Султанова, Б. К. Информационные процессы в системах управления бизнес-процессами предприятия / Б. К. Султанова, А. У. Нурпейсова, Г. У. Макина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 20 (100). — С. 82-84. — URL: https://moluch.ru/archive/100/22542/ (дата обращения: 22.05.2023).
В статье представлен анализ основных функций систем управления бизнес-процессами предприятия, использование информационных ресурсов, удовлетворяющие требованиям систем управления бизнес-процессами.
Ключевые слова: информационные процессы, информационный ресурс, системы управления бизнес-процессами.
Для успешной реализации бизнес-процессов любого предприятия они должны быть понятными и доступными для каждого сотрудника предприятия.
Бизнес-процесс — это последовательность отдельных операций, в процессе выполнения которых можно получить значимый результат: продукты, услуги товары, комплектующие и т. п. Бизнес-процесс может быть направлен на повышение квалификации персонала, реализацию проекта и т. д. Как правило, у бизнес-процесса есть владелец, исполнитель, результат и входы. При выполнении бизнес-процесса входящие данные преобразуются в результат.
Успешная деятельность менеджера определяется его возможностью своевременно и обоснованно принимать те решения, которые гарантируют выпуск востребованных продуктов или услуг, и одновременно с этим обеспечивают рост прибыли. Для выполнения этих задач менеджеру необходимо иметь доступ к информации, знать методы ее обработки, эффективно распределять информацию, добиваясь осуществления принятых решений.
Информационный менеджмент реализует свои функции в информационном пространстве предприятия, которая характеризует совокупность методов и средств, позволяющих наиболее эффективно организовать процессы получения, преобразования, хранения и распределения информации с целью реализации оптимальных режимов управления предприятия. Информационный менеджмент направлен на формирование и развитие информационного ресурса предприятия, его использование как инструмента ведения бизнеса.
Информационный ресурс организации — это совокупность методов и средств применяемых организацией для поиска, обработки и распределения информации.
Внешняя бизнес-среда — это совокупность экономических, социальных, политических и других объектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием (фирмой, концерном и другие).
Внутренняя бизнес-среда — это хозяйственные отношения в коллективе, определяемые информационными потоками и знаниями, формируемыми в процессе их функционирования. Внутренними показателями этой части бизнес-среды предприятия могут стать: финансы фирмы, организация производственных процессов, качество выпускаемой продукции, принятая производственная стратегия организации.
Информационный ресурс предприятия позволяет показать реальное состояние бизнеса, выработать адекватную реакцию на изменения в бизнесе, а также обеспечить поиск наиболее эффективного взаимодействия всех ресурсов предприятия: интеллектуального, финансового, материального. Для этого нужно организовать деятельность по:
1) поддержке мониторинга производственного и административно-хозяйственного процессов;
2) обеспечению оперативного доступа к архивам документов управления и технологий;
3) получению информации о загрузке рабочих мест, движении материалов, расходе рабочего времени и т. п.;
4) поддержке системы учета и классификации затрат;
5) поиску и установке партнерских связей и сотрудничества;
6) анализу данных о состоянии бизнеса и разработке проектов развития предприятия;
7) модернизации информационной системы предприятия и т. п.
Организация бизнес-процессов оказывает существенное влияние на реализацию административно-хозяйственных процессов и на формирование информационных ресурсов организации. Информационные процессы образуются в процессе реализации хозяйственных решений по заданному бизнес-процессу. В свою очередь хозяйственные решения возникают при обработке заказов, организации выпуска материалов, выполнению мероприятий сервисного обслуживания клиентов, подготовке финансовых отчетов и т. п.
Активная деятельность предприятия в сфере глобальных информационных систем, применение современных информационных технологий позволяют изменить информационный ресурс организации, при этом предполагая постоянное развитие информационной системы управления организацией. Начиная с контроля за физическими операциями при помощи информационных систем, можно перейти к замене физической информационной деятельности на виртуальную и далее к формированию новых производственных связей за счет обработки информации. [2]
Для построения информационных систем управления предприятием необходимо:
Информационные системы управления предприятием можно классифицировать, используя различные критерии: организация управления, метод управления, применение соответствующих информационных технологий и другие. Можно рассмотреть классификацию информационных систем управления предприятием в зависимости от уровня реализации информационного пространства организации: учетные, аналитические, интегрированные и динамические системы. [1]
Учетные информационные системы организуют выдачу документов о состоянии отдельных хозяйственных процессов деятельности организации. Эти системы ориентированы на формирование информационных процессов первого уровня. Сложность обработки информации в бумажной технологии (различные форматы, различные словари) приводит к тому, что итоговая информация создается, как правило, к тому времени, когда она уже не нужна. Эти системы позволяют получать информацию о текущем состоянии производственного процесса, учете персонала и ведении системы учета и отчетности, что ценно для решения многих проблем малых и средних предприятий.
