Инновации для бизнеса или бизнес для инноваций

Программа поможет выработать практические навыки в области применения современных методик и инструментов управления бизнес-процессами. На семинаре слушатели научатся определять возможные варианты трансформации бизнеса, рассмотрят бизнес-модель компании в представлении набора бизнес-процессов, освоят технику развития креативного мышления. Эксперты Русской Школы Управления объяснят, какие идеи нужно учесть при разработке нового продукта, что такое Agile и Scrum, как спроектировать и внедрить систему взаимоувязанного планирования, на каком основании формируется бюджет программы стратегических проектов. Целевая аудитория: топ-менеджеры; лица, принимающие решения; собственники бизнеса; директора компаний; руководители направлений.

Прямой эфир
Учебные электронные
материалы
Ответы на вопросы
во время обучения
Удостоверение о
повышении квалификации
Доступ к записи
в течение 10 дней
Регистрация на курс
Оплата обучения
Прямой эфир
в день занятия
Удостоверение о
повышении квалификации
Доступ к записи курса

Инновации для бизнеса или бизнес для инноваций

на 10 дней
Программа курса

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

• Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса.
• Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании.
• Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков.
• Выявление зон стратегических проблем.
• Оценка эффективности организации ключевых бизнес-процессов.
• Анализ вариантов стратегического развития компании.
• Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий.
• Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса.
• Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации.
• Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации.
• Активное развитие на перспективных сегментах.
• Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии.
• Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений.
• Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей.
• Анализ доступных ресурсов и ключевых показателей эффективности.
• Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов.
• Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив.
• Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности.

Методы интенсивной генерации сильных идей (15:15-17:00)

• Техника развития креативного мышления.
• Хаотичные методы: мозгового штурма, фокальных объектов, синектика и др.
• Последовательные методы: контрольные вопросы, морфологический анализ и др.
• Оценка новизны созданного продукта.
• Творческие сессии. Как правильно организовать групповую и индивидуальную работу.

Бизнес-модель. Стратегическое, тактическое и оперативное управление бизнес-процессами

Инновации в бизнесе / Реальный бизнес 12.10.2022

• Бизнес-модель компании в представлении набора бизнес-процессов.
• Определение полного набора бизнес-процессов организации и их детализация на компоненты.
• Выявление факторов неоптимальности и несогласованности бизнес-процессов.
• Проектирование целевых показателей эффективности каждого его компонента (процесса).
• Трансформация целей и на уровень процессов.
• Применение матрицы распределения полномочий и ответственности в системе управления бизнес-процессами.
• Синтез целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов с учетом: стратегии развития, целевых показателей эффективности, доступных ресурсов и операционных технологий.
• Внедрение целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов.
• Прогнозирование и планирование (тактическое, оперативное).
• Синхронизация бизнес-процессов через развитие системы тактического и оперативного планирования.
• Проектирование и внедрение системы взаимоувязанного планирования: в объемных (количественных), номенклатурных, финансовых параметрах.
• Определение проблемных зон в системе тактического и оперативного планирования собственной организации.
• Проектирование модели организации в виде «технологических переделов».
• Трансформация планов стратегического уровня на тактический уровень.
• Синхронизация планов тактического и оперативного уровня.
• Внедрение системы взаимоувязанного прогнозирования и планирования.

