Инновации и бизнес модели в стратегиях нишевого бизнеса

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.

Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

· оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

· выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

· исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

· планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

· оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

· исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

· попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:

Заметим, что разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей Вашего бизнеса и условий внешней среды на рынке.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже.

При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию для своей компании, Вы можете воспользоваться следующей таблицей (матрица «рынок-технология»):

Заметим, что если в «портфеле» Вашей компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.

Упрощенная модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля») разработана Бостонской консультативной группой (BCG) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Как видно из рисунка, модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста.

Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций или ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение максимальной прибыли.

Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), либо уходят с рынка.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («знаки вопроса»), ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Окончательно принимая ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.

В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

Источник: studopedia.su

«Инновационно-нишевые стратегии – фактор успеха небольших банков», – Вадим Ремизов, председатель правления банка СКИБ

О практической пользе инновационно-нишевых стратегий, многофакторных риск-моделей и снижающих издержки финансовых технологий в интервью FutureBanking.ru рассказывает председатель правления банка СКИБ Вадим Ремизов.

В марте 2015 г. банковская группа «Совкомбанк» приобрела банк СКИБ (ранее – «АйСиАйСиАй Банк Евразия», дочерний банк индийской ICICI) со сменой названия на ООО «Современный Коммерческий Инновационный Банк». С появлением новых собственников реализуется новая стратегия: дочерний банк специализируется на предоставлении финансовых продуктов предприятиям малого и среднего бизнеса.

В чем особенность стратегии банка СКИБ?

Свои ключевые возможности конкурентного развития мы видим в плоскости инновационно-нишевых стратегий. Будучи некрупным банком, мы выбрали свой путь развития в нише государственного заказа и выдачи банковских продуктов для ее участников.

Это относительно молодая отрасль с высоким потенциалом продаж финансовых продуктов, сопутствующих закупкам, в том числе за счет внедрения технологии онлайн-продаж. С одной стороны, высокий уровень риска в сочетании с определенной долей специализации расцениваются крупными игроками как входной барьер.

С другой, продажа банковских продуктов имеет под собой устойчивую нормативную основу — обязанность предоставлять обеспечение исполнения обязательств по 44-ФЗ и аналогичное право по закупкам госкомпаний по 223-ФЗ. В этом году мы продолжаем следовать выбранной стратегии с развитием в нише закупок и выделением МСП в качестве целевого сегмента. Несмотря на то, что это непростой сегмент, у него очень хороший потенциал. Сейчас на государственном уровне усиливаются меры финансово-кредитной поддержки, но их пока недостаточно, необходима поддержка всех сторон закупочного процесса, в этом мы видим источники собственного роста в будущем.

Вторым стержневым фактором является управление рисками и особенность нашей риск-модели. Мы используем многофакторную риск-модель поддерживая низкий уровень дефолтов именно благодаря такой инновационной риск-модели, базирующейся на новейших ИТ-разработках, анализе Big Data, многоуровневой фильтрации поставщиков, постоянном обновлении в «боевых условиях».

Ежедневно через наш сервис проходят сотни, а на пике — тысячи заявок, которые и становятся постоянным материалом для актуализации риск-модели. Результат — обеспечение дефолтности ниже среднерыночной. В дополнение, политика управления рисками базируется на отказе от «защитной» минимизации принятого риска в пользу активного «упреждающего» управления риском с целью снижения негативного влияния факторов внешней и внутренней среды. Это позволяет достигать необходимого уровня прибыльности. Здесь мы придерживаемся рекомендаций Базеля-III, используя все современные методы: уклонение от рисков, диверсификация, хеджирование, резервирование и страхование.

В-третьих, мы применяем эффективное управление издержками. Банк функционирует в сегменте финансовых технологий, это не предполагает активного развития розничной сети и открытия дополнительных офисов. Мы работаем по партнерской схеме, действуем через агентов, которые создают для нас воронку продаж. При этом мы нацелены на максимальное региональное покрытие, реализуемое полностью на электронном документообороте и через услугу дистанционного открытия расчетного счета (ДОРС).