Аналитические информационные системы используют различные методы информационного анализа, позволяют показать тенденции развития бизнес-процессов организации, организовать электронный документооборот. Они позволяют сформировать информационные процессы второго уровня.
Интегрированные информационные системы предоставляют доступ сотрудникам к необходимой информации в режиме реального времени, что позволяет контролировать выполнение процесса на любой стадии, обеспечивая управление процессами. Они также предоставляют механизмы контроля и координации различных составных частей бизнес-процессов. Эти системы формируют информационные процессы третьего уровня.
Использование информационных систем управления предприятием интегрированного типа позволяет интенсифицировать следующие вопросы:
информационная поддержка на всех стадиях работ по составлению отчетности, ускорение процесса подготовки отчетности;
уточнение данных с помощью обеспечения прямого доступа к оперативной информации;
анализ состояния функциональных процессов организации и заблаговременное предупреждение негативных процессов с использованием возможности оперативного перехода к деталям бизнеса;
интегрированный целостный взгляд на корпоративную информацию, т. е. предоставление новейшей информации по всем важнейшим показателям — критическим факторам успешной деятельности предприятия;
оперативное реагирование на организационные изменения или на быстрое предоставление новой информации без привлечения дополнительных информационных каналов;
разработку прогностических ожиданий в бизнесе, что позволяет реализовать современные методы управления бизнесом, осуществить контроль процесса управления и найти пути развития бизнеса. [3]
Динамические ИС нацелены на поиск новых методов взаимодействия участников бизнеса с целью получения максимальной прибыли. Они позволяют синхронизировать процессы управления фирмой с действиями заинтересованных участников бизнеса: поставщиков, клиентов, партнеров и т. д. Динамические системы формируют условия для реализации ИП четвертого уровня. Динамические ИСУП ориентированы на поиск наиболее эффективной взаимосвязи, синхронизацию информационных процессов непосредственно в производстве, между различными организациями-партнерами, клиентами, инвесторами. Они соединяют в себе достоинства интегрированных ИСУП и технологии Интернета, реализуя возможности электронного бизнеса.
Управление бизнес-процессами определяется как совокупность действий, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, ее развитие в соответствии с целью ее функционирования и на основе объективной информации.
Контур оперативного управления содержит систему учета и контроля деятельности предприятия, что позволяет также анализировать ход производственного процесса и вносить изменения (регулировать) условия деятельности объекта. [1]
На сегодняшний день использование процессного подхода к организации работы предприятия является стандартом качества.
В качестве метода, позволяющего регулировать процесс управления организацией, используются разные подходы (методы управления), среди которых можно выделить следующие:
1) управление на базе учетных показателей;
2) планирование материальных потребностей (MRP);
3) планирование ресурсов производства (MRPII);
4) компьютеризованное интегрированное производство (CIM);
5) поддержка непрерывного жизненного цикла продукции (CALS-технология);
6) планирование ресурсов предприятия (ERP).
Таким образом, выбор и оптимизация метода управления производством базируется на положениях системы качества и принципах планирования и управления ресурсами предприятия.
- Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
- Федоров, И. Сравнительный анализ нотаций моделирования бизнес-процессов / И. Федоров // Открытие системы. — 2011.– № 8. — C.28.
- Ширяев, В. И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В. И. Ширяев. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009
Основные термины (генерируются автоматически): информационная система управления, информационный ресурс организации, предприятие, система, процесс, управление бизнес-процессами, внешняя бизнес-среда, информационный менеджмент, информационный ресурс, производственный процесс.