Agile для бизнеса. Customer development

• Customer Development. Особенности проектов разработки новых продуктов (услуг). Процесс Product Development и Customer Development.
• Четыре этапа Customer Development
• Подходы к созданию MVP.
• Основные идеи, которые нужно учесть при разработке нового продукта (услуги).
• Lean startup. Цикл обратной связи «создать-оценить-научиться».
• Минимально работающий продукт.
• Установка базовых показателей роста.
• Нужен ли продукту (услуге) «Вираж»? Когда нужно сделать «вираж»? Типы «виража».
• Agile. Жизненные циклы проекта: водопадная и итерационная модель.
• Что такое Agile? Манифест Agile. Что такое Scrum?
• Роли в Scrum: Владелец продукта. Его функции и требуемые навыки. Скрам мастер. Его функции и требуемые навыки. Участники команды. Требования к участникам команды.
• Документы в проекте по Scrum: Структура требований к продукту проекта.
• Продакт бэклог. Примерный вид журнала.
• Практика. Расстановка приоритетов в журнале продукта.
• Бэклог спринта. Как он разрабатывается? Burndown chart. Смысл диаграммы и как она обновляется.
• События в Scrum: Понятие Спринта. Планирование Спринта.
• Учет производительности команды при планировании спринта. Оценка трудоемкости задач методом покерного планирования.
• Практика. Оценка сложности задач и планирование спринта.
• Что такое ежедневный Скрам-митинг. Правила его проведения.
• Обзор Спринта. Кто присутствует и как его проводить?
• Ретроспектива Спринта. Зачем это надо и как это внедрить?
• Внедрение Scrum: С какими проблемами вы столкнетесь? Как решать эти проблемы?

Управление организационными изменениями (15.15-17.00)

• Факторы успеха и ошибки управления изменениями.
• Модели и инструменты управления изменениями: что именно и как нужно менять в компании?
• Диагностика ситуации изменений.
• Стратегии управления изменениями.
• Методы преодоления сопротивления изменениям.

Управление проектными командами

• Команда проекта: состав, структура, характеристики.
• Определение ролей членов команды проекта (по М. Белбину).
• Задачи формирования команды проекта.
• Модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI» (ключевых групп навыков).
• Практикум: Проведение интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
• Определение типов мотивации членов команды проекта.
• Инструменты и методы управления командой проекта.
• наблюдение и обсуждение.
• оценка исполнения проекта.
• урегулирование конфликтов: виды, этапы конфликтов, причины возникновения конфликтов, методы поведения в конфликтах.
• Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений.
• Практикум: Отработка поведения в конфликтных ситуациях

Интенсивное развитие компании: инновационные проекты и стартапы

• Сферы инновационного развития. Инновационная стратегия, новые продукты и сервисы, прорывные бизнес-модели, технологическое новаторство.
• Фабрика инноваций. Создание интенсивного процесса генерирования и реализации новых идей. Как перейти от разовых задумок к полноценной системе.
• Управление портфелем инновационных проектов. Как не скатиться в бюрократию, но обеспечить надежность и прозрачность инновационных проектов.
• Стартап. Как запустить настоящий стартап в действующей компании, ведь это не просто проект или создание бизнеса.
• Риски. Стремление к риску, как основа настоящих прорывов. Риски несут угрозу потерь, но открывают серьезные возможности роста и развития.

Источник: profnaviki.ru

У каждого бизнеса есть внутренний потенциал для инноваций. Стоит научиться им пользоваться

Эксперт по развитию бизнеса и инновациям Екатерина Афанасьева рассказала, как создание инновационной среды для сотрудников компании приводит к росту и развитию целой отрасли.

из личного архива
Эксперт по развитию бизнеса и инновациям Екатерина Афанасьева

Развитие бизнеса – естественный процесс, в котором компания добивается успехов и ставит новые цели. Звучит просто, но, нередко, для этого компаниям приходится принимать сложные решения и, буквально, выходить из зоны комфорта. Екатерина Афанасьева — эксперт в развитии бизнеса, который выводит на рынок новые продукты и производителей.

К ней за консультацией обращаются мировые бренды: Bosch, Panasonic, Sony, Legrand, Crestron и др. Екатерина Афанасьева консультировала Samsung, и помогла Philips освоить новые рынки сбыта. За 18 лет Екатерина Афанасьева подняла на новый уровень около сотни проектов: от крупных компаний до стартапов. Когда бизнесу пора делать новый шаг, как повысить производительность внутри компании, и какую роль в развитии компании играют внутрикорпоративные акселераторы – Екатерина Афанасьева поделилась с “Экспертом” в специальном интервью.

— Екатерина, на вашем счету порядка сотни проектов развития бизнеса. При этом, личный процент успеха составляет примерно 85 % – весьма высокий уровень для рынка аудиовизуального оборудования, на котором вы специализируетесь. Как вы принимаете решение о том, что компании пора сделать этот непростой шаг – расширить рынок сбыта, или разработать новый продукт?

