Первая ассоциация, которая возникает при слове «тренер», — спорт, желание стать выше, быстрее, сильнее. Бизнес же подразумевает стремление преуспеть, получить прибыль, конкурировать. Соответственно, бизнес-тренер — человек, который учит мастерству в бизнесе. Спортивным тренером становится бывший спортсмен. А бизнес-тренером … бывший бизнесмен?
Увы, не все так просто — универсальной схемы прихода в эту профессию не существует.
Чаще всего бизнес-тренерами становятся обладатели психологического образования. «Сакральное» знание групповой динамики и специфики коммуникативных процессов позволяет им успешно проводить тренинги продаж, телефонных переговоров, организации совещания. Знания экономики, маркетинга и теории управления приобретаются в процессе самообразования или посещения кратковременных семинаров-тренингов.
Диапазон их тренинговых тем можно условно назвать «Психология для бизнеса». Также большая часть бизнес-тренеров пришли из консалтинга. Они, как правило, имеют экономическое или техническое образование, опыт консультирования и некоторое представление о психологических аспектах взаимодействия с аудиторией.
IG-эфир Светланы Дяченко «Тренерское мастерство: современные инструменты бизнес-тренера»
Образцом для подражания зачастую становится школьный или вузовский преподаватель. Поэтому занятия, которые проводят тренеры-консультанты, больше напоминают семинары (на которых они делятся своим опытом решения тех или иных бизнес-задач), нежели тренинги. Важная составляющая таких семинаров — объемный раздаточный материал и качественная компьютерная презентация. Успешность занятий определяется актуальностью темы или личным обаянием тренера, или тем и другим вместе.
Но психолог и бизнесмен-практик — крайние точки выборки. Посредине — любой, кто пожелает! Профессия бизнес-тренера пока отсутствует в классификаторе специальностей Министерства труда РФ и, соответственно, не имеет социализированных требований.
Когда я задумалась над созданием своей школы бизнес-тренеров, передо мной встал простой на первый взгляд вопрос: каковы основные профессиональные знания и компетенции бизнес-тренера? Чему надо его учить? На размышления по этому поводу, конечно же, повлияли моя степень кандидата педагогических наук и второе образование — методолога-консультанта по управлению.
1. Бизнес-тренер обучает взрослых. Есть отдельная область в педагогике — андрагогика — «наука об обучении взрослых». Основной ее тезис — «взрослых нельзя учить так же, как детей».
Возьмем один из главных аспектов обучения — мотивацию: если дети изначально готовы к познанию нового, то взрослый человек имеет свою сложившуюся профессиональную позицию, и ему для полноценного обучения требуется осознанная потребность в новом знании или умении. Для начала он должен осознать степень своей некомпетентности.
Не просто сказать: «Я хочу получить что-нибудь новенькое!», а сформулировать потребность в этом «новеньком» и его значимость для повышения эффективности профессиональной практики. В противном случае обучение будет предельно формальным. В силу разных причин на курсы подготовки тренеров приходят люди с разными потребностями в обучении, а иногда и вовсе с их отсутствием.
Навыки публичных выступлений в работе бизнес-тренера
Какие методы должны быть в арсенале бизнес-тренера, чтобы «здесь и сейчас» каждый слушатель осознал степень своей некомпетентности, принял ее и захотел стать более профессиональным? А может это задача не бизнес-тренера, а заказчика? Или бизнес-тренера, но на стадии предтренинговой работы?
2. Содержание обучения вытекает из проблем конкретного бизнеса. Однако в педагогических вузах не готовят «учителя вообще» — есть, например, гуманитарии и естественники. В каких же областях специализируется бизнес-тренер? Чтобы ответить на этот вопрос, надо определить критерии деления предметной области.
Если взять за критерий функцию деятельности, то мы получаем тренеров по повышению квалификации узких специалистов. Взяв же за основу организационно-управленческий критерий, происходит деление на топ-менеджеров, линейных менеджеров, менеджеров низшего управленческого звена, для которых существуют специфические задачи, а значит и специфические программы обучения. Можно в качестве критерия рассматривать ту или иную профессиональную компетенцию. В этом случае бизнес-тренер специализируется, например, на формировании коммуникативной компетенции, которая нужна и исполнителям, и руководителям.
