Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.
Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.
Под общей структурой предприятия (фирмы) понимается комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.
К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольные проверки, испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые со стороны), материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п.
Какой должна быть оргструктура в современной компании?
К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно-коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников, служащих.
Производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов и служб, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.
Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.
Первичным звеном организации производства является рабочее место. Рабочее место — это зона нахождения работника и средств приложения его труда, которая определяется на основе технических и эргономических нормативов и оснащается техническими и прочими средствами, необходимыми для исполнения работником поставленной перед ним конкретной задачи.
Производственный участок представляет собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Продукция участка предназначена для переработки внутри цеха.
Состав, количество участков и взаимоотношения между ними определяют состав более крупных производственных подразделений — цехов— и структуру предприятия в целом. Цех является основной структурной единицей предприятия.
Различают следующие виды цехов и участков: основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные.
В основных цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо ряд стадий производственного процесса по изготовлению какого-либо изделия или его части. Основные цехи классифицируются на: заготовительные (литейные, кузнечные, штамповочные и т.д.); обрабатывающие (токарные, фрезерные и т.д.); выпускающие (сборочные).
Какой должна быть структура небольшой компании (короткая версия)
Задача вспомогательных цехов — обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного производства. К ним относятся: ремонтные, слесарно-ремонтные, инструментальные, энергетические и др.
Обслуживающие цехи выполняют функции хранения продукции, транспортировки сырья, материалов и готовой продукции.
Побочные цехи занимаются утилизацией отходов.
Специализация цехов принимает следующие формы: предметная, подетальная (поагрегатная), технологическая (стадийная) и территориальная.
Предметная специализация заключается в сосредоточении в отдельных цехах основной части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов и типоразмеров готовой продукции. Общим для этих различных цехов является единое инженерно-техническое обслуживание, материально-техническое обеспечение и сбыт продукции, складские помещения, что снижает их общепроизводственные расходы.
Подетальная (поагрегатная) специализация цехов наиболее распространена в машиностроении. Ее суть состоит в том, что за каждым цехом закрепляется изготовление не полностью всей машины, а только отдельных деталей или агрегатов. Все эти агрегаты передаются в цех сборки, где из них и собирается готовый автомобиль.
Технологическая (стадийная) специализация базируется на пооперационном разделении труда между цехами. При этом в процессе прохождения предметов труда от сырья до готовой продукции выделяются принципиальные различия в технологии производства каждого цеха. На ряде предприятий с целью улучшения качества обработки, снижения издержек производства или улучшения санитарных условий труда за отдельными цехами и участками закрепляется одна какая-либо технологическая операция.
Стадийная специализация цехов и участков широко используется почти во всех отраслях промышленности, в строительстве, частично в сельском хозяйстве.
Территориальная специализация производственных подразделений наиболее характерна для предприятий транспорта, сельского хозяйства и строительства. Каждый цех, участок при этом может выполнять одинаковую работу и производить одну и ту же продукцию, но на различных, удаленных друг от друга территориях. Строительная организация нередко возводит жилые дома и другие сооружения сходного или даже одинакового типа в разных районах, на расстоянии в десятки километров друг от друга. Обеспечить эффективное оперативное руководство строительством объектов и доставку рабочей силы из одного центра в таком случае невозможно.
Поэтому для выполнения одинаковой работы создаются не один, а несколько строительных цехов и участков — по числу объектов. При этом центр обеспечивает участки необходимыми машинами и оборудованием, строительными материалами, технической документацией, а также формирует портфель заказов и ведет расчеты с потребителями продукции, с поставщиками сырья и материалов. Аналогичная структура производства и управления образуется и в других отраслях экономики, в частности на транспорте, на фирмах связи и ремонтно-восстановительного профиля.
На производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:
— отраслевая принадлежность предприятия;
— характер продукции и методы ее изготовления;
— объем выпуска продукции и ее трудоемкость;
— уровень специализации и кооперирования производства;
— особенности зданий, сооружений, используемого оборудования сырья и материалов.
Организационная структура управления предприятием — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых — необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности, чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Функциональные руководители специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.
Данная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток функциональной структуры — нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.
Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизиональная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые качества общего руководства.
Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур — проектные и матричные.
Проектная структура — это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.
