Выбор инновационной стратегии предприятия — одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая организацией, лежит в основе ее успеха на рынке.
В общем смысле стратегия — это набор действий, предпринимаемых предприятием для достижения поставленных корпоративных целей.
Инновационная стратегия — составная часть обшей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.
При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации обшей стратегии предприятия и т.д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.
Пример стратегии маркетинга. Упаковка бизнеса пример. Маркетинговая стратегия
Основой разработки инновационной стратегии является кривая жизненного цикла инновационного проекта.
При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные задачи:
- o определить тип инновационной политики, наиболее соответствующий целям и рыночной позиции предприятия;
- o обеспечить соответствие инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;
- o определить критерии успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;
- o выбрать оптимальную процедуру мониторинга и контроля над ходом реализации инновационного проекта.
Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.
Выделяют несколько видов инновационных стратегий.
Наступательная стратегия отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы — рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта. Главное условие наступательной стратегии — технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.
Как создать бизнес-стратегию. Александр Идрисов, Strategy Partners Group
Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием либо технических неудач, либо неудачного выбора момента внедрения продукта.
Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.
Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка.
Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными.
Поглощающая стратегия. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами только собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.
«Разбойничья» стратегия. Сущность данной стратегии заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий объем рынка.
Стратегия непрерывного совершенствования. Заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.
Стратегия сравнительных преимуществ — стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для се реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.
Лицензионная (имитационная) стратегия — стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.
Стабилизационная стратегия используется фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.
Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.
Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.
Оппортунистическая стратегия — это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать па рынке.
Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель — самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний.
Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.
В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяются четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.
Виоленты — крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящее на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. К данному виду относится большинство крупных российских промышленных предприятий.
Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут действовать в любой отрасли: в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:
- 1) «горный лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
- 2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
- 3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.
Патиенты — приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно — на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынка. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Такие компании называют «хитрыми лисами» экономики.
Эксплеренты — выходят на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватывают часть рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Они извлекают выгоду и1, первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 15 случаях из 100 терпят крах, но в случае успеха получают огромную техническую, финансовую и моральную выгоду. Они являются двигателями научно-технического прогресса.
Коммутанты — приспосабливаются к условиям спроса местного рынка, заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами и патиентами, осваивают новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируют новинки и занимаются продвижением их к самым широким слоям потребителей. Они получили название «серых мышей». Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.
Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической оснастки изделий.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию «отсечения лишнего».
Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКтеу. Модель МсКшеу позволяет, прежде всего, ранжировать вес бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли и заданной стратегической перспективе.
Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.
Источник: studme.org
Инновационные стратегии как составная часть бизнес стратегий компании
инновационный финансовый экономический
Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.
Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.
Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.
Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.
Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.
Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.
Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.
Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства — выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.
Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.
Основные виды инновационной стратегии
В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
— адаптационный, оборонительный, пассивный
— творческий, наступательный, активный.
При разработке перспективных планов развития предприятие анализирует и определяет в первую очередь свои стратегические ориентиры на рынке. Затем эти общие долгосрочные направления конкретизируются и реализуются в форме различных стратегических программ и планов-проектов. Интеграция стратегического управления и инновационного менеджмента позволит установить взаимосвязь и взаимодействие между технологическими и нетехнологическими направлениями хозяйствования предприятий и послужит методологической основой эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.
Комплексная система стратегий роста и развития крупной экономической организации, как правило, включает в себя три уровня принятия управленческих решений:
1) общий, или корпоративный;
2) конкурентный, или производственно-хозяйственный;
3) операционный, или функциональный.
Общая, или корпоративная, стратегия определяет направление развития предприятия в целом. Производственно-хозяйственные стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ по каждому основному направлению хозяйственной деятельности на уровне подразделений. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) но достижение общей и конкурентных стратегий в оперативном режиме времени.
Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение. Стратегия роста направлена на развитие наиболее перспективных в долгосрочном аспекте сфер хозяйствования предприятия. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внешних конъюнктурных или внутренних структурных причин, приведших предприятие к критической ситуации.
В существующей системе стратегий выведение на рынок новых продуктов и услуг на основе внедрения продуктовых и технологических инноваций относится к стратегиям роста. Это означает, что в корпоративном плане стратегии инноваций не придается приоритетного значения. Данную стратегию принято отождествлять с производственно-хозяйственным, а не корпоративным менеджментом. Такая система иерархии корпоративных направлений роста приводит в настоящее время к тому, что на большинстве предприятий на освоение инноваций выделяется недостаточно ресурсов, потому как данная стратегия продолжает считаться дополнительной и не относится к основным. Отсюда потенциал новых технологий используется неполноценно и увеличивает технологическое отставание предприятий.