Спор о том, каких специалистов лучше готовить — «глубоких» или «широких», — до сих пор не решен. В то же время стоит заметить, что специфика бизнес-обучения (краткосрочность, ориентированность на практику) требует от бизнес-тренера быстрой реакции на проблемы в развитии организации и бизнеса. А такая реакция возможна при фундаментальной подготовке и наличии системных знаний по теории деятельности и мышления.
Нужно видеть связи в социально-экономической системе, понимать специфику организационного развития, видеть функции каждого элемента в организации, уметь реконструировать бизнес-процессы и определять перспективы их совершенствования. Для формирования теоретического содержания и практических заданий семинара или тренинга необходимы развитые логико-мыслительные навыки конкретизации, абстрагирования, анализа, синтеза и так далее.
Эти знания и навыки приобретаются в ходе специального игрового обучения, в основе которого лежит принцип «выращивания» Олега Анисимова — основателя и руководителя Московского методолого-педагогического кружка, членом которого я являюсь с 1992 года. В школе бизнес-тренеров, которую мы организуем, игровое моделирование мыслительных процессов будет основополагающим методом обучения. В результате слушатель получает еще и начальные знания и умения в области организационного консультирования. Такая подготовка позволяет тренеру эффективно взаимодействовать с заказчиком и достаточно точно определять потребность в обучении.
3. Тренинг — специфическая форма организации учебного процесса. Кроме него есть и много других форм обучения. Должен ли тренер знать только методику тренинга, или арсенал его методов организации учебного процесса должен быть максимально широк? Например, методики репродуктивного и проблемного обучения принципиально различны. Какой из них должен овладеть тренер?
В любом случае, вряд ли стоит ограничивать подготовку бизнес-тренера методикой проведения тренинга.
4. Как подобрать метод обучения? Как определить, что нужно заказчику — тренинг, проблемный семинар или семинар с элементами консалтинга? Бизнес-тренер должен иметь навыки проектирования учебного события
Под цели обучения — например, уметь проектировать затруднения в организации обучения и предполагаемые коррекционные действия. Хорош не тот тренер, у которого все идет гладко, а тот, кто на любые отклонения от намеченного проекта имеет коррекционное действие.
5. Взаимодействие с аудиторией — отдельная важная компетенция бизнес-тренера. Необходимо освоить навыки группового взаимодействия, организации коммуникативного пространства, в котором есть не только психологический комфорт, но и понятийно-логическая культура.
Поэтому в процессе обучения работе с понятиями тренеру должен быть дан инструмент, который позволит ему самостоятельно и эффективно освоить новые области знаний, что, безусловно, повышает его профессионализм. Пожалуй, пять перечисленных направлений обучения — далеко не полный перечень навыков и умений, необходимых бизнес-тренеру.
Нельзя забывать и об исходных личностных данных. Как и для любой профессии, направленной на работу с людьми, здесь необходим искренний интерес к другому человеку, в том числе и к себе. А если его нет? Можно стать бизнес-тренером и без этого качества, но в этом случае работа не принесет радости ни вам, ни тому, кого вы будете обучать.
Каждый из нас встречал в жизни учителей, которые боятся детей; врачей, равнодушных к страданиям больного; хамоватых продавцов. Примеры можно продолжить, но не надо их умножать.
Ключевые слова:
- Краткосрочное обучение
- Обучение персонала
Источник: hr-portal.ru
Инструменты бизнес тренера примеры
Если вы выбрали для себя карьеру бизнес-тренера, вам понадобится знать и уметь больше, чем обычному консультанту.
Как сделать так, чтобы к вашим рекомендациям прислушивались? Как заинтересовать группу на тренинге? Как замотивировать всех участников к активной работе? Вопросов больше, чем ответов. И каждая неделя практики подкидывает нам новые вопросы.
Я решила немножечко разобраться с темой личной эффективности и у меня получилось пять основных категорий инструментов, которые помогают мне в моей работе.