— Действительно, для компаний выход на новые рынки сравним с выходом из зоны комфорта и, аналогично ему, способствует росту и связан с рисками. Ключевые факторы для принятия решения о выходе на новые рынки, как и о разработке нового продукта, бывают внутренние и внешние.

К внешним я отношу изменение рыночной конъюнктуры – чаще всего, это снижение маржинальности из-за роста конкуренции или изменений в законодательстве. Любой рынок, как и продукт, имеет свой срок “годности”, или прибыльности. Выработав его, вы либо идёте на новый рынок, либо полностью меняете продукт. Я не верю в выход на новый рынок с продуктом без его каких-либо доработок.

Это иллюзия, и реальность заключается в том, что новый рынок имеет свои требования. Выходя на новый рынок, надо быть готовым не просто к косметическим, маркетинговым изменениям в продукте, а часто, к серьёзным его доработкам по характеристикам и потребительским качествам.

Из внутренних факторов, анализ которых приводит компанию к выходу на новые рынки и (или) к разработке новых продуктов, один из часто встречающихся – управление рисками через диверсификацию продуктовую и клиентскую. Если вы работаете на двух – трёх рынках, обслуживаете два – три клиентских сегмента – уже эта небольшая по количеству диверсификация ведёт к кратному росту устойчивости вашей бизнес-модели, снижает зависимость вашего бизнеса от внешних факторов. Диверсификация с целью создания устойчивой бизнес-модели роста – это основной принцип, которым я пользовалась при формировании портфеля продуктов и при сегментации клиентской базы в течение всех уже почти 20 лет работы.

— В вашей практике есть и нестандартные решения по развитию бизнеса. Например, осознанная ликвидация направления крупной компании, которое приносило ей основной доход. Речь о дистрибуции в “Русской игре”. В итоге, компания только выиграла. С какими трудностями сталкиваются руководители при принятии подобных решений?

— Участие в разработке долгосрочной стратегии развития дистрибьюторской компании “Русская игра” я приняла в самом начале своей карьеры. Мой вклад в разработку этой стратегии – анализ развития дистрибуции в США и Европе. На его основании руководство компании, взвесив все за и против, приняло решение сфокусироваться на складских и логистических сервисах.

Переход от дистрибуции к складскому сервису занял 10 лет. Ликвидация “Русской игры” и переход на новый рынок были осознанными и хорошо спланированными шагами. В итоге, её акционеры к моменту ликвидации уже имели устойчивый бизнес в сфере логистики. При этом такое долгосрочное планирование позволило персоналу компании заранее устроить свой переход либо в новую компанию, либо открыть свой бизнес, что руководство компании всегда поддерживало, обеспечивая связями, а в некоторых случаях инвестициями и льготным финансированием.

из личного архива
Эксперт по развитию бизнеса и инновациям Екатерина Афанасьева

Трудности, с которыми сталкивается руководитель при выходе на новые рынки, аналогичны трудностям, связанным с любыми изменениями – они встречают сопротивление. В случае разработки новых продуктов и рынков, это сопротивление не только сотрудников в найме, но зачастую и вышестоящего руководства, акционеров.

Ключевые факторы успеха тут – взвешенный подход к рискам и принятие решений на основе данных. При этом необходимо действовать соразмерно возможностям компании. В условиях постоянных изменений в принципе, а в технологиях изменения имеют свойство ускоряться, гораздо рискованнее не проводить изменения.

Остановка в разработке продуктов и сервисов, в поиске новых рыночных ниш может привести к значительному снижению доходов компании. Перспективы для роста в таких компаниях снижаются ускоренными темпами, а значит, они не могут привлекать молодых и высокопрофессиональных специалистов, теряют значимые контракты. По моему опыту, таких компаний на порядок больше, чем инновационных. И зачастую причиной, тормозящей их развитие, парадоксальным образом является руководство компаний, которое выстраивает такую систему менеджмента, где поощряется сохранение статуса кво, процветает низкий уровень способности взвешивать риски, и это, в свою очередь, ведёт к отсутствию терпимости к ошибкам, экспериментам и к инициативным сотрудникам.