Такой подход к декомпозиции стратегий характерен для индустриального и постиндустриального уклада экономики и не является приемлемым для современных рыночных условий, когда экономический рост предприятия определяется в основном используемыми базовыми технологиями. Трансформация экономической среды, как было уже доказано, обусловливает необходимость усиления роли стратегии инновационного развития в корпоративном плане. Решение этой задачи возможно. На основе включения в состав корпоративных стратегий такого отдельного направления развития, как инновационное.
Перемещение управления по освоению новых технологий с производственно-хозяйственного и функционального уровней на корпоративный приведет к повышению роли инновационной деятельности в общей системе управления предприятием. Включение стратегии инноваций в число корпоративных способствует тому, что технологическое развитие становится общей стратегической целью хозяйствующего субъекта в целом и перестает быть частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия.
Кроме того, корпоративные стратегии при таком варианте, можно согласовать с фазами жизненного цикла изделий: рождение, рост, зрелость, спад. Приведение корпоративных стратегий в соответствие между собой согласно концепции жизненного цикла и с учетом их последовательного роста и развития, в свою очередь, позволяет предприятиям постоянно формировать сбалансированный бизнес-портфель, под которым традиционно понимается равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, диверсификации бизнеса, смягчения зависимости от определенных групп потребителей, разнообразия технологической ориентации и получения равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Таковы должны быть современное место и роль инновационного управления в системе общекорпоративного менеджмента предприятия. Это позволяет не только повысить иерархический статус и стратегическое значение инновационного развития по отношению к другим направлениям роста, но и установить динамичное соответствие между инновационной и другой перспективной деятельностью предприятий.
С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии.
Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Она в процессе стратегического управления имеет двойное назначение. Так, при необходимости внесения в стратегическое поведение корректив, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных, корректирующих задач.
Блок реализации в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.
Напомним, что целью данной работы является формирование методологии инновационного развития предприятий на принципах стратегического управления. Поэтому не будем подробно раскрывать сущность и значение каждого из представленных на схеме этапов и рассматривать модели и механизмы, используемые при этом. Данные проблемы являются темой отдельных исследований, которые широко представлены в литературе, в том числе и автором в. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. — М.: Экзамен, 2012. — с.97 Считаем возможным исключить эти вопросы из числа рассматриваемых и перейти непосредственно к формированию механизма интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента.
С тем чтобы инновационное развитие действительно стало общей корпоративной целью, необходимо в процесс формировать стратегического поведения включить основные этапы разработки и внедрения новых технологий. Для решения этой задачи условно объединим стратегическую и инновационную деятельность и представим ее в виде четырех ключевых блоков: анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); планирование (планирование стратегии, постановка задач); реализация (разработка планов, проведение структурных изменений); контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).
В каждом из этих блоков выделим этапы в процессе формирования общего корпоративного поведения предприятия на рынке, которые являются не только наиболее значимыми с позиции формирования политики инновационного развития, но и требуют дальнейшего совершенствования. Речь идет о том, чтобы включить в процесс разработки и реализации общего корпоративного поведения элементы инновационного процесса. Такая интеграция позволит ввести инновационные цели и задачи в формирование каждого стратегического плана.
Из представленной схемы видно, какие ключевые этапы формирования стратегического поведения требуют дополнения и усовершенствования, с тем чтобы предприятия при разработке каждой стратегии могли на корпоративном уровне анализировать и учитывать цели и задачи инновационного развития и своевременно осваивать новые технологии.
Выделенные этапы в процессе формирования стратегического поведения представляются наиболее значимыми с позиции инновационного развития. Так, оценка инновационного поведения предполагает определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций.
Оценка инновационной активности, в свою очередь, направлена на то, чтобы при проведении анализа внутренней среды и формировании стратегических целей развития (например, наряду с проведением SWOT-анализа) предприятия рассматривали свой научно-исследовательский опыт и экономические возможности по внедрению новых технологий. Если у предприятий есть определенный положительный опыт реализации инновационный проектов, особенно в сфере создания принципиально новых продуктов, то такие хозяйствующие субъекты, как правило, выбирают стратегии исследовательского лидерства, радикального опережения, опережающей наукоемкое, стадийного преодоления. Жиц Г.И. Инновационный потенциал и экономический рост. — Саратов : Саратовский ГТУ, 2010. — с.85 Если же у предприятий превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые модифицируют варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести такие, как: выжидание лидера, следования за рынком, технологического трансферта, продуктовой имитации, сохранения технологических позиций, параллельной разработки или лицензионная.