1. Знание основ маркетинга
Очень важно понимать, кто ваши клиенты и уметь рассказывать о себе. Используете ли вы блоги, рассылки, собственный сайт, в конце концов? Очень важно задействовать самые разные маркетинговые инструменты, тогда вас не ждут в ближайшее время голодные годы. Потому что даже если один канал перестанет приводить клиентов, на его место тут же встанет другой. Но для того, чтобы система так работала вы должны создать все эти каналы и уметь с ними работать.
Давно ли вы были на тренинге по продвижению своих услуг? Давно ли читали книги на эту тему? Если ответ положительный — моя рекомендация освежить знания.
2. CRM-система
Согласитесь, что нет ничего важнее, чем понимать, на какой стадии ваше общение с каждым из клиентов, когда у него важная дата, о чем вы договорились и что надо сделать? Но хранить в голове весь этот объем информации просто немыслимо.
А значит, самое время использовать современные технологии и доверить заботу о клиентах CRM-системе, которую сможете установить и настроить вы сами. Поэтому выберите для себя ту систему, которая поможет вам в решении ваших задач, синхронизирует контакты, побудет планировщиком и будильником и действительно упростит, а не усложнит ваши процессы.
3. Формирование команды
Согласитесь, что нет ничего важнее, чем понимать, на какой стадии ваше общение с каждым из клиентов, когда у него важная дата, о чем вы договорились и что надо сделать? Но хранить в голове весь этот объем информации просто немыслимо.
А значит, самое время использовать современные технологии и доверить заботу о клиентах CRM-системе, которую сможете установить и настроить вы сами. Поэтому выберите для себя ту систему, которая поможет вам в решении ваших задач, синхронизирует контакты, побудет планировщиком и будильником и действительно упростит, а не усложнит ваши процессы.
4. Навыки фасилитации
Умеете ли вы включить всех участников в обсуждение важного для вас вопроса? Нет, я не имею в виду сказать «я здесь тренер» или «я здесь главный». Я вообще пацифист и против насилия. Я имею в виду, можете ли вы заинтересовать людей своей задачей и знаете ли вы как вовлечь их в обсуждение?
Если нет — не спешите отчаиваться. Вам на помощь придут инструменты фасилитации. Эти методы помогают и провести мозговой штурм, и заинтересовать сотрудников задачей, и договориться с собственным ребенком о домашней работе, и вовлечь в процесс несчастных участников тренинга (которых без цели и мотивации отправило к вам руководство).
Читайте о фасилитации на моем личном сайте, а если не доберетесь, то просто имейте в виду, что вопросы. задаваемые сотрудникам имеют больше шансов заинтересовать и вовлечь их, чем декларируемые инструкции.
5. Визуальные инструменты
Как реагируют участники на радостный, визуально привлекательный флипчарт? «Ух ты! Здесь будет что-то интересное!». «Приветственный» флипчарт задает правильное начало дня — повышает настроение, дает понять, что вас здесь ждут, что тренер готовился к встрече с вами.
Далеко не все ваши слушатели воспринимают информацию со слуха. А яркие, стильные и необычные изображения не просто поясняют ваши мысли — они дополняют, развивают их и превращают в чувственный опыт зрителя. Изображения увлекают вашу аудиторию как хорошее кино, и заставляют ждать следующего слайда. И, наконец, большинство флип-чартов выглядит уныло, а стильное дизайнерское решение помогает вам выделиться среди других спикеров даже на большой конференции.
Кому может быть не важно получение всех этих бонусов? Тут и увеличение контакта с аудиторией, и запоминаемость, и рост конверсии… А главное! Больше не надо мучаться от неловкости, стоя у флипчарта с фломастером и думая, как нарисовать слона.
Яркие, умные флипчарты на протяжении всего тренинга помогут проиллюстрировать ваши идеи, донести их до слушателей и напомнить о них после того, как объяснение уже закончилось. Помните, что про нас говорят «обладатели клипового мышления»? Это можно игнорировать, а можно использовать себе на пользу. Картинки помогут вам превратить тренинговое обучение в клип, а кроме того
- пояснить сложные идеи, концепции, взаимосвязи
- поддержать творчество в группе
- стимуловать аналитические способности
- вовлечь участников в процесс обучения,
- поднять настроение и зарядить энергией
От души желаю успеха всем коллегам и буду рада узнать о ваших профессиональных инструментах.
