Интеграция системы обучения и развития в компании уровня бизнес партнер определяется как уровень

Часто для HRа становится проблемой решение практических вопросов внедрения корпоративного обучения. Усложняет задачу и то, что бизнес-заказчики не всегда могут объяснить, что хотят от обучения и зачем это нужно. Мы разобрали основные сценарии развития событий и собрали рекомендации, которые будут полезны вне зависимости от типа организации процесса и ресурсов.

Отдел обучения в структуре организации

С точки зрения организации процесса есть 4 варианта встраивания деятельности отдела обучения в процессы компании. Портал корпоративного обучения помогает автоматизировать процессы.

1. Корпоративный университет
   Отдельная структура, отдельное юридическое лицо, платформа для корпоративного обучения. Примеры: Сбербанк, РЖД, Корпоративная Академия Росатома.
2. Отдельное структурное подразделение, подчиняется напрямую высшему руководству компании
   Получает стратегию напрямую от руководства компании и транслирует обучающую информацию «сверху вниз». В этом случае слабо развита связь с другими подразделениями компании в виде запросов «снизу» и получения обратной связи. Получается разрыв связей и понимания действительности в компании.
3. Задача профессионального развития персонала входит в HR-подразделение
   На мой взгляд, это стратегически самое удобное размещение отдела обучения, так как именно у HR по роду деятельности лучше всего выстроены каналы коммуникаций в организации. Каждому работнику или сотруднику нужны как минимум кадровые операции. HR по умолчанию коммуницирует со всеми уровнями организации и имеет возможность выстроить грамотные отношения как с высшим руководством, так и со средними слоями и операционным уровнем, что для выстраивания системы обучения является ключевым фактором эффективности.
4. Отдел обучения размещается в основном производственном или бизнес-подразделении
   Основная функция – фокус на персонале, которые обеспечивает главную ценность бизнеса (например, в отделе продаж свои специалисты по корпоративному образованию). При этом все остальные специалисты зачастую остаются без поддержки и развития обучения.

Корпоративный учебный портал – что это? Корпоративные учебные порталы – инструмент автоматизации взаимодействия подразделений обучения и развития с персоналом организации, с помощью которого выстраивается система информирования и взаимодействия в процессе обучения.

Эффективное внедрение системы обучения персоналом

В каждом из четырех вариантов расположения в структуре компании будут свои особенности коммуникации внутри компании и уровень влияния на бизнес-процессы. Факторы, которые влияют на корпоративное обучение:

• Доступ к информации. Решить эту задачу может внедрение комплексных систем управления знаниями (образовательными материалами).
• Внедрение системы обучения и развития персонала – это только начало пути. Важно постоянное (регулярное!) получение обратной связи от бизнес-подразделения – иначе процесс получится «полуслепым».

Если отдел обучения встроен в процессы организации, то:

• Больше вероятность, что будут услышаны сотрудники компании и их нужды в собственном образовании и развитии. Ближе контакт, отсюда возможность влияния на процесс.
• Лучше качество контента. Чтобы сделать хорошую учебную программу, нужно глубоко погрузиться в сам бизнес-процесс. Для этого нужна глубокая экспертиза специалистов «с
• мест», которую возможно получить, если есть прочные коммуникационные связи отдела обучения и развития с подразделениями бизнеса или производства.
• Образовательный контент актуален, оперативно происходит обновление.

В связи с пандемией у компаний появилась дополнительная головная боль – быстрое внедрение систем дистанционного (или онлайн) обучения. Хорошо, если раньше этот процесс был хоть как-то налажен, но многим пришлось стартовать буквально с нуля. Неважно, как организовано корпоративное обучение в организации – через онлайн взаимодействие с тренерами / спикерами или в ассинхронном режиме с помощью изучения электронных курсов, начинать следует с анализа существующих бизнес-процессов: Чему нужно обучать? Какие цели ставить? Каких результатов достигать?

Для получения ответов на поставленные вопросы и создания эффективных программ обучения, нужно определить зоны ответственности и роли: какова роль отдела обучения и бизнес-заказчика, экспертов знаний. Роль HR — методология: сбор и обработка информации, представление в понятном виде и отправка руководителям и специалистам, которые отвечают за бизнес. HR не должен сам писать за бизнес-заказчика: носитель экспертизы только внутри бизнес-подразделения.

1. Частый сценарий: HR собрал, изучил, разработал курс, положил в систему. Бизнес освобождается от задачи, но часто недоволен результатом.
2. Идеальный сценарий: наполнение программы формируется вместе с заказчиком.

Как происходит наполнение программы контентом с помощью бизнес-заказчика?

• Интервью с заказчиком.
• Заполнение шаблона или опросника заказчиком.