— Ваше умение анализировать обстановку, оценивать риски и видеть возможности позволило также провести масштабный проект реструктуризации коммерческих департаментов в компании AUVIX. Проект принёс компании рост продаж на 50% в первый же год реализации, хотя в обычной практике рост дохода отмечается позже. Как вам это удалось?

— Принятие решения о начале масштабной реструктуризации было основано на анализе внешних и внутренних рисков компании. Основные внешние риски – рост конкуренции и снижение маржинальности продаж традиционных продуктов – были вызваны стремлением к сокращению цепочки поставки, как со стороны поставщиков оборудования, так и со стороны заказчиков. Необходимо было переосмыслить ценность компании для рынка, скорректировать ее продуктовое и сервисное предложение, повысить и развить новые внутренние компетенции сотрудников.

Комплексный подход включал анализ и сегментацию клиентов компании. Было сформулировано 17 клиентских сегментов, из которых 5 стали ключевыми. Были сформированы пакеты продуктовых и сервисных предложений, максимально удовлетворяющих потребности каждого сегмента. Проделана работа по формированию новой структуры отдела продаж.

Новая структура включала 5 команд, сфокусированных на работе с выделенными ключевыми сегментами клиентов. Для обеспечения качественного обслуживания клиентов была доработана CRM (управление отношениями с клиентами). В частности, глубокой проработке подверглась работа по проектам: регистрация, зона ответственности, включение специфических сервисов. Параллельно, была переработана система KPI и мотивации сотрудников отдела продаж.

— Вы упомянули сопротивление среди сотрудников внутри компаний. В случае с AUVIX проект затронул порядка 100 человек, и проект успешно реализован. У вас, очевидно, неординарные способности и в бизнес-коммуникации. Как вы уравновешиваете потребность в реструктуризации с поддержанием морального духа сотрудников и вовлеченностью в процесс?

— Проекты такого масштаба требуют подключения ключевых сотрудников на ранних стадиях. Вовлечение сотрудников, получение от них обратной связи, также как и от клиентов компании, позволяет избежать сопротивления и саботажа на стадии реализации, который, на мой взгляд, является главным препятствием на пути изменений. Умение внимательно слушать не только рынок, но и сотрудников, позволяет фокусировать усилия на оптимальных и востребованных решениях, видеть наиболее узкие места и точки роста. Уже на этапе разработки мы не тратили силы на фантазии и чрезмерное увлечение технологиями. Регулярные встречи и рабочие группы помогли наладить контакт таким образом, чтобы все знали, к чему мы идём, а видение и понимание шагов позволяет исключить страхи и с ним сопротивление.

— Екатерина, вы разработали и реализовали стратегии выхода на рынок для таких компаний, как Samsung с линейкой наушников для Европы, Philips с линейкой систем управления Pronto для России и стран СНГ, для Crestron вы организовали продажи через партнёрскую сеть интеграторов и дистрибьюторов, а для Bosch и Legrand — выход на рынок аудиовизуальных решений. Когда принято решение о том, что компании нужен этот шаг, как вы подходите к выявлению, оценке и формулированию проблемы?

— Для успеха в продажах важно быть активным слушателем. Каждая встреча с клиентом – это возможность улучшить свое предложение, доработать продукт и использовать в маркетинге те формулировки проблемы, которые вы услышите от клиентов. Я применяла подход глубинные интервью с клиентами и дополняла их опросами, которые показывают масштаб задачи.

Для B2B продаж и для разработки B2B продуктов (а именно на этом я специализировалась последние 15 лет) массовые опросы мнения работают, скажем, не очень. Связано со спецификой – отношение к массовым опросам негативное, и ваши анкеты заполнит, скорее всего, кто-нибудь из помощников. Естественно заполнит так, как видит он. Но вам надо понимать видение лица, которое принимает решения.