Источник: elenalitvinova.com
7 инструментов , чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя?
Уже 16 лет меня волнует вопрос – что происходит с участниками после тренинга? Что применяют? Происходят или нет изменения? В октябре 2015 г. провёл программу «Инструменты прорыва» для лидеров сетевой компании. Двухдневный тренинг сопроводил 30-дневной поддержкой – через группу в WhatsApp и коучинговые сессии.
Каким инструментам обучал, как была организована поддержка, какие были результаты через месяц и через год?
Вы согласны, что для прорыва к выдающимся результатам нужно сформулировать цель? Мы с участниками программы «Инструменты прорыва» знаем — прорыв начинается с заряженной цели. Что значит «заряженная»? Дающая драйв, энергию движения.
Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали
с инструмента «Шаг из будущего»
Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.
Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:
Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.
№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.
№3 — помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.
№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?
Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.
Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.
№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?
Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».
После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг». 16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:
«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.
Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.
Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать
Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили.
Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»
Почему цели работают или не работают?
Цели «работают» — приводят к изменениям:
Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?
Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка.
Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.
Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»
Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами.
А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.
Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.
Инструмент 3 «Прыжок через барьеры»
Третий инструмент — модификация «механизмов искажения контакта» в гештальт-подходе. Упростил ряд механизмов. Оставил три, назвав их понятными для участников проекта словами – «неясность целей», «страхи», «неумение».
То есть, если ваш сотрудник мотивирован на достижение результата, но у него долго что-то не получается, можно предположить, что его сдерживает один из этих барьеров. Он либо неточно ставит цель – и промахивается. Либо чувствует себя не уверенно – и не действует. Либо делает, но неумело.
Так просто представив возможные причины проблем, лидер без долгой психотерапевтической подготовки получает простые средства – применить «шаг из будущего» в первом случае. Отправить сотрудника к психологу – во втором. И применить алгоритм наставничества – в третьем.
То есть, если у страхов корни уходят в детство (по каким признакам это определить мы обсуждали на тренинге) – лидеру не нужно пытаться выступать в роли психолога. Лучше доверить это специалистам. Ну, а если причина неуверенности – неумение – тогда нужно выступить в роли наставника или коуча. Осознавая причину барьера, лидеры понимали, как его преодолеть. Во время корпоративного вебинара участники проекта с воодушевлением делились, как они помогали осознавать барьеры своим сотрудникам и как применили инструменты их преодоления в своих структурах.
Инструмент 4 «Колесо баланса»
Этот инструмент предполагает выявление значимых для человека областей жизни. Оценку удовлетворённости или успешности в каждой из них. Задача коуча — помочь коучи осознать, какая сфера его жизни может стать драйвером роста удовлетворённости и в других направлениях. «Колесо баланса» можно применять также по отношению к работе или своим проектам. В апреле 2016 проводил тренинг в Белоруссии для производственной компании, во время которого применили «колесо» для поиска и устранения «узких мест» в проектах организационного развития. В результате группа смогла достичь поставленные цели.
Инструмент 5 «Цикл изменений»
Когда лидер ставит цель ему нужно спросить себя – для её достижения нужно делать что-то новое или иначе, чем привык? Если ответ «да» — придётся менять привычки. А для этого:
Действие №1 – осознать, на каком ты этапе. Ещё сопротивляешься, или размышляешь о новых действиях? Готовишься? Или начал действовать? Даже если уже действуешь – нужно позаботиться о сохранении изменений, чтобы не вернуться в прежнее состояние.
Для каждого этапа есть своя технология действий. На любом этапе нужно дать направление для новых действий – группа инструментов «погонщик», пробудить энергию – «слон» и организовать поддерживающую среду – «тропа». Погонщик кого? Почему слон? И о какой тропе идёт речь?