Источник: moluch.ru
Как описать бизнес-процессы в ИТ-подразделении и отчитаться перед руководством
Причем, первый блок задач приходится выполнять раз от разу. Их трудоемкость учитывается в часах работ сотрудников и имеет отдельный бюджет. А текущим обеспечением работы действующих ИТ-систем нужно заниматься постоянно. Эти задачи отнимают много времени и сил, но не видны руководству. Более того, действительная трудоемкость таких работ может быть непонятна даже вам.
Что с этим делать?
Опишите, чем занимается ваше ИТ-подразделение
Казалось, бы, это просто. Но просто, если описывать вашу деятельность «широкими мазками». Например: «Служба ИТ осуществляет контроль оперативного устранения сбоев и неисправностей в работе оборудования и программного обеспечения, установленного на рабочих местах». «В функции ИТ-департамента входит сопровождение внедренных программ и программных средств». Такие фразы описывают не работу, а цели ИТ-отдела, задачи департамента ИТ.
Работу же его можно описать, если разбить все действия ваших сотрудников на выполняемые действия. К примеру, установил вэб-камеру, настроил переадресацию в MS Outlook, обеспечил доступ в клиент-банк, переустановил MS Windows и пр.
Чтобы составить список таких операций, нужно просто перечислить все запросы, с которыми в отдел ИТ обращаются сотрудники или руководители других подразделений компании. На основе этих запросов нужно сделать описание услуг (или сервисов), которые ваше подразделение оказывает. Каждый запрос от пользователя – это часть оказания какой-либо услуги. Например, ремонт принтера, закупка компьютера, предоставление доступа к 1С. В результате у вас получится каталог бизнес-процессов вашего подразделения, на основе которого в дальнейшем можно будет прописать стандарты их исполнения.
Выполните нормирование рабочего времени по каждой услуге
Итак, у вас есть каталог ИТ-услуг подразделения. Определите трудоемкость каждой. К примеру, на установку антивируса на ПК сотрудника требуется 10 минут, на сложный ремонт системного блока – 4 часа, а на монтаж и настройку камеры видеонаблюдения – 16.
Опыт показывает, что эти, первоначальные, нормативы оказываются неверными. Совершая одни операции, сотрудник, к примеру, стабильно вырабатывает 12 нормо-часов в день, а выполняя другие – только 4 нормо-часа. Поэтому нормативы нужно регулярно анализировать и корректировать.
Если наладить учет выполнения всех заявок, появится возможность выявить истинную загрузку вашего подразделения. Теперь вас не поставит в тупик вопрос вашего руководителя «Чем вы там занимаетесь?» Вы сможете ответить: «Обеспечиваем бесперебойное функционирование ИТ-системы компании». И при этом показать полный список выполненных работ, на цифрах подтвердить полную загрузку своих подчиненных или обосновать необходимость увеличения штата.
И ещё как бонус вы всегда сможете увидеть текущую (в конкретный момент времени) загрузку ваших сотрудников, просто открыв список заявок и увидев суммарное время на их выполнение.
Кроме того, вы сможете определить выработку каждого члена своей команды и обеспечить равномерное распределение нагрузки среди сотрудников. Кроме того, если учесть в стоимости нормо-часа ИТ-специалиста необходимую квалификацию, можно перестроить систему материальной мотивации. В результате ваши подчиненные будут работать больше и лучше, а не прятаться за спинами коллег. Подгонять их отныне будете не вы, а зарплата.
Заключите договор SLA с другими подразделениями компании
Используя каталог услуг, вы можете существенно улучшить управление своего ИТ-отдела. Но, если больше ничего не предпринимать, потребуется диспетчер для распределения заявок, который должен будет указывать, кто и в какие сроки должен выполнить ту или иную работу. Чаще всего роль такого диспетчера выполняет сам руководитель ИТ-подразделения, который говорит подчиненным, что нужно сделать сейчас, а что через час, и жестко контролирует работу каждого сотрудника.
Но, во-первых, такая диспетчеризация – абсолютно непроизводительная, не приносящая добавленной стоимости работа. А во-вторых, руководитель ИТ сам часто точно не знает, выполнение каких заявок действительно приоритетно для компании. Он может не понимать, к каким убыткам для бизнеса приводит приостановка тех или иных операций пользователей.
