В Газпромбанке есть больше десяти Value Streams (стримов) — кросс-функциональных команд, которые создают продукты для клиентов банка. Бизнес-процессами в стриме управляет value-stream-owner (владелец стрима). За стек технологий и разработку отвечает IT-партнер — он управляет техническими специалистами из других подразделений. Нет одного пути, чтобы стать IT-партнером. Опыт сотрудников Газпромбанка это доказывает.
Чем занимается IT-партнер
IT-партнер — должность на стыке IT и бизнеса. По сути это технический директор проекта или направления, который отвечает за всю технологическую часть:
- процессы разработки;
- архитектуру;
- разработку IT-стратегии;
- проектирование;
- планирование ресурсов.
Главная задача IT-партнера — сделать так, чтобы бизнес и IT понимали друг друга. Например, заказчик хочет запустить сервис для корпоративных клиентов с нуля за месяц. Ему кажется, что это реально, но разработчики с ним не согласны. Чтобы объяснить, почему такие сроки невозможны, нужен человек, который умеет переводить на язык бизнеса.
КАК ГОВОРИТЬ С IT-СПЕЦИАЛИСТОМ НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ
Роль IT-партнера появилась еще в 2010-х годах, но тогда она не носила такое название. Внутри компаний были люди, которые развивали продукт, связывали работу IT-подразделения с бизнес-целями и налаживали коммуникацию отделов. Отдельные должности со своими названиями появились в 2018 году.
Мария Орлушина: получила предложение от компании
Стрим: кредитные карты.
Как стала IT-партнером
Свой путь в IT я начинала функциональным тестировщиком. Пришла в вендор, когда у меня не было опыта, только желание создавать классные продукты. Через время стала тимлидом, потом релиз-менеджером и в итоге выросла до позиции, на которой руководила развитием интеграционного решения в одном из банков.
В этом росте мне помогли мое неравнодушие, стремление докопаться до истины и получить результат от партнеров. Еще я умею сделать так, чтобы команда мне доверяла: я слышу идеи сотрудников, вникаю в то, как развивается рынок финтеха.
В начале 2020 года я открыла доступ к резюме в сервисе по поиску работы. Мне написали из Газпромбанка и предложили стать IT-партнером, чтобы сформировать команду с нуля и выстроить работу с бизнесом. Я чувствовала, что моих скилов хватит для этой позиции, поэтому согласилась. И вот почти два года я управляю разработкой в стриме кредитных карт.
Какой опыт пригодился
В первую очередь это знание технологического стека и хард-скилов, которые используют в банковской сфере. Если ты не понимаешь, как выстраивать цикл разработки ПО, как взаимодействуют IT-подразделения внутри и между собой, то стать IT-партнером не получится.
Второе, что мне пригодилось, — это менеджерский опыт. Я думала над тем, как сформировать команду, как встроить новых участников в общую работу, как помочь новичкам адаптироваться. Это уже история про развитие софт-скилов.
Как говорить с бизнес-партнерами на одном языке? Лайфхак на пересечении бизнеса и психиатрии.
На прошлой работе я руководила разработкой больше трех лет. Через тимлидов управляла IT-специалистами: разработчиками, тестировщиками, аналитиками и поддержкой. Конечно, иногда общалась с каждым сотрудником, но основное управление строилось через тимлидов. Благодаря этому опыту я понимала, как организовать работу большой команды.
Третье — умение собирать вокруг себя команду. Но не просто приводить людей на разные позиции и ставить им задачи, а помогать каждому выстроить свою работу. Для этого мало быть просто хорошим руководителем, который умеет вести переговоры. Важно создавать теплую атмосферу внутри команды, когда вы легко и открыто обсуждаете сложные решения, вместе шутите и поддерживаете друг друга. Я вижу в своих сотрудниках не только коллег, а живых людей с историей, интересами и талантами.
Если я чувствую, что у разработчиков проблема, то иду и разбираюсь в ней. Пытаюсь по максимуму вникнуть, чтобы помочь. Да, я трачу свое время, но это важно для команды и для меня. Просто выслушать человека и эмоционально его поддержать часто помогает снять напряжение в пиковые моменты. А в нашей работе напряженные ситуации случаются на каждом шагу.