Авторы лучшей, на мой взгляд, книги по управлению изменениями – «Сердце перемен» братья Чип и Дэн Хиз рассматривают технику перемен с помощью метафоры слона. Ему подобна наша внутренняя сила – её трудно привести в движение, но, если она пробудилась – ничто ей не сможет помешать. А направить можно и нужно. И организовать правильный путь – «Тропу» — благоприятные условия, среду для изменений.
«ПОГОНЩИК» — план и направление
«СЛОН» — энергия на изменение
«ТРОПА» — среда, помогающая переменам
Инструмент 6 «Большие камни»
Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами». Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…
Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.
После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.
И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.
Инструмент 7 «Grow»
Об этом инструменте коучинга написано так много, что ограничусь ссылкой на книгу М. Дауни «Эффективный коучинг». Участникам проекта понравились коучинговые вопросы. Оказалось, что во многих ситуациях, когда они включались и начинали говорить, что и как делать, достаточно было спросить – «А какая у тебя цель? А в чём затруднение? Какие варианты решения видишь?
Какой из них тебе интереснее? С чего начнёшь?»
Почему именно эти семь инструментов дают возможность прорыва лидеру и его команде?
- Фокусируем и заряжаем себя и команду на цель
- Обучаем команду новым для сотрудников навыкам
- Выявляем и устраняем барьеры на пути к цели
- Помогаем каждому найти ресурсные области жизни, точки опоры для прорыва
- Применяем инструменты изменений для закрепления новых привычек, необходимых для прорыва
- Оптимизируем еженедельное планирование для гарантированного выполнения действий, ведущих к прорыву
- Если сотрудник испытает затруднение – задавая сильные – продвигающие к цели — вопросы мы поможем найти решение и продолжить путь
Осознал сейчас, что в моём подходе тоже 7 навыков лидера…
Первый навык – ежедневно нацеливать себя и команду на главное
Второй – быть наставником
Третий – осознавать и преодолевать барьеры на пути к цели
Четвёртый – опираться на ценности и смыслы
Пятый – управлять неизбежными изменениями, когда нужно делать что-то новое
Шестой – уделять всё время приоритетам, уклоняясь от вторичного
Седьмой – быть коучем для себя и команды
Выводы:
Позитивные изменения: из семи участниц тренинга пять сообщили о значительных позитивных изменениях. Две участницы – не отметили позитивных изменений. Одна отметила, что в связи с серьёзными организационными изменениями её структура пострадала. При этом шесть других участниц тоже пережили поглощение компании, но смогли адаптироваться. Две из семи за год вышли из компании.
Одна участница не смогла принять участие в опросе.
Применение инструментов: одна участница год спустя применяет четыре из семи инструментов, одна – три, две участницы по два инструмента, две – по одному и одна – ни одного. В среднем процент применения инструментов тренинга год спустя – около 30%
Рейтинг семи инструментов:
- Шаг из будущего – применяет 1 участник – третье место
- Пятилистник наставничества – 4 участника – первое место
- Преодоление барьеров – ни один не вспомнил через год
- Колесо баланса – 3 участника – второе место
- Цикл изменений – ни один не вспомнил
- Большие камни (приоритеты) – 4 участника – первое место
Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества
Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен.
Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения.
Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.
Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?
Как сделать тренинг работающим через год – резюме:
- Пригласить мотивированных участников
- Сделать тренинг событием для них – за два дня тренеру нужно создать условия для осознаний, сильных эмоций, отработки инструментов
- Поддерживать в ежедневном режиме месяц после тренинга
Третий пункт необходим, чтобы через год что-то осталось от программы.
Если называть вещи своими именами – работают не тренинги, а программы. То есть, если не обеспечить длительную пост-тренинговую поддержку, то не то что через год, через месяц участники не вспомнят, что было на очередном тренинге
И вот здесь у HR конечно же возникнет вопрос – а где же взять столько денег, чтобы платить коучам за пост-тренинговую поддержку целый месяц?
Есть у меня рецепт:
- Заказывайте меньше тренингов
- После каждого проведённого – сопровождайте месяц. Ежедневно
Кто это будет делать? Руководители участников. А они смогут? Для этого наймите им внешнего тренера-коуча или подготовьте внутреннего.
Источник: hr-media.ru