Зато это понимают высшее руководство предприятием и руководители других подразделений. Им нужно предложить заключить договор SLA. Что такое SLA в IT? Это договоры на оказание сервисных услуг, в которых чётко прописывается качество и максимальное время выполнения тех или иных запросов. К примеру, максимальное время установки Клиент-банка новому сотруднику бухгалтерии – 4 часа, приемлемое время подключения нового сотрудника отдела продаж к CRM – 20 минут и пр.
Разумеется, вас будут убеждать, что все заявки нужно выполнять «еще вчера» или хотя бы немедленно. Но, имея цифры по загрузке сотрудников департамента ИТ, вы сможете обосновать, что для срочного выполнения всех заявок вам потребуется увеличение штата (и бюджета). Наращивать расходы руководство компаний обычно не любит. А потому, как правило, находится компромисс.
Договор SLA избавит вас от диспетчерских функций. Подчиненные сами будут видеть, у какой заявки скоро выйдет время на исполнение и её надо выполнить в первую очередь, а что можно оставить на потом. У вас же высвободится время на решение стратегических вопросов улучшения работы вашего подразделения.
А на некоторые сервисы можно настроить автоматическое назначение исполнителя, если у вас есть уникальные сервисы, с которыми может справиться только определённый сотрудник.
Наладьте автоматизированный учет и контроль работы подчиненных
Разумеется, необходимо обеспечить контроль исполнения заявок пользователей и соблюдения предельных сроков их исполнения. Причем, лучше сделать такой контроль автоматическим, а не заполнять вручную документ Excel. Для этого в компаниях обычно используют тикет-системы, через которые сотрудники могут самостоятельно оформлять свои запросы, выбирая нужную услугу.
Для решения комплекса задач можно использовать уже зарекомендовавшую себя в российских компаниях систему бережливого управления офисом GANDIVA. Помимо управления типовыми запросами через каталог услуг, контроля за их исполнением, анализа загрузки и результативности персонала, в «Гандива» есть и другие инструменты, помогающие наладить эффективное управление ИТ-отделом.
Можно также попытаться наладить контроль за работой подразделения, используя самописные Service Desk, Service Desk от Microsoft или существующие в вашей компании системы электронного документооборота.
Советуем вам также почитать статью о том, как разрабатывалась система Гандива «Как мы автоматизировали бизнес», а также познакомиться с Кейсом использования GANDIVA в IT-Департаменте ГК «Агат».
Источник: gandiva.ru
Роль ИТ-подразделения в описании бизнес-процессов компании
Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.
Вероника Климентионок, консультант по управлению, консультационная компания «Украинский Имидж» (г.Киев)
Сейчас перед ИТ-подразделениями компаний стоит задача не только оказывать ИТ-услуги подразделениям компании, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет семь активно обсуждается и реализуется западными ИТ-менеджерами. Они уверены, что ИТ-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое видение в методы ведения бизнеса. ИТ и бизнес — одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты.
Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.
Идея и необходимость описания бизнес-процессов
Для описания бизнес-процессов существует множество Сase-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты и, что немаловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально Сase-средства были созданы для постановки задач и проектирования информационных систем (ИС), а сейчас они используются в целях регламентации деятельности, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому нередко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует ИТ-директор.
Из личного опыта автора по работе в отделе автоматизации крупного холдинга: именно ИТ-директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и было это три года назад). Он же обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это ИТ-директора вдохновило обучение на MBA. Фактически он выполнял функции руководителя ИТ-подразделения и CIO холдинга.
Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менеджмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег — и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.
Подготовка компании к проекту по описанию бизнес-процессов
Итак, ИТ-директор или руководитель ИТ-подразделения со своими подчиненными участвует в проекте по описанию бизнес-процессов, который инициировал один из топ-менеджеров компании (или сам ИТ-директор). С чего начать и как подготовить компанию к такому проекту? Есть четыре составляющие, без которых проект начинать нельзя: цель, обучение, команда, план.
Цель
Возможные цели проекта по описанию бизнес-процессов — это структуризация и регламентация компании, тиражирование бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, внедрение СМК ИСО, функционально-стоимостной анализ деятельности компании, проектирование и внедрение ИС и т. д. Однако это очень общие формулировки, чтобы в конце проекта оценить, насколько вы достигли своей цели.