Добиться результата можно, если помогаешь другим — по этому принципу я веду свою деятельность.
С чем было сложно
Пришлось научиться презентовать работу команды так, чтобы высшему руководству было понятно, что мы делаем. Для этого я осваивала перевод с технического языка на бизнесовый, потому что руководители не погружены в IT-механизмы. И это было сложно: приходилось опускать детали, которые казались мне важными, но не представляли большого значения для начальства. Кроме того, в работе с руководством нужно оставлять эмоции за дверью.
Советы тем, кто хочет стать IT-партнером
Учитесь доносить информацию коротко, четко и прозрачно. Позиция IT-партнера — это уровень, на котором надо много общаться с бизнесом и топ-менеджментом, а у них нет времени на увлекательные беседы о том, что происходит в стриме. Им нужна краткая выжимка проблемы и то, как вы будете ее решать. Рассказывайте только то, что имеет значение, а подробности всегда можно обсудить с командой.
Говорите с бизнесом на одном языке, чтобы они оценили важность вашего решения. Им может быть непонятно, почему разработчики тратят время на некоторые технические задачи: например, внедряют Open Shift или переходят на новую версию библиотеки.
Елизавета Кондрашова: выросла до позиции IT-партнера внутри Газпромбанка
Стрим: инвестиции.
Как стала IT-партнером
Я пришла в IT пять лет назад и начинала с позиции системного аналитика в другом банке. Развивалась в рамках одного направления, меняла только место работы.
В Газпромбанк меня взяли главным аналитиком. У нас была небольшая команда — всего четыре человека, я была единственным аналитиком на тот момент. Менеджер, который нами управлял, курировал два крупных направления: инвестиции, платежи и переводы. Часть его работы я взяла на себя, чтобы попробовать себя в чём-то новом.
Стрим инвестиций официально запустили в апреле 2021 года, переходный период начался раньше. IT-партнером должен был стать мой менеджер, но он ушел из команды еще до запуска стрима. Два направления остались без руководителя, в том числе — наша команда по инвестициям. Поскольку я уже решала часть менеджерских задач, то взяла сначала управление командой на себя.
В стрим входит несколько направлений:
- инвестиции;
- валютообмен;
- Asset Allocator (подборщик инвестиционных продуктов).
Нужен был человек, который станет развивать все команды и процессы, возьмет на себя разработку IT-стратегии стрима и планирование ресурсов. В конце концов, будет входной точкой для бизнеса в части вопросов IT. Постепенно я стала брать на себя эти функции. И получилось так, что одновременно была IT-партнером и руководителем команды инвестиций. Объем работы был колоссальный, поэтому совсем недавно я нашла менеджера проекта для своей команды и теперь полностью погружаюсь в роль IT-партнера.
Какой опыт пригодился
Мне было проще двигаться внутри стрима, потому что у меня уже был запас доверия от компании. Я зарекомендовала себя как аналитика и менеджера. Кроме того, я хорошо знала банковские процессы изнутри — участвовала в проектах, вела часть из них, взаимодействовала с другими командами и руководством.
Внутри команды у нас сложились доверительные отношения. С кем-то мы работаем уже достаточно долго, но большую часть ребят я собеседовала и нанимала сама. По своему опыту знаю, как важно ощущать поддержку со стороны руководства, поэтому стараюсь для команды быть в первую очередь помощником.
С чем было сложно
Несмотря на то, что должности аналитика и менеджера предполагают много общения, опыта в переговорах всё равно не хватало. На позиции IT-партнера появилось больше взаимодействий с высшим руководством, а это другой формат и уровень сложности. Здесь надо понимать, чего хотят разные стороны, управлять эмоциями в сложных переговорах и уметь донести точку зрения.
Советы тем, кто хочет стать IT-партнером
Не останавливайтесь в прокачке софт-скилов. Уделите внимание навыку публичных выступлений — презентовать себя и работу своей команды придется часто.
Работайте с бизнесом как единая команда. Разделяйте с ним ответственность за решение задач, вместе прорабатывайте идеи, проблемы и пути выхода из них.
По возможности берите на себя больше ответственности и инициатив. Подумайте, как можно улучшить процессы внутри команды и вне ее, какие инструменты сработали бы лучше.