Поэтому, вместе с глубинным интервью для получения более статистически значимых результатов я проводила круглые столы и опросы в рамках конференций, на которых присутствовала целевая аудитория. Кстати, результаты одного из таких исследований были совсем недавно опубликованы в научном журнале “Актуальные исследования”. Опрос затронул проблематику адаптации российских компаний к дистанционным и гибридным форматам работы офисов. И основной вывод в том, что для положительного эффекта удалённой работы команд, необходимо менять не только оборудование, но и пересобирать бизнес-процессы, систему менеджмента, мотивацию и в конечном итоге культуру компании. При очевидной трудоёмкости процесса перехода для бизнеса выгодно внедрять гибридный формат офиса.

— Выходы на новые рынки вы прорабатывали также для ряда уникальных разработчиков нишевых решений и стартапов. Расскажите, какие тенденции и технологии, формирующие будущее, вы применяете в своих стратегиях?

— Да, примеров проектов с нишевыми продуктами в моей практике действительно много. Часто то, что сейчас является нишевым, завтра становится трендом и массовым продуктом. Например, я работала с российским стартапом iRidium. Их продукт, приложение для управления умным домом и офисом со смартфона или планшета, был абсолютной новинкой в 2010 году. Сейчас таким решением уже никого не удивишь, оно стало де-факто эталоном для систем умного дома.

Дополнять портфель продуктов (или технологический стек) уникальными продуктами – это возможность всегда находиться на один – два шага впереди конкурентов. Так, включение в предложение американского стартапа GlobalCache, который производит IoT адаптеры, позволяет буквально все устройства в офисе или в доме подключать к сети и управлять по сети. Похожий сетевой продукт мы продвигали с MaxLab, канадским производителем решений для передачи аудио-, видеосигналов по сети (AV-over-IP). В некоторых случаях без нишевого, то есть узко заточенного под уникальные задачи заказчика, продукта просто не обойтись. Такими брендами в моей практике были RGB Spectrum и Jupiter с системами коммутации и управления для ситуационных центров.

Я отмечаю тенденцию применения в развитии зрелого бизнеса подходов, до сих пор используемых в стартапах – глубинные интервью, проведение анализа, эксперименты по циклам, SCRUM метод и бережливый подход в реализации проектов развития. Создание внутрикорпоративных акселераторов, направленных на разработку или доработку бизнес-процессов компании, вовлечение сотрудников в развитие и внедрение процесса непрерывных улучшений. Всё это современные тенденции в корпоративном управлении и развитии бизнеса, которые позволяют выходить на кратный рост не только в стартапах, но и в зрелом бизнесе.

— Какой совет вы можете дать тем, кто стремится к долгосрочному успеху в бизнесе?

— Вовлекать сотрудников на ранних стадиях разработки стратегии изменений и инновационных решений для компании. Многие компании имеют установленный порядок внесения рационализаторских предложений, но, как правило, это не работает. Рационализаторские предложения сотрудников копятся без реализации, и люди не только не видят своего вклада в развитие, но и теряют мотивацию участвовать в развитии компании даже на уровне идей. Внедрить на предприятии работу внутреннего акселератора для оценки и реализации рационализаторских предложений сотрудников – это, пожалуй, лучшее, что может сделать современный руководитель для устойчивого долгосрочного процветания компании.

— Во время работы ментором по программе “Директор по данным” в Университете Иннополис два года назад вы применяли методы внутрикорпоративной акселерации в работе с сотрудниками Водоканала и Росреестра, например, у которых не было компетенций в развитии бизнеса. Все ли компании могут найти внутренний резерв для инноваций?

— Эта программа предназначалась как раз для сотрудников и служащих госкорпораций и проводилась при поддержке Университета 2035 и Минцифры России. Из 11 команд, которые я вела как ментор, на начало программы больше половины не обладали какой-либо компетенцией ни в технологиях, ни в развитии бизнеса. Это были представители кадровых служб, логистики, склада, преподаватели, бухгалтерия.

И вначале мне казалось, что задача создать минимальный жизнеспособный продукт в сжатые сроки при таких исходных данных, просто невыполнима. На подготовку у нас был один месяц, мы встречались дважды в неделю, всего 8 раз.