Оценку инновационной активности можно построить на анализе состояния деятельности предприятия непосредственно в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов. В зависимости от степени текущего технологического и производственно-хозяйственного развития выбирают либо стратегию лидера, либо стратегию последователя. С учетом намеченных целей далее можно рассчитать затраты на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений. При этом целесообразно представлять рассматриваемые стратегии инновационного развития в форме инновационных проектов и осуществлять отбор наиболее перспективных из них на основе внешних и внутренних параметров эффективности инвестиций в продуктовые и технологические инновации.
Завершающим этапом в процессе разработки стратегий инновационного развития может стать оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью определения достаточности финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и одновременно — текущей производственной деятельности.
По результатам оценки инновационного потенциала затем формируются бюджеты, которые позволяют распределять финансово-экономические ресурсы на реализацию текущих производственных планов и утвержденных долгосрочных стратегий. Далее наступает фаза реализации планов с последующей их оценкой, контролем и, в случае достижения намеченных стратегических ориентиров, — разработка новых стратегий. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность разработанных и реализованных инновационных проектов.
В настоящее время в теории инновационного менеджмента методы управления базисными и улучшающими технологиями носят общий характер и раскрываются вне зависимости от типа внедряемого нововведения. Такой подход, имевший распространение в период индустриальной экономики, когда инновационная деятельность выступала одним из второстепенных факторов экономического роста и развития, начинает изживать себя при экономике высоких технологий.
На место эклектичному соединению всех типов инноваций приходит осознание необходимости систематизировать деятельность по внедрению новых и усовершенствованных технологий и поставить ее на научную основу. Это позволит также повысить устойчивость процессов освоения различных нововведений. Основанием для этого могут служить принципиальные отличия в управлении базисными и улучшающими инновациями (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Принципиальные отличия в управлении процессами внедрения базисных и улучшающих инноваций.
Источник: studbooks.net
Выбор инновационной стратегии
Характеристика основных видов инновационных стратегий. Наступательная стратегия. Поглощающая стратегия. Имитационная стратегия. Стратегия выжидания.
Стратегия непосредственного реагирования. Факторы, влияющие на выбор инновационных стратегий.
Методы выбора инновационных стратегий: метод структурно — морфологического анализа; метод определения характеристик публикационной активности; метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов; метод терминологического и лексического анализа; метод показателей.
Вопросы для самоконтроля:
- 1 .Дайте определение инновационной стратегии.
- 2. В чем состоит специфика инновационной стратегии?
- 3. Какие виды стратегий относятся к адаптационному виду?
- 4. Перечислите основные отличительные черты наступательной стратегии.
- 5. Какие факторы влияют на выработку оборонительной стратегии?
- 6. Какие отличительные черты лежат в основе имитационных стратегий?
- 7. Какие виды стратегий относятся к наступательному виду?
- 8.Чем отличается поглощающая стратегия от стратегии слияний?
- 9. Какие факторы влияют на выбор инновационной стратегии развития организации?
- 10. Какие вам известны методы выбора инновационных стратегий?
Основные понятия:
Инновационная стратегия — составная часть общей стратегии организации — представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента.
Специфика инновационной стратегии зависит от:
- • профиля деятельности организации,
- • уровня производственно-технического развития,
- • направленности и объема работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств,
- • сферы их применения.
Основные типы инновационных стратегий:
- • адаптационный тип — проведение частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности;
- • наступательный тип — инновации являются активным средством бизнеса, исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций организации на рынке.
Стратегии адаптационного типа:
- • наступательная инновационная стратегия ориентирована на фундаментальные исследования в сочетании с применением новейших технологий, характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью;
- • оборонительная стратегия — комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. Основной фактор успеха защитной стратегии — время;
- • промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием прямой конфронтации с конкурентами;
- • поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями;
- • имитационная стратегия — стратегия, при которой товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием;
- • «разбойничья» стратегия предполагает использование принципиальных новшеств, оказывающих влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий, которые выпускались ранее;
- • стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество;
- • стратегия непосредственного реагирования — это стратегия, которую реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний.
Стратегии наступательного типа:
- • стратегия активных НИОКР выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках, использование которых дают производителю самое сильное конкурентное преимущество.
- • маркетинговая стратегия ориентирована на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок.
- • стратегия слияний и приобретений предполагает создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.
Факторы, влияющие на конкретный тип инновационной стратегии:
- • технологические возможности организации (научный и техникотехнологический потенциал — кадры, портфель патентов), наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями);
- • конкурентные позиции организации на рынке (относительная доля рынка, способность быстрого реагирования на изменения рыночных структур, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.)
Методы выбора инновационных стратегий:
- • метод структурно — морфологического анализа,
- • метод определения характеристик публикационной активности,
- • метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов,
- • метод терминологического и лексического анализа,
- • метод показателей.
Источник: bstudy.net