Работайте с опорой на сильные стороны: определите, какие у вас есть преимущества и недостатки. Добиться успеха можно, если улучшать свои сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Их могут компенсировать другие люди.
Берите в команду сильных людей, возможно, даже более опытных, чем вы. Во-первых, это позволит добиться наилучших результатов, а во-вторых, вы получите крутой опыт. Может, будет непросто добиться их признания, но это случится, если они увидят вашу поддержку и готовность решить вопросы, которые сложно закрыть на их уровне.
Дмитрий Мазо: был IT-партнером еще до Газпромбанка
Стрим: daily banking (банковские продукты и сервисы, которыми клиенты пользуются чаще всего — дебетовые карты, переводы, зарплатные сервисы).
Как стал IT-партнером
Я приходил к этой позиции дважды: сначала в одной компании, а затем в Газпромбанке. Каждый раз достигал этого в первую очередь потому, что брал на себя больше ответственности.
В первой компании я внедрял карточную бэк-офисную систему и еще несколько больших решений. Это был сложный проект и в инженерном, и в организационном смыслах. Потому что одни топ-менеджеры в компании поддерживали идею, а другие были против и сдерживали запуск проекта.
Я провел анализ и понял, что проект компании нужен. Чтобы обойти сопротивление, пришлось аккуратно выходить за рамки своих полномочий. Постепенно я брал на себя новые задачи, «тащил» проект вперед, и руководство компании это заметило. Так я стал IT-партнером, функции которого к тому времени, по сути, и выполнял.
Когда пришел в Газпромбанк, отступил на шаг назад и занял позицию руководителя проекта, в рамках которого занимался дебетовыми картами и вкладами. Здесь я прошел тот же путь, что и на прошлом месте: постепенно брал на себя больше задач, помогал бизнесу и руководству достигать желаемого результата. Так я снова вырос до IT-партнера.
Какой опыт пригодился
В первую очередь — понимание того, что я могу сделать сейчас, чтобы бизнес больше зарабатывал. В нашем банке IT-партнер полностью отвечает за разработку и техническую часть стрима. В фокусе приходится держать ряд масштабных задач:
- Быстро формировать команду, которую потом не придется «пересобирать».
- Вовремя и качественно запускать продукты и сервисы, которые позволят стриму достичь финансовых целей.
- Организовывать процессы внутри команды и взаимодействие с внешним для стрима миром. Когда стрим растет слишком быстрыми темпами (наша команда утроилась за год), это непросто. Сотрудники вникают в обязанности, адаптируются к работе и притираются друг к другу и внешним коллегам — а это время.
Еще помогло то, что до IT-партнерства я был руководителем проектов: я знаю, в какой момент менеджерам нужна помощь, когда ее предложить, а когда не стоит. Ведь иногда важно дать людям возможность поработать и научиться, даже ценой приемлемых ошибок. При крайней необходимости важно самому «встать с ними к веслам и грести».
Один из способов завоевать доверие команд — One2One-встречи, когда IT-партнер встречается с руководителями проектов один на один. Это помогает нащупать комфортную обеим сторонам глубину погружения IT-партнера в работу руководителей проектов, вовремя получать сигналы о проблемах и выяснять, какая помощь нужна.
IT-партнеру важно расширять кругозор. Это тот случай, когда высшее образование и природная любознательность начинают окупаться. Приходится работать с большим количеством смыслов — иногда помогают знания из самых неожиданных областей, например из мира спорта. Поэтому не стоит зацикливаться в развитии лишь на профессии. Надо искать вдохновение и в смежных сферах, даже самых далеких от IT и бизнеса.
С чем было сложно
Вести переговоры с топ-менеджментом, чтобы показать им ценность наших решений. Бизнес мыслит на языке цифр, ему важна выгода. Поэтому нужно говорить просто и понятно, доносить эту выгоду, предлагать несколько решений и помогать визуализировать перспективы их реализации.
Советы тем, кто хочет стать IT-партнером
Стремление бизнесменов увидеть знакомые экономические показатели, типа ROI или IRR, ставит представителей IT-сферы в тупик, потому что, во-первых, это не касается их деятельности напрямую, а во-вторых, многие из них и без того уверены, что все преимущества предлагаемого решения должны быть очевидны заказчику. Так и возникает необходимость поиска подхода, который позволил бы обеим сторонам понять друг друга.