В результате все 11 команд успешно вышли на защиту своих проектов без задержек, сумели провести анализ своих внутренних процессов, разобраться с технологиями, сформулировать решение и просчитать риски, половина вышла на защиту с прототипом своего продукта. Тот опыт убедил меня, что у каждой компании есть внутренний резерв для инноваций, и сотрудники на местах гораздо быстрее любого внешнего аналитика готовы предлагать решение и с небольшой внешней поддержкой активно включаются в цифровые трансформационные процессы. Есть смысл поискать резервы внутри компании, создав условия для проработки и реализации инициатив сотрудников, которые знают процессы, могут сформулировать потребность, а небольшой набор навыков по системе бизнес-трекинга позволит им подготовить своё решение для защиты у руководства компании. Эти методы отлично работают в акселераторах для стартапов. В Иннополисе я увидела, как эти же подходы также успешно работают для корпораций и зрелого бизнеса.

— В вашей личной практике внутрикорпоративные акселераторы, которые вы используете и в крупных бизнесах, и в стартапах, в итоге, выходили на рынок и повышали производительность всей технологической отрасли. Как вы видите развитие эффективной реструктуризации в ближайшие годы?

— Действительно, в широком смысле внутренний акселератор компании может принести неожиданный побочный эффект – повышая эффективность своего бизнеса, вы создаете модели бизнес-процессов и технологий, которые могут быть полезны другим компаниям. Я наблюдала такой эффект ещё в 2004 году, работая в “Русской игре”.

Проекты, разработанные сотрудниками для повышения эффективности работы их отделов, упаковывались как продукт для продажи и выхода на рынок. Такой взаимовыгодный обмен опытом между участниками рынка позволяет повышать эффективность и производительность отрасли в целом. Повышение производительности, создание для этого приложений и технологических решений на базе алгоритмов искусственного интеллекта – одна из ключевых тенденций ближайшего десятилетия. По мнению основательницы инвестиционной компании ARK Investment Management и одной из самых влиятельных женщин США Кэти Вуд, с которой у нас совпадают взгляды на инновации, нас ждёт эра кратного роста производительности, и продукты для B2B в этом направлении могут быть созданы в рамках вашей компании и вашими сотрудниками.

Источник: expert.ru

Наука приглашает бизнес к сотрудничеству

Вузы Удмуртии ищут возможности для взаимодействия с предприятиями в области инноваций

В рамках XIX Промышленного форума «Ъ-Удмуртия» организовал круглый стол «Наука и бизнес: инновации в дело», где представители вузов рассказали о своих разработках и призвали малый и средний бизнес к взаимовыгодному сотрудничеству.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Фото: Ильяс Бекмансуров

Вперед к инновациям и высоким технологиям

Еще пару десятков лет назад Удмуртия считалась исключительно производящим регионом, и зачастую различные разработки спускались в республику из Москвы, а здесь лишь доводились до ума и запускались в производство. Системно-рыночные реалии буквально заставили предприятия направить на науку свои горящие взоры.

«Некоторым предприятиям Удмуртии удалось стать действительно инновационными. К примеру, ижевский «Аксион», гражданская продукция которого представлена на промышленном форуме. Также можно отметить сарапульское высокотехнологичное предприятие «Элеконд». Они сами полностью разработали свои линейки продукции и сейчас экономически стабильны. Однако далеко не все предприятия могут вести научную работу самостоятельно, поэтому обращаются за помощью в вузы»,— рассказал Михаил Плетнев, заведующий кафедрой «Химия и химическая технология Ижевского государственного технического университета.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Сергей Пигалев, Михаил Плетнев и Ольга Дегтева

Фото: Ильяс Бекмансуров

Вузы тем временем ведут серьезную научную работу и создают действительно уникальные разработки. Начальник Центра трансфера технологий Ижевской государственной медицинской академии Марина Мосеева, к примеру, рассказала об экзоскелете для оперирующих врачей, который разгружает мышцы спины и ног, что положительно сказывается на общем состоянии хирургов и их работоспособности в течение многочасовых операций.

Кроме этого, ИГМА получила патенты на тренажеры-массажеры для коленных и тазобедренных суставов, ополаскиватель для полости рта, способный скорректировать биологические свойства слюны и многое другое.