После этого задача бизнес-подразделения будет заключаться в тщательном аудите, корректировках того, что создал HR на базе полученных ответов. Глубина такой совместной проработки образовательного контента влияет на конечный результат.

Процесс организации корпоративного обучения. Нерушимый союз с бизнесом

Организация обучения в компании – постоянный цикличный процесс. Поддерживать связь с бизнес-заказчиками, «продавать» сотрудникам идею профессионального развития, мотивировать бизнес-заказчика, показывать, что даёт обучение – первостепенные задачи HRа на протяжении всего пути организации системы обучения кадров.

Мотивация самого бизнес-заказчика важна. У HRа нет и не должно быть экспертизы в продажах, маркетинге, логистике или финансах, поэтому важно показывать не только свои достижения в HR-области, но и показать роль бизнес-заказчика и достижение его целей. В идеале – трансформировать цели бизнеса в цели обучаемых. Нужно сделать из заказчика союзника. Только в таком случае организация процесса обучения персонала принесёт реальный результат для бизнеса.

Именно бизнес владеет контентом. Он говорит, что сотрудник должен знать первое, второе, третье. Нужно получить от бизнеса ответ, зачем сотруднику это знать. Есть такие руководители, которые рассуждают так: «Я же руководитель, им не надо знать, зачем да почему». Я обычно трачу 1-2 встречи на разъяснительные беседы с заказчиком и на налаживание коммуникации.

В конце они начинают гордиться текстом: говорят, «это мой курс». Тогда этот руководитель будет мотивировать сотрудников учиться.

Организация обучения персонала – эффективность и KPI: договориться на берегу

Если речь о продажах, в KPI обучения следует отразить бизнес-результаты продаж. Если в результате нужно снизить текучесть персонала, формулируются цели, привязанные к решению данной проблемы. Конечно, идеально получить количественные показатели, которые легко посчитать, но могут быть и другие критерии, качественные, которые проиллюстрируют, что на выходе должно поменяться в компании. Такие критерии можно измерить эталонно, сравнивая с ожидаемым результатам по заданным параметрам.

Важно учитывать, что не только обучение влияет на бизнес-показатели, но и контекст окружения обучаемого – взаимодействие с другими подразделениями в компании, влияние коллег, семьи, настроение, внешние факторы и т.д. Необходимо перед тем, как стартовать процесс создания образовательных программ, определить и зафиксировать:

• прописать цели обучения,
• определить критерии оценки результатов,
• следить за актуальностью образовательного контента.

Актуальность обучающих материалов и частота обновлений

Советую как минимум раз в год «сверять часы» с бизнес-заказчиками, чаще, если в течение долгого времени от бизнес-подразделений не поступало никаких обновлений.

Контроль обновлений состоит из трех уровней:

1. Опрос обучающихся
   Сбор обратной связи с конечных пользователей через отзывы, опросы, горячую линию – раз в неделю. Обработка обратной связи будет включать общение HRа с экспертом компании, который даёт новую информацию. Получаем обновление.
2. Опрос заказчика
   Тут эксперт следит за бизнес-процессами, держит руку на пульсе. Например, знает, что поменяется законодательство, понимает, что нужно будет переработать или дополнить обучающую программу.
3. Проведение ассессмента
   HR организует ассессмент раз в квартал/полгода/год, где экспертов опрашивают: что изменилось, что нужно поменять? Такая регулярность и обмен информацией хороши для всех сторон.

Получается комплексный мониторинг по результатам обучения. Важно, чтобы бизнес-заказчики проанализировали внедрённые инструменты и честно ответили, насколько они эффективны. Ведь организация обучения и профессионального развития персонала делается HR-подразделением не ради процесса, а ради бизнес-результатов.

Корпоративные курсы и тренинги в компании – через действия

Есть три типа обучения:

1. Тет-а-тет с тренером или самостоятельно
   Человек сам занимается, проходит корпоративный курс, потом сдаёт тест либо тренер проверяет результаты, отвечает на вопросы.
2. Групповое обучение
   Есть корпоративный тренинг, а в его рамках – игровой кейс, который смоделирован по рабочей ситуации, а люди в группе решают этот кейс. Здесь настройка бизнес-процессов происходит в игровом формате, при котором эту игру ещё надо перенести в реальность. Бывает, что после игровых кейсов люди понимают, что в компании полученный опыт применить не могут.
3. Обучение персонала действием (action learning)
   Это выполнение реальных рабочих задач с распределением ролей. В идеале это учебный проект, который даёт сотрудникам возможность научиться в безопасной среде и получить результат, полезный и участникам, и компании.