Самое важное для IT – внятно объяснить «бизнесу», что инвестиции в IT не связаны с успехом развития компании. Причина в том, что есть особенности инвестирования в IT и существует множество нематериальных и непрямых эффектов, оказывающих существенное влияние на результативность бизнеса или отсутствие таковой. В 1987 году был сформулирован получивший широкую известность «парадокс Солоу»: «Мы видим компьютерный век везде, кроме статистики производительности». Это высказывание является отражением основной мысли ряда исследований, не обнаруживших никакой связи между инвестициями компаний в IT и их производительностью и прибыльностью.
К аналогичному выводу пришел и исследователь Пол Страссман, который в 1996 году попытался на базе открытой статистики публичных компаний, представленных на фондовом рынке США, выявить связь между затратами на IT и рядом показателей экономической эффективности предприятия – уровнем фондоотдачи (Return on Assets, ROA), экономической добавленной стоимостью (Economic Value Added, EVA) и коэффициентом рентабельности собственного капитала (Return On Equity, ROE). Результаты однозначно продемонстрировали, что между IT-бюджетами и перечисленными параметрами никаких статистических зависимостей нет.
Из доклада компании McKinsey «Рост производительности труда в США в 1995–2000 гг.» следует вывод, что в 53 из 59 отраслей увеличение расходов на IT не приводит к соответствующему росту эффективности. Спрашивается, же тогда вкладывать в IT? Чем помогут бизнесу подобные инвестиции? Ряд положений, отвечающих на эти вопросы, формируется довольно быстро.
Во-первых, отказываясь вкладывать средства в IT, предприятие идет на сознательное снижение уровня своей конкурентоспособности, поскольку не происходит развития технологий и решений, которые уже есть у конкурентов по отрасли. Во-вторых, вложение денег в IT-приложения не создает явных конкурентных преимуществ, ведь прежде всего важны вложения в инфраструктуру бизнеса. Однако без хорошей IT-инфраструктуры быстрое развитие предприятия будет невозможно.
В-третьих, инвестиции в развитие или внедрение приложений и систем имеют смысл только тогда, когда существует обеспокоенность по поводу информационной безопасности, когда бизнес не справляется самостоятельно с огромными потоками информации и не может качественно обработать данные, влияющие на принятие решений, а также когда необходимо стандартизировать, упростить и облегчить рутинные операции в бизнес-процессах.
ДВЕ КАТЕГОРИИ IT-ПРОЕКТОВ
Важной составляющей общения представителей бизнеса и IT является понимание того, что все IT-проекты можно разделить на две категории. Первая категория – это проекты с прямой экономической выгодой, или проекты прямой выгоды (ППВ).
Примером ППВ может быть корпоративная телефонная сеть, позволяющая снизить затраты на международные или междугородные звонки, проводить видеоконференции вместо командировок. Еще один пример – создание центра обработки данных (ЦОД), который снизит затраты на оборудование в филиалах компании, повысит уровень использования оборудования за счет виртуализации и облачных технологий.
Вторая категория – интуитивно понятные проекты (ИПП), например такие как внедрение системы документооборота (она позволит хранить электронные копии документов, быстро их искать и классифицировать, повысит уровень исполнительской дисциплины) или автоматизация планово-профилактических ремонтов (повысит качество обслуживания оборудования, снизит время простоя предприятия, продлит срок полезного использования оборудования).
Исходя из определенных категорий, необходимо строить подходы к обоснованию инвестиций в сферу IT, ведь для каждой категории проектов требуются разные подходы и методики. Самое главное для ИПП-проектов – убедить команду в том, что именно такое решение правильное. Для таких ситуаций существуют экспертные оценки.
ИЩИТЕ ОБОСНОВАНИЯ!
Метод экспертных оценок предполагает два пути: обращение к индивидуальным экспертам, независимым друг от друга, либо использование коллективного мнения.