По совокупности факторов такая схема работы получается гораздо более выгодной в выбранной нами нише – и приносит хорошие результаты. Так, по итогам 2017 г. банк занял 1 место по количеству выданных банковских гарантий — свыше 145 тыс. штук, с рекордным для нас охватом клиентской базы, в которой более 90% — субъекты МСП. Кроме того, мы получили рейтинги двух ведущих российских агентств: в июне 2017 г. Аналитическим Кредитным Рейтинговым Агентством (АКРА) Банку присвоен кредитный рейтинг ВВВ(RU) с прогнозом «Стабильный», а в октябре 2017 г. рейтинговым агентством RAEX (Эксперт РА) на уровне ruBBB+ с прогнозом «Стабильный». В этом году мы будем подтверждать рейтинги, принимая во внимание предложение Банка России опираться на рейтинги российских агентств в качестве ключевого фактора, определяющего уровень доступа к государственным средствам, участие в рейтингах для нас задача стратегической важности. Особо хочется отметить, что банк СКИБ был назван самым рентабельным банком в рейтинге банков по рентабельности активов 2017 года по версии РИА Рейтинг.

Какие возможности для банка СКИБ вы видите в ближайшей перспективе?

В феврале этого года Банк России утвердил основные направления развития финансовых технологий до 2020 года. В документе описываются основные тренды, которые формируют отрасль в том виде, в котором она будет через пару лет. Один из трендов — это стремление к созданию экосистем.

Мы увидели для себя этот путь еще в 2015 году, войдя в Группу компаний «Финтендер», являющейся по сути экосистемой. Это партнерство позволило достигнуть синергетического эффекта с площадкой-проводником финансовых услуг FINTENDER.RU и федеральной электронной площадкой РТС-тендер.

Используя современные технологии, СКИБ оказывает услуги, по совокупности своих потребительских свойств достойно конкурирующие с предложениями традиционных банков. Небольшой размер банка СКИБ дает преимущество в гибкости выстраивания бизнес-процессов: широкое использование возможностей инновационных технологий обработки Big Data в традиционных банковских процедурах, в частности, в управлении рисками и скоринге. Если говорить предметнее, благодаря собственной риск-модели на основе Big Data и искусственного интеллекта, мы можем быстрее рассматривать и сопровождать заявки, работать с субъектами МСП по схеме индивидуальных продуктовых предложений. Показатели банка убеждают нас в правильности выбранной стратегии, продолжается работа по развитию продуктового портфеля и совершенствованию существующей риск-модели.

Где найти партнеров для своей экосистемы? Как включиться в экосистемы и маркетплейсы крупнейших финансовых компаний на выгодных условиях? Узнаем на форуме FinWin 2018! 500 его участников из ведущих компаний соберутся, чтобы поделиться опытом создания экосистем и маркетплейсов вокруг финансовых сервисов, заложить основу для новых партнерств в парадигме win-win.

Что будет происходить в отрасли в ближайшем будущем?

Последние пару лет мы наблюдаем ситуацию, в которой идет консолидация банковского сектора вокруг крупных игроков, прежде всего, с высокой долей госучастия, повышение квалификационных требований к ним со стороны Банка России для поддержания ликвидности всего сектора. Это благоприятные условия для двух форм конкуренции.

Одна — стремление к развитию экосистем и путь эффективных партнерств. По этому пути идут в основном средние и крупные банки, которые представляют готовый интерес для своих партнеров. Вторая — разработка индивидуальных высокотехнологичных продуктовых предложений. Это путь более мелких банков, выбирающих малоконкурентные ниши и инновации.

Здесь нам удается конкурировать по обоим направлениям. А финансовый рынок будет формироваться в среднесрочном горизонте по этим двум трендам с большой долей вероятности.

Отдельно нужно выделить стремительное развитие финансовых технологий: работа с Big Data, искусственный интеллект, частичную роботизацию процессов, введение биометрии. В конце 2017 года был принят законопроект об удаленной системе идентификации клиентов банков, предполагающий хранение данных о каждом клиенте в биометрической системе, с данными лица и голоса. Это в корне поменяет процедуру взаимодействия клиента и банка: повысит скорость и доступность банковских услуг. И в целом технологии развиваются настолько стремительно, что уже сегодня можно видеть, как провайдеры базовых услуг по принципу «одна компания — одна услуга» быстро вытесняются игроками, которые предоставляют услуги комплексно. Это опять же аргумент в пользу экосистем, будущее за ними.

Источник: futurebanking.ru

Инновации и современные модели бизнеса

В учебнике дается общее представление об инновациях и современных моделях бизнеса. Рассматриваются понятие и роль инноваций в современном мире, в том числе теория инноваций и их классификация, структура и динамика инновационного процесса; освещаются концепция бизнес-модели, виды бизнес-моделей, а также развитие бизнес-моделирования в цифровой экономике. Соответствует требованиям федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования последнего поколения. Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент».