Ряд новых разработок направлен на помощь людям с ограниченными возможностями здоровья. Говорящая пипетка, к примеру, облегчает задачу дозировки лекарства для слабовидящих людей. Устройство вслух считает количество отмеренных капель.

Бизнес не остался в стороне

Генеральный директор компании «НПК «Дельта-Тест»» Василий Кузнецов, в свою очередь, сообщил, что в своей линейке оборудования для электроэрозионной обработки предприятие предлагает сразу несколько моделей станков, которые по своему функционалу, компактному исполнению идеально подходят для исследовательских и образовательных целей. По его словам, это один из важных факторов, благодаря которому НПК «Дельта-Тест» имеет возможность сотрудничества с целым рядом российских вузов и институтов РАН. За рубежом комплексы, например, работают в университетах Давида Бен Гуриона (Израиль), Болеарских островов (Испания).

«Конечно, в таком сотрудничестве есть и научная составляющая, но она в большей степени касается каких-то новых идей и запроса на решение нестандартных задач, которым возможно еще только предстоит появиться в промышленности (потребности в технологиях обработки инновационных материалов, специального функционала систем ЧПУ). Разработку новых моделей и видов продуктов все-таки приходится делать исключительно силами собственного департамента исследований и разработок компании»,— пояснил Василий Кузнецов.

Он отметил, что для малого бизнеса в области прецизионного станкостроения, это, конечно, непростая и затратная задача. На это уходит существенная часть собственных свободных средств.

«Несколько раз мы выигрывали областные гранты на научные разработки. Сейчас в очередной раз подтверждаем локализацию в рамках 719 постановления правительства, открывающую доступ к целому ряду инструментов государственной поддержки»,— добавил эксперт.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Иван Попов (в центре)

Фото: Ильяс Бекмансуров

О своем сотрудничестве с вузами, а также малым и средним бизнесом рассказал руководитель департамента корпоративного финансирования и внешней экономической деятельности компании «УралБизнесЛизинг» Иван Попов. Наука не может развиваться без высокотехнологичного и подчас дорогостоящего оборудования. Приобрести его бывает непросто. И вот тут на помощь приходит лизинг.

Компания «УралБизнесЛизинг» уже 17 лет занимается предоставлением финансовой аренды в частности оборудования, станков, легкового, грузового транспорт, медоборудования, работает в 67 регионах России. Только за первые шесть месяцев 2021 года «УралБизнесЛизинг» заключил соглашения на 16 млрд руб.

«Круг партнеров расширяется. Мы работаем не только с бизнесом: приятно иметь в партнерах российские университеты, которые озабочены важным вопросом внедрения своих разработок и технологий в бизнесе. Все научные разработки и технологии подразумевают наличие качественных станков, лабораторного оборудования, и все это дорого стоит, зачастую импортного производства.

Учитывая скачки валютного курса, рост цен на металл, мы понимаем, что в моменте бизнес не может позволить привлечение больших средств на приобретение основных средств из доходов. Здесь мы и выступаем партнерами. Стараемся делать гибкие графики по финансовой аренде и учитываем специфику работы бизнеса»,— рассказал господин Попов.

Малый и средний бизнес без преувеличения считается двигателем экономики. Они гораздо быстрее и гибче реагируют на вызовы рынка и не бояться делать первые шаги в новых для них направлениях. Однако зачастую им не хватает поддержки в реализации их идей, которую и может им предоставить научная среда.

Необходимо сотрудничество

Современные вузы стараются растить инноваторов, которые не боятся поставленных перед ними задач и умеют их решать. Важно дать будущим специалистам не только знания, но понимание того, с чем им придется столкнуться в будущей профессии. Помочь им увидеть реальное положение дел может бизнес.

«Вузы плодотворно работают с крупными производителями, а вот сотрудничество с малым и средним бизнесом не настолько плотное. Нам не хватает запросов от предпринимателей. Как нащупать эти точки соприкосновения? В чем университеты могут быть им полезны?»— вопрошает начальник управления научно-исследовательских работ ИжГТУ Ольга Дегтева.

Источник: www.kommersant.ru