В большинстве случаев для экспертного оценивания используется следующий алгоритм. Первоочередная задача – постановка цели для оценивания (цели нашего проекта и решаемых им задач). Затем требуется выбрать форму исследования, определить бюджет проекта, подготовить информационные материалы, бланки анкет, определить модератора процедуры.
Следующий этап – непосредственно подбор экспертов. Стоит обратить внимание на глубину понимания ими задач, на соответствие метода оценивания поставленным задачам. За проведением экспертизы следует анализ ее результатов и подготовка отчета об экспертном оценивании.
Если различные эксперты, проведя одну и ту же экспертную оценку, пришли к одинаковым выводам, бизнес может положиться на такое решение, ведь всегда есть реальный шанс проверить результаты через аудит или повторную экспертизу, выполненную другой экспертной командой.
Из всей представленной информации можно сделать простой вывод: не бойтесь обосновывать ваши IT-проекты. Просто оперируйте понятиями, которые будут понятны и доступны вашим заказчикам.
Методы использования экспертных оценок
- Метод ассоциаций. Основан на изучении объекта, схожего по свойствам с другим объектом.
- Метод парных сравнений. Основан на сопоставлении экспертом альтернативных вариантов, из которых надо выбрать наиболее предпочтительные.
- Метод векторов предпочтений. Анализируется весь набор альтернативных вариантов и выбирается наиболее предпочтительный.
- Метод анализа иерархий. Этот метод не предписывает лицу, принимающему решение, какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой альтернативный вариант, который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению.
Источник: bk-journal.ru
Soft skills айтишника: как говорить с руководством на одном языке
Успешный проект — это результат работы множества разнопрофильных специалистов и развитой IT-инфраструктуры. Иногда для повышения продуктивности и разгрузки сотрудников нужно модернизировать бизнес-процессы. IT-специалисты предлагают решения по внедрению новых сервисов, но зачастую, в силу влияния “ретроградного Меркурия” или приверженности стереотипам о дороговизне новых технологий, получают от собственника отказ. Любая точка зрения может быть услышана, если правильно использовать приемы для убеждения.
Начните диалог с пользы для компании
Скорее всего просто переадресованное коммерческое предложение от провайдера будет выглядеть неубедительно. Собственника нужно заинтересовать и донести, что сервис или услуга не только облегчит жизнь пользователям, но сэкономит время и деньги. Если автоматизировать определенный участок работ сейчас, то в будущем это поможет избежать сбойных ситуаций, так губительных для бизнеса. Например, если перейти на облачную АТС , то вероятность простоя бизнес-процессов сокращается на 73%. Так снижается риск потери новых клиентов и лояльности покупателей.
Не используйте профессиональный сленг и технические термины
Не каждый владелец бизнеса знает, что значит “дропнуть базу” или “сделать бэкап”, постарайтесь объяснить механизм действия и результат работы сервиса максимально просто. Тогда человек, существующий вне мира IT, проникнется большим доверием и к вам, и к услуге. Согласитесь, гораздо проще принять положительное решение, если понимаешь, о чем идет речь.
Дайте цифры и бюджет
Обсуждение финансовой стороны вопроса состоит не только в демонстрации финальной суммы за непонятную услугу. Для владельца бизнеса выгода от внедрения новых сервисов особенно очевидна, если помогает оптимизировать бюджет на IT. Например, переход на облачные технологии поможет избежать закупки дорогостоящего оборудования и затрат на его обслуживание. В среднем, облака помогают сэкономить до 70% всего бюджета. Вот это действительно аргумент для предпринимателя, мыслящего другими категориями.
Продумайте, как будете отчитываться
Собственнику важен вопрос контроля всех департаментов и эффективности их работы. Если для оптимизации вы внедрили новый сервис или пользуетесь услугами подрядчика, составьте понятный отчет для руководства или воспользуйтесь единой платформой assol.cloud: через личный кабинет любой пользователь с доступом может выгрузить статистику по работе всех систем.
В итоге, если не полениться и объяснить все преимущества нового сервиса или услуги, шансов, что к вам прислушаются, становится больше. При хорошо организованной работе ИТ-систем получится снизить нагрузку на специалистов, подготовить почву для расширения бизнеса, упростить все коммуникации внутри офиса и стать просто незаменимым специалистом.
Источник: assol.cloud