Например, если стоит цель описать бизнес-процессы для тиражирования бизнеса, то ее можно детализировать как выделение основных бизнес-процессов компании и разработка процессных регламентов. Для тиражирования бизнеса надо разработать еще ряд документов, но вы ограничили свой проект с помощью цели и можете точно сказать, что, когда процессные регламенты выделенных бизнес-процессов разработаны, проект успешно завершен.
Процессные регламенты включают в себя графическую модель бизнес-процесса, ее текстовое описание, перечень поставщиков и клиентов бизнес-процесса, входы, выходы, параметры бизнес-процесса и т. д.
В своем проекте вы можете ограничиться только разработкой моделей бизнес-процессов — тогда именно это и следует записать в цель проекта: выделение бизнес-процессов компании и разработка графических моделей.
Еще одним хорошим вариантом конкретизации цели проекта является присутствие в формулировке цели названия бизнес-процесса или бизнес-процессов для описания. Например, разработка модели и регламента бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад.
Обучение
Следующий шаг — это обучение. Однако для проекта по описанию бизнес-процессов обучать нужно не только аналитиков, которые будут моделировать, но и топ-менеджеров, и среднее управленческое звено, и ключевых сотрудников компании, которые будут использовать эти описания. Если бизнес-процессы описаны, но это не используется, то проект неудачен, он не принес никакой пользы, и компания зря потратила на него свои деньги.
Обучать всех вышеперечисленных сотрудников нужно различным вещам. Для топ-менеджеров необходимо продемонстрировать, что такое бизнес-процессы и процессный подход к управлению, каких организационных эффектов можно достичь с их помощью. Среднее управленческое звено и ключевые сотрудники должны понимать сущность бизнес-процессов, знать методы их анализа и оптимизации, а также разбираться в моделях бизнес-процессов, которые будут разрабатывать аналитики. И аналитиков в свою очередь надо тренировать использованию технологий сбора информации, интерпретации и моделирования.
Обучение помогает сформировать понимание проекта и его необходимость не только у инициаторов проекта, но и у всей компании. В ходе обучения можно уточнить цели проекта, найти сторонников и сформировать команду.
Команда
Формирование команды проекта — это еще один важный и необходимый шаг перед началом работ. Рассмотрим, кто должен войти в рабочую группу проекта и какие роли в этой группе могут выполнять ИТ-специалисты.
Основной фигурой, которая может не входить в рабочую группу, но должна обязательно быть обозначенной — Заказчик проекта. Это человек, которому нужно описание бизнес-процессов, и он обязательно должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Даже если бизнес-процессы описываются для постановки задачи к ИС, то Заказчиком этого описания должен выступать топ-менеджер, заказывающий ИС. Зачастую руководители ИТ-подразделений берут в этой ситуации функции Заказчика на себя, но они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы: участники описываемых бизнес-процессов не уделяют достаточно времени проекту — согласование моделей затягивается или вообще не выполняется.
Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта — он организует и координирует проект, работает с Заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ-менеджеров компании. Если руководитель ИТ-подразделения имеет статус ИТ-директора и входит в топ-менеджмент компании, то Руководителем проекта может быть он.
Работу по сбору информации, формированию моделей и разработке процессных регламентов выполняют Аналитики проекта. С этой функцией лучше всего справляются ИТ-специалисты или люди с подобного рода образованием, потому что они владеют Case-средствами (или могут быстро их освоить), а также имеют опыт разработки алгоритмов и схем. Хорошими Аналитиками становятся и те сотрудники компании, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании, — это сотрудники отделов планирования и анализа, менеджеры по качеству и т.д.
Когда в проекте работает несколько Аналитиков, они могут параллельно описывать различные процессы и работать на разных уровнях декомпозиции описания. Для того чтобы модели Аналитиков не пересекались и имели одинаковую подробность, в рабочей группе проекта должен присутствовать Интегратор. Он удерживает целостность бизнес-модели компании и координирует работу Аналитиков. Чаще всего функции Интегратора выполняет один из Аналитиков или сам Руководитель проекта, если он имеет соответствующие компетенции.
Секретарь рабочей группы — не очень большая, но ответственная роль. Он организует заседания рабочей группы, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнение. Фактически он является помощником Руководителя проекта, его левой рукой и «контрольным» органом.