Примеры обучения действием уже есть. Группа собирается на стратегической сессии, определяются цели, задачи, формируется проект. Дальше под руководством менеджеров или наставников группа движется к выполнению конкретных (не игровых) рабочих задач. Это вариант, в котором получаем:

• обученных людей,
• бизнес-результаты,
• практическую настройку бизнес-процессов.

Тут важно, чтобы компания и сами сотрудники были готовы меняться, то есть применить полученные в процессе тренинга решения.

Кейс РЖД

Поделюсь опытом проекта в РЖД, когда через обучение сотрудников IT внедряли модель компетенций. Сотрудники изучали, что такое модель профессиональных компетенций, постепенно выстраивали её. В части проработки hard skills должны были проанализировать бизнес-процессы, оценить, насколько они правильные, что нужно внедрить, как поменять штатное расписание (какие должности упразднить, какие ввести). Навык принятия решений и сами решения – важные результаты курса. Таким образом через корпоративное обучение решили производственные задачи.

Изменение бизнес-процессов как результат

Оптимальный вариант – встройка в бизнес-процессы, но это кропотливая, сложная задача. Здесь важна методическая сторона вопроса. Внедрение через обучение – отличный сценарий, но тут мы сталкиваемся с трудностями, которые не решить без поддержки руководства. Мы уже не просто «играемся» в тренинг-классы или в компьютерную корпоративную игру, а влияем на бизнес-процессы, переносим результаты в бизнес.

На одном конце – безопасная среда, на другом конце – изменения, результаты. Третий вариант – обучение стоит в стороне, то есть бизнес-заказчики не включены в процессы – на мой взгляд, самый неэффективный. По этой причине я скептически отношусь к отдельно стоящим корпоративным университетам. Они хороши для пиара, но обычно не встроены в бизнес-процессы. Персонал корпуниверситета должен быть связан с бизнес-заказчиком, видеть, как протекают рабочие процессы банкира или продавца.

Идеальная картинка – это когда HR работает в тесной связи с бизнес-заказчиком, который мотивирован сотрудничать и знает, какие задачи в обучении в приоритете и какие KPI выставить. Применяется тип обучения действием, а полученные в процессе результаты используются для улучшения бизнес-процессов компании.

Источник: e-queo.com

Интеграция системы обучения и развития в компании уровня бизнес партнер определяется как уровень

Интегрированный TD резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы TD. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.

Антон Капитонов

• Генеральный директор «ОТиДО Консалтинг»
• Консультант по организационному развитию
• Коуч ICF
• Кандидат психологических наук

ФУНКЦИЯ TD предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» — т.е. в нашем случае — конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ TD можно назвать «Учебный центр».

• § Потребности персонала в обучении систематизированы
• § В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR
• § В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.)
• § В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры

• § Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала
• § В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители
• § К разработке программ привлекаются эксперты
• § В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры

• Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта
• Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР
• Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии

• Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR
• В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие)
• Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий

• Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя
• В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам)
• Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в TD.

2. Какой результат можно ожидать на данном уровне?

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

Результаты по уровням интеграции:

• Определить направления обучения и развития сотрудников

• Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала

• Получить информацию для принятия кадровых решений

• Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений
• Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу

• Упорядочить программы обучения по категориям персонала
• Получить прирост нужных знаний
• Получить прирост по корпоративным компетенциям
• Повысить вовлеченность
• Повысить лояльность

• Изменить рабочее поведение сотрудников
• Получить прирост по профессиональным компетенциям
• Получить изменение бизнес-показателей
• Повысить производительность труда

• В целом повысить качество персонала

• Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно

• Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы

Важно, чтобы требования руководства к функции TD, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

3. Как оценивать эффективность?

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов (бюджета). Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий, средств и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого шире – это вся система работы с персоналом. Основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции TD зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».

ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ TD, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования первых лиц к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников TD». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития персонала.

• Антон Капитонов
• 20.02.2019

Источник: otido.pro

Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:
70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию;
20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством;
10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

1. Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
2. Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
3. Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
4. Информирование сотрудника о результатах его оценки;
5. Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.

В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.

Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.

Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.

Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

1. Определить текущий уровень специалиста;
2. Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
3. Дать сотруднику обратную связь;
4. Определить зоны роста;
5. Обозначить дату следующей аттестации.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.

Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».

Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.

6 этап – анализ данных. Обсуждение результатов может вызвать недопонимание, поэтому важно соблюдать некоторый уровень конфиденциальности, поскольку каждая выставленная оценка, будь то положительная или отрицательная, носит субъективный и иногда провокационный характер.

В любом случае организатору performance review лучше начать обсуждение результатов с руководителем отдела с обобщенных данных по компании и отделу. Та же схема используется при общении внутри отдела. Более того, по некоторым сотрудникам могут обнаружиться заведомо несправедливые оценки, выставленные из личностных предпочтений. Это может прослеживаться в формальности заполнения, отсутствии конкретики или наличии излишней эмоциональности в комментариях к оценке в опросном листе.

