результате сотрудничества. Стивен Джонсон (Steven Johnson) 29
31 Построение бизнес-моделей Александр Остервальдер (Alex Osterwalder): Построение бизнес- моделей (Business Model Generation) 31
32 Пять важных вещей (1 из 5) Стив Блэнк Никакой бизнес-план не выдерживает первого контакта с клиентом. 32
33 Пять важных вещей (2 из 5) Основа – бизнес- модель. 33
34 Определение бизнес-модели «Бизнес-модель служит для описания основных принципов организации по созданию, доставке и фиксированию ценности»; Далее представлены 9 структурных блоков бизнес-модели: 34
35 Структурные блоки бизнес-модели (1 из 9). Потребительские сегменты (ПС) Каким клиентам и пользователям Вы предоставляете услуги? Какие работы они на самом деле хотят, чтобы были сделаны? 35
36 Структурные блоки бизнес-модели (2 из 9). Ценностные предложения (ЦП) Что Вы им предлагаете? Что делается для них? Их это интересует? 36
37 Структурные блоки бизнес-модели (3 из 9). Каналы сбыта (КС) Каким образом каждый потребительский сегмент хочет получить товар (услугу)? Через какие точки взаимодействия? 37
38 Структурные блоки бизнес-модели (4 из 9). Взаимоотношения с клиентами (ВК) Какие связи Вы устанавливаете с каждым сегментом? Личные? автоматизированные? Притягивающие? Удерживающие? 38
39 Структурные блоки бизнес-модели (5 из 9). Потоки поступления доходов (ПД) За что клиенты действительно хотят платить? Как? Вы формируете разовые или повторяющиеся доходы? 39
40 Структурные блоки бизнес-модели (6 из 9). Ключевые ресурсы (КР) Какие денежные средства поддерживают Вашу бизнес-модель? Какие активы являются необходимыми? 40
41 Структурные блоки бизнес-модели (7 из 9). Ключевые виды деятельности (КД) Какие виды деятельности Вам необходимо правильно выполнять в Вашей бизнес-модели? Что имеет решающее значение? 41
42 Структурные блоки бизнес-модели (8 из 9). Ключевые партнеры (КП) Какие партнёры и поставщики нужны для Вашей модели? На кого Вам нужно положиться? 42
43 Структурные блоки бизнес-модели (9 из 9). Структура издержек (СИ) Какова в результате структура издержек ? Какие ключевые элементы приводят к Вашим издержкам? 43
44 Бизнес-модель 44 ЦП Ценностные предложения ВК Взаимоотношения с клиентами ПС Потребительские сегменты ПД Потоки поступления доходов КС Каналы сбыта КР Ключевые ресурсы СИ Структура издержек КП Ключевые партнеры КД Ключевые виды деятельности
45 Пять важных вещей (3 из 5) Обдумайте альтернативные возможности. 45
46 Одна и та же технология, продукт, или услуга может иметь несколько бизнес-моделей 46
47 Попробуйте описать в общих чертах альтернативные бизнес-модели, задавая себе трудные вопросы Связанные со сделкой или повторяющиеся доходы Рыночный сегмент против рынка товаров массового производства Капиталовложения против партнёрства Сегмент одного клиента против другого Платная против бесплатной Распределённая против централизованной Продукт против услуги Прямые продажи против непрямых продаж Открытая против закрытой Физическая против виртуальной Авторское право против «левого права» Инсорсинг против аутсорсинга Масштаб против области деятельности Голубой океан против красного океана Персональная против автоматизированной Изготовление на заказ против массового производства Фиксированные расходы против переменных расходов Рекламирование против продаж 47
48 Пять важных вещей (4 из 5) Ваша идея бизнес- модели всего лишь набор гипотез. 48
49 Тестирование бизнес-модели Подтвержде ние клиента Обнаружение клиента Создание клиента Создание компании Возврат 49
50 Как удостовериться, что модель работоспособна? Проверить на «опытной партии» Подтверждение клиента Обнаружение клиента Создание клиента Создание компании Возврат (повторите * до тех пор, пока не будет доказано) 50
51 Пять важных вещей (5 из 5) Не создавайте свою компанию, пока Вы не проверили Вашу бизнес-модель. 51
52 Приступайте к полномасштабной деятельности после исследования, а не наоборот (1 из 2) Подтверждение клиента Обнаружение клиента Создание клиента Создание компании Возврат Определите масштаб Вашего маркетинга Выполнение 52
53 Приступайте к полномасштабной деятельности после исследования, а не наоборот (2 из 2) Подтверждение клиента Обнаружение клиента Создание клиента Формирование клиента Элемент сравнения И создайте структуру Вашей организации Выполнение 53
54 Дополнительная литература Стивен Гэри Блэнк (Steven Gary Blank). Руководство владельца вновь создаваемой компании: Пошаговый справочник для создания крупной компании; Эрик Райс (Eric Ries). Экономичный «стартап» (The Lean Startup): Как сегодняшние предприниматели используют непрерывную инновацию для создания Радикально преуспевающих компаний; Стивен Гэри Блэнк (Steven Gary Blank). Четыре шага до Богоявления (Крещения): Имеющие успех стратегии для продуктов, которые выигрывают. 54
55 Спасибо за внимание! 55 При подготовке данной презентации использованы следующие материалы: 1.New Technology 2012, Ólafur Andri Ragnarsson, 2012 ( 2.New tools of business model innovation, A. Osterwalder, 2009 ( 3.Innovation in the High Technology Industry, Guy Laliberté, September 2009 (
Источник: www.myshared.ru