• ВО — Бакалавриат
• 27.03.05: Инноватика
• 38.03.01: Экономика
• 38.03.02: Менеджмент

Инновации и современные модели бизнеса : учебник / Т. Г. Попадюк, Н. В. Линдер, А. В. Трачук [и др.]. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 334 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — DOI 10.12737/1876532. — ISBN 978-5-16-017801-1. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1974302 (дата обращения: 22.05.2023). – Режим доступа: по подписке.

Скопировать запись

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.

ИННОВАЦИИ И СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА Рекомендовано Межрегиональным учебно-методическим советом профессионального образования в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям подготовки (квалификация (степень) «бакалавр») (протокол № 6 от 08.06.2022) Москва ИНФРА-М 202УЧЕБНИК
Авторский коллектив Попадюк Татьяна Геннадьевна, доктор экономических наук, профессор, профессор Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Феде- рации (гл.

1; гл. 8; гл. 11: 11.1, 11.2); Линдер Наталия Вячеславовна, доктор экономических наук, доцент, руководитель Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Феде- рации (гл. 3: 3.1, 3.2, гл. 4: 4.1, 4.2 — совместно с А.В.

Трачуком); Трачук Аркадий Владимирович, доктор экономических наук, про- фессор, декан факультета «Высшая школа управления» Финан- сового университета при Правительстве Российской Федерации (гл. 3: 3.1, 3.2, гл. 4: 4.1, 4.2 — совместно с Н.В.

Линдер); Баркова Наталья Юрьевна, кандидат экономических наук, старший преподаватель Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Феде- рации (гл. 7); Ганьшина Елена Юрьевна, кандидат экономических наук, старший преподаватель Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Феде- рации (гл.

15); Карикова Анастасия Сергеевна, аспирант Департамента менедж- мента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (гл. 4: 4.3); Литвин Ирина Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового уни- верситета при Правительстве Российской Федерации (гл.

6: 6.2); Налбандян Гайк Геворгович, кандидат экономических наук, до- цент Департамента менеджмента и инноваций Финансового уни- верситета при Правительстве Российской Федерации (гл. 3: 3.3); Оганисян Вазген Акопович, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Рос- сийской Федерации (гл.

10: 10.1); Паскалова Галина Георгиевна, соискатель Департамента ме- неджмента и инноваций Финансового университета при Прави- тельстве Российской Федерации (гл. 6: 6.1); Погосян Александра Михайловна, кандидат экономических наук, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового уни- верситета при Правительстве Российской Федерации (гл. 5);

Смирнова Ирина Леонидовна, кандидат экономических наук, до- цент, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (гл. 2); Солнцев Илья Васильевич, доктор экономических наук, доцент, руководитель Департамента управления бизнесом Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (гл.

9, 16); Удальцова Наталья Леонидовна, кандидат экономических наук, доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финан- сового университета при Правительстве Российской Федерации (гл. 11: 11.3; гл.

12, 13); Хачатурян Михаил Владимирович, кандидат экономических наук, доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Феде- рации (гл. 14); Ховалова Татьяна Владимировна, кандидат экономических наук, доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (гл. 10: 10.2).

Предисловие Мы живем во время быстрых изменений, появления новых понятий, терминов, которые быстро вводятся не только в научный, но и в повседневный практический оборот. Распространенными стали понятия «глобальная экономика», «экономика совместного потребления», «цифровая экономика», за ними стоят реальные процессы, которые требуют изучения их содержания и влияния на разные стороны жизни общества, в том числе на бизнес.

Глобализация экономики как процесс усиления экономической взаимозависимости между странами на новом технико-технологическом, транспортно-коммуникационном и информационном уровне требует от бизнеса формирования глобальных цепочек формирования ценности, разработки и реализации эффективных экспортных стратегий, новых форм взаимодействия в экономической деятельности, в том числе и в инновационных процессах. Экономика совместного потребления представляет новую форму взаимодействия между людьми, одни из которых имеют ресурсы в собственности и готовы предоставить другим людям доступ к этим ресурсам для удовлетворения их потребностей, по- лучая при этом определенное вознаграждение.

По оценкам между- народной компании PWC, экономика совместного потребления на- чиная с 2015 г. в среднем ежегодно растет на 33%, при сохранении таких темпов роста к 2025 г. можно ожидать, что ее объем достигнет 335 млрд долл. Распространению экономики совместного потреб- ления способствует развитие интернета.