7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.

8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.

11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско

В ходе performance review можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь при проведении следующего performance review. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие недостатки и сбои:

1. Неуместные вопросы в опросе. Большой опрос из 10+ вопросов, который затрагивает общие для компании моменты, должен располагаться отдельно от ключевого performance review опроса, касающегося конкретного отдела или работника.
2. Уклонение менеджера от сложных тем. В self-review могут прослеживаться перспективы для сотрудника, отдела или компании, которые требуют горячего спора, но оценка его руководителя упускает это из виду. В таком случае можно сделать вывод, что руководитель нуждается в обучении по горячей точке.
3. Отсутствие конкретики в ответах и комментариях. Это может свидетельствовать о неправильно составленных вопросах, о недостатке разъяснительной работы с участниками, что необходимо исправлять. Стойкие психологические установки респондента, влияющие на оценки по всем заполненным им анкетам и заставляющие его проставлять похожие оценки и комментарии, должны снижать релевантность выставляемых им оценок при анализе.
4. Отсутствие оценки непосредственного руководителя. Именно он знает буквально все о формальных и неписаных обязанностях в отделе и может дать самую строгую и объективную оценку. Кроме этого, в случае безусловного неформального лидерства одного из сотрудников в горизонтали отдела, не стоит полностью полагаться на оценки его коллег по отделу.
5. Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. В массе оценок, составленных на одного сотрудника, могут быть из ряда вон выходящие, которым не всегда стоит доверять, поэтому в расчет главным образом берется усредненная оценка. Более того, оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
6. Правовой нигилизм. Если в компании создан профсоюз, то имеет смысл согласовать с ним процедуры performance review и его последствия для сотрудников, поскольку кадровый эффект, например, увольнение, перевод на другую должность, увеличение или уменьшение зарплаты, регулируется трудовым законодательством и подзаконными актами.
7. Несоответствие цели увеличения производительности целям performance review. Если цель увеличения производительности приводит к нарушению правил этики, требованиям закона или качества продукта и услуг, то она однозначно будет препятствовать обучению, следующему за performance review.
8. Несерьезное/серьезное анкетирование. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели performance review, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу или уровень зарплаты и попытаются искусственно улучшить оценки.
9. Неправильный перевод оценок в премии. Система оценок не должна гарантировать обязательность премий в малом или большом объеме. Если премия станет для всех, то performance review станет для сотрудников сигналом к расслаблению.
10. Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходимо разъяснить, что при наличии обоснования любой может записаться в список респондентов.
11. Директивный стиль. Некоторые менеджеры настолько боятся оказаться в неудобном положении, что не обсуждают результаты оценки, а просто директивно говорят подчиненным, что и как делать. В performance review речь идет о двусторонней коммуникации ради эффективности.

1. Развитие потенциала сотрудников;
2. Привлечение и удержание талантов;
3. Мотивация и привлечение сотрудников;
4. Создание бренда работодателя;
5. Создание ценностей корпоративной культуры.

Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.

Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:

1. Повышение эффективности работы сотрудника: обучение укрепляет его уверенность в себе и помогает компании занять лидирующие позиции.
2. Повышение удовлетворенности сотрудников и укрепление морального духа команды: компания показывает сотрудникам, что их ценят, в них вкладываются и дают им доступ к обучению, о котором в противном случае они бы даже и не знали.
3. Работа со слабыми местами: в любом коллективе есть слабые звенья, будь то отдельные сотрудники или бизнес-процессы. Обучение и развитие поднимает всех сотрудников на один уровень, на котором каждый из них взаимозаменяем и самостоятелен.
4. Повышение производительности и соблюдение стандартов качества: постоянное обучение коллег воспитывает внутреннюю ответственность за процессы в компании и мотивацию к росту производительности труда.
5. Рост инноваций в новых стратегиях и продуктах: в ходе повышения квалификации происходит поиск новых идей, взращивается творческий подход, поощряются попытки взглянуть на ситуации по-иному.
6. Снижение кадровой текучки: вклад работодателя удерживает сотрудников и уменьшает расходы на набор персонала.
7. Укрепление профиля и репутации компании: наличие сильной стратегии обучения и развития усиливает бренд компании, привлекает студентов, выпускников, коллег из других компаний и собирает очередь из соискателей, позволяя выбрать наиболее перспективных.

• развитие персонала
• hr
• omega-r
• performance review

• Учебный процесс в IT
• Управление персоналом
• Карьера в IT-индустрии
• IT-компании

Источник: habr.com