В роли Секретаря должен быть высокоорганизованный, ответственный, исполнительный человек, и некоторые ИТ-специалисты обладают такими качествами.
Несколько слов о тех ролях, которые ИТ-специалисты выполнять никак не могут (конечно, если мы не описываем бизнес-процессы ИТ-компании).
В процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют Владельца — это сотрудник компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса.
Если вы описываете бизнес-процесс в рамках одного подразделения компании, то руководитель этого подразделения, скорее всего, и будет Владельцем бизнес-процесса. Например, Владельцем бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад будет руководитель отдела закупок. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса — а именно своевременную поставку необходимого сырья на склад.
Если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений, то тут уже в рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений и кого-то из топ-менеджеров. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, в компании есть транспортный отдел, который обеспечивает доставку сырья на склад. Тогда в бизнес-процессе закупки и поставки сырья на склад участвуют два подразделения: отдел закупок и транспортный отдел. Владельцем такого бизнес-процесса можно назначить зам. директора по закупкам (на больших предприятиях есть и такие) или руководителя отдела закупок.
Если вы не внедряете процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.
Для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей. Поэтому в рабочую группу проекта должны войти Эксперты — ключевые сотрудники компании, которые участвуют в бизнес-процессах. Например, ведущий специалист по продажам, мастер смены. Для Аналитиков Владельцы и Эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности и утверждают их.
Когда компания не готова реализовать проект по описанию бизнес-процессов самостоятельно, ей на помощь приходят Консультанты. Они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты берут на себя описание бизнес-процессов и выступают в роли Аналитиков и Интеграторов.
Однако в последнее время Консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с Консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем Консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку и экспертируют их самостоятельную работу.
План
Последний шаг в подготовке проекта по описанию бизнес-процессов — это планирование.
Сначала определяется структура работ, исполнители и необходимые трудозатраты. Затем делается календарная привязка и определяется длительность работ: в плане учитываются праздники, дни рождения босса, корпоративные выезды и командировки.
К примеру, на согласование модели бизнес-процесса надо всего-то 3 часа. С этой целью вы запланировали две встречи с Владельцем и Экспертами этого бизнес-процесса с перерывом в два дня.
Длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составит 4 дня, но если в этот период Владелец бизнес-процесса уедет в командировку или возьмет несколько отгулов на празднование своего дня рождения, то длительность работ может существенно увеличиться. Конечно, помимо запланированных бывают и «внезапные» командировки, а для этого между работами проекта оставляется временной лаг. Это означает, что если длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составляет 4 дня, то перед началом следующей работы по формированию структуры процессного регламента надо оставить 1 резервный день. Когда такие лаги выставлены по всему проекту, то даже незапланированное отсутствие кого-то из участников проекта не повлияет на суммарную длительность проекта.
Еще один важный момент планирования проекта по описанию бизнес-процессов — это загрузка участников проекта. Помимо работы в проекте его участники продолжают выполнять функциональные обязанности в компании. Особенно это касается Владельцев и Экспертов бизнес-процессов. Их загрузка в проекте редко может превышать пять часов в неделю, и это необходимо учитывать при определении длительности работ.
Бизнес-результаты проекта по описанию процессов компании
«Если раньше ИТ оценивались исключительно по тому, насколько успешно они осуществляли технологические проекты, то в последующие пять лет они будут оцениваться по тому, насколько сами эти проекты помогают бизнесу в его деятельности». Это было написано в журнале CIO Magazine еще в начале 2000-х. Время оценивать работу ИТ-подразделений по бизнес-результатам пришло. Проект по описанию бизнес-процессов, несомненно, поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:
● повышению прозрачности деятельности компании;
● закреплению зон ответственности сотрудников компании;
● улучшению взаимодействия подразделений;
● решению проблемы «незаменимых сотрудников».
И если проект по описанию бизнес-процессов компании инициирует ИТ-подразделение, то достичь перечисленных результатов оно может только в тесном сотрудничестве и взаимопонимании с бизнесом. По этому поводу хорошее выражение прозвучало в выступлении Эдуарда Савушкина (корпорация «Инком») на съезде ИТ-директоров 2007 г. в Киеве: «Не бывает ИТ-проектов — бывают бизнес-проекты с вовлечением ИТ».
Источник: ecm-journal.ru