Цифровая экономика становится важнейшим и постоянно рас- тущим элемен том современной экономики, более того, она при- обретает не менее важное значение для развития, чем финансовый сектор. В «узком» смысле к цифровой экономике относится техно- логический сектор экономики, по североамериканской классифи- кации это производство компьютеров и электроники, телекоммуни- кации, обработка данных, хостинг и связанные с ним услуги, прочие информационные услуги, дизайн компьютерных сетей и связанные с ним услуги.

В «широком» толковании цифровая экономика — это компании, которые в своих бизнес-моделях опираются на информа- ционные технологии, работу с данными, интернет. Таким образом, к цифровой экономике относится также значительная часть ком- паний из традиционных отраслей промышленности, торговли, транспорта, добывающих отраслей. К проявлениям цифровой эко-

номики можно отнести: повышение запросов потребителей, уско- ренный темп роста объемов инвестиций в цифровые стартапы, бурный рост цен акций цифровых компаний. Эти изменения в бизнес-среде приводят к тому, что все больше компаний уделяют внимание стратегическому развитию и бизнес- проектированию, поскольку результаты подобной деятельности позволяют организациям существовать в долгосрочной перспек- тиве.

Зарубежный опыт учит, что инновации в компаниях должны рассматриваться не как один из инструмен тов получения прибыли, рискованный и не очень эффективный, а в качестве основного условия существования на рынке. Инновационная деятельность воспринимается как неотъемлемая часть бизнес-модели компании.

Существенным фактором успеха компании становится правильный выбор бизнес-модели, в соответствии с которой организация осуще- ствляет стратегическую, тактическую и оперативную деятельность. Бизнес-модель становится важным конкурентным преимуществом компаний, трудноимитируемым активом. Отдельно следует отметить важность создания бизнес-модели для инновационных стартапов.

Все перечисленное позволяет говорить об актуальности появления учебной дисциплины «Инновации и современные модели бизнеса» и необходимости подготовки учебника по этой дисциплине.
Список сокращений АО — акционерное общество млн — миллион (ов) млрд — миллиард (ов) НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ОЭСР — Организация экономического сотрудничества и развития РФ — Российская Федерация США — Соединенные Штаты Америки IT — информационные технологии

Глава 1. ИЗМЕНЕНИЯ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ БИЗНЕСА — «ДРАЙВЕР» ИННОВАЦИЙ В результате изучения данной главы обучающийся должен: знать • влияние изменений во внешней среде на бизнес; • отличия традиционных и платформенных компаний; • функции экосистемы современного бизнеса; уметь • оценивать влияние изменений во внешней среде на бизнес; владеть • навыками управления инновационным развитием организации в условиях динамичных изменений. 1.1.

СОВРЕМЕННЫЙ КОНТЕКСТ ИЗМЕНЕНИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Устойчивость и конкурентоспособность бизнеса всегда зависят от внешней среды. Однако в настоящее время мы наблюдаем зна- чительное усиление изменений во внешней среде, их масштабный, порой беспрецедентный характер.

Основной контекст изменений внешней среды — это трансфор- мация экономики, социальной сферы под влиянием глобализации, формирования экономики совместного потребления, цифровой трансформации экономики. Глобализация — это дальнейшее углубление интернацио- нализации между странами на новом технико-технологическом, транспортно-коммуникационном и информационном базисе.

Именно благодаря новому фундаменту, лежащему в основе уси- ления межстранового взаимодействия, глобализация представляет новое качество процесса интернацио нализации. Бизнес вынужден реагировать: вносить изменения в отношения между постав- щиками и потребителями для обеспечения конкурентоспособности компаний, формировать и развивать межфирменные сети в ответ на изменяющиеся внешние условия глобализации, менять цепочку создания ценностей (ЦСЦ). «Глобальные цепочки создания цен- ности охватывают все этапы превращения бизнес-идей в готовые продукты и услуги: нацеленные на коммерциализацию результаты исследования, дизайнерские разработки, ресурсное обеспечение,

процесс непосредственного производства благ, услуги по их рас- пределению и обслуживанию»1. Глобализация оказывает неоднозначное влияние на конкуренто- способность отдельных стран, прежде всего развивающихся.

Есть примеры, когда вхождение в «глобальные цепочки» способствует экономической модернизации страны (Китайская Народная Рес- публика, Тайвань, Республика Корея), в то же время отдельные ис- следователи отмечают наличие такого эффекта глобализации, как «узкая индустриализация», которая имеет негативные последствия для экономики страны. Не следует забывать, что кроме новых воз- можностей глобализации для прорывного роста развивающихся стран большое значение имеют такие факторы, как институцио- нальная среда и качество промышленной политики2.

В условиях глобализации компании должны разрабатывать и ре- ализовывать эффективные экспортные стратегии, шире использо- вать принципы и преимущества модели открытых инноваций в инновационной деятельности. Понятие «экономика совместного потребления» было введено в научный оборот в 2008 г. профессором Стэнфордского университета Лоуренсом Лессингом.

Экономика совместного потребления (ЭСП) представляет новую форму взаимодействия между людьми, одни из которых имеют ресурсы в собственности и готовы предоставить другим людям доступ к этим ресурсам для удовлетворения их потребностей, получая при этом определенное вознаграждение. Все эксперты отмечают феноменальный рост экономики совместного потребления.

Число предложений Airbnb (платформы по обмену и поиску жилья) выросло за последние 6 лет больше, чем сеть отелей Hilton за 93 года. Потоковая платформа Netflix уже конкурирует с признанными киностудиями за «Оскар». Одной из важнейших причин такого роста является значительная экономия от совместного пользования ресурсами вместо единичного владения.

Так, согласно отчету компании Deloitte, потребители экономят в среднем 88 долл. в сутки, снимая жилье через Airbnb, а не номер в гостинице. Другим важным преимуществом ЭСП является гибкость. С платформами совместного использования транспорта достаточно лишь открыть приложение, проверить, какое транспортное средство наиболее близко к вам находится, и зарезервировать его. 1 Дементьев В.Е.

Цепочки создания ценности перед вызовами цифровизации и экономического спада // Вопросы экономики. 2021. № 3. С. 69. 2 См.: Дементьев В.Е. Цепочки создания ценности перед вызовами цифрови- зации и экономического спада. С. 70.

Важным фактором, способствующим появлению и развитию ЭСП, можно считать возможность более рацио нального использования ресурсов, что позволяет уменьшить количество отходов и дает возможность многократно использовать предметы, а не выбрасывать их. Принимая во внимание ограниченность ресурсов Земли (по данным Global Footprint Network в 2011 г. человечество за 9 месяцев потреб ляет столько ресурсов, сколько природа может воспроизвести за 1 год), рацио нализация потребления становится осязаемо актуальной задачей.

Нельзя не отметить, что в ЭСП есть и определенные минусы, в частности, существующие пробелы в законодательном регулировании, отсутствие гарантий безопасности (гостиницы проверяются на предмет качества, а апартамен ты Airbnb — нет). Наша страна находится в центре глобальных тенденций в сфере ЭСП.

В России с успехом работают отделения таких междуна- родных платформ, как сервис краткосрочной аренды Airbnb, сервис по поиску попутчиков BlaBlaCar, сервис по аренде вещей Rentmania, Uber, каршеринг «Делимобиль» и др. Сегодня емкость рынка каршеринга оценивается в России в 13 млрд руб.

А общий объем основных отраслей российского шеринга — в 511 млрд руб.1 В последние годы в России проводится активная работа по раз- витию цифровой экономики. В 2017 г. утверждены Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы2 и нацио нальная программа «Цифровая эконо- мика Российской Федерации».

В последнее десятилетие нарастающими темпами происходит цифровизация мировой экономики. По оценке UNCTAD, размер цифровой экономики в 2019 г. уже достиг от 4,5 до 15,5% мирового валового внутреннего продукта (ВВП). Сегодня цифровая экономика уже не просто касается техно- логического сектора и IT-компаний, она проникает и в компании традиционных секторов экономики.

Цифровизация затрагивает все субъекты экономической системы, как частные и государственные предприятия, так и государство: цифровизация органов местного самоуправления, регионов, цифровизация государственного контроля, создание цифрового профиля гражданина. 1 См.: Федоринов С. Коммунизм, который никто не строил: куда нас за- ведет шеринговая экономика // Forbes. 2019. 25 июня.

URL: https:// www.forbes.ru/biznes/378581-kommunizm-kotoryy-nikto-ne-stroil-kuda-nas- zavedetsheringovaya-ekonomika (дата обращения: 31.05.2021). 2 Утверждена Указом Президента РФ от 09.05.2017 № 203.

Источник: znanium.com