Важнейшие из них следующие:
— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
— производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
— характер производства (массовый, серийный, единичный);
— сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Из чего состоит структура бизнеса
Организационная структура — это схема, которая показывает, какие функции есть в компании, кто за них отвечает и по каким командным линиям взаимодействуют сотрудники.
Если чёткой структуры нет, в компании царит хаос:
- сотрудники не знают своих обязанностей, а соответственно, не могут их выполнять;
- руководитель не видит слабые и сильные стороны бизнеса и не может оперативно вносить изменения в работу, чтобы избегать проблем;
- многие сотрудники перегружены, из-за этого качество их работы снижается;
- функции, которые никто не выполняет, переходят к владельцу, в итоге он загружен рутинными задачами и не может выполнять свои прямые обязанности: разрабатывать стратегию развития бизнеса, совершенствовать технологию создания продуктов, ставить цели и т. д.
Как построить организационную структуру
Прежде чем строить оргструктуру, вы должны определиться с целями компании и понять, к чему хотите прийти. А после этого нужно выстраивать схему компании так, чтобы с её помощью удовлетворить все потребности и достичь результата.
Пропишите все функции, которые должны существовать в компании, чтобы она успешно производила, продвигала и предоставляла свой продукт. А затем расставьте ответственных на каждый пост и разъясните им обязанности.
Время от времени проводите анализ, чтобы убедиться, что структура не устарела и всё ещё соответствует целям компании. Если вы не будете этого делать, то упустите момент, когда нужно расширять штат для усиления компании.
Что даёт бизнесу организационная структура управления
Оргструктура создаёт непрерывный поток частиц, который идёт от одной функции к другой и позволяет создать продукт для предоставления клиентам. Например, в компании есть сотрудник, который занимается рекламой и привлекает аудиторию. Дальше включаются продавцы: они принимают звонки, проводят презентацию товара, заключают договоры. Потом специалисты производственного отдела создают продукт и передают его клиенту. Если компания организована таким образом, каждый знает свою роль и может управлять потоком производства продукта.
Одновременно с разработкой оргструктуры нужно прописывать регламенты и должностные инструкции, потому что командная работа подразумевает взаимную ответственность и вклад каждого участника. Если хотя бы один человек не выполняет свои обязанности, он ставит под угрозу весь коллектив. Например, если продавец не ответит на звонок клиента и не обработает его заявку, то все усилия менеджера по рекламе будут напрасны, а отдел производства останется без работы вообще. Компания может получить деньги, только если все члены команды эффективно выполняют свою работу.
Без организационной структуры компания не может расширяться: владелец не видит полной картины, не знает, как обстоят дела, и не понимает, какую область усиливать, чтобы расти.
Из чего состоит организационная структура?
Любая организация состоит из 7 основных функций. Каждая из них производит определённый продукт, и все вместе они обеспечивают успешную деятельность компании. За выполнение каждой функции отвечают отделения, или же департаменты.
Административное отделение
Это офис владельца и топ-менеджеров, которые определяют цели компании, вектор развития и стратегию. От идей, разработанных здесь, зависит успех бизнеса.
Отделение построения
Одна из функций этого отделения — найм и адаптация новых сотрудников. Также оно отвечает за анализ работы всей компании и выявление узких мест, которые тормозят развитие бизнеса. Ещё одна функция — обеспечение сотрудников всем необходимым для выполнения задач: рабочие места, исправная работа средств коммуникации, папки с должностными инструкциями и т. д.
Отделение распространения
Здесь создают рекламу и продвигают продукт потенциальным клиентам. Это отделение отвечает за обеспечение компании доходом, который нужен для успешной деятельности и развития. Тут разрабатывают рекламные материалы и поддерживают клиентскую базу.
Финансовое отделение
Оно управляет всеми активами компании: деньгами, запасами материалов, товарами на складе, оборудованием и имуществом компании. Специалисты финансового отделения собирают и ведут учёт всех денежных поступлений и расходов и разумно распределяют их.
Техническое отделение
Здесь производят продукт, который предоставляет компания.
Отделение квалификации
Когда продукт произведён, нужно понять, насколько он качественный, соответствует ли стандартам компании и что можно улучшить. Это отделение поддерживает и повышает уровень способности компании производить продукт и предоставлять его клиентам.
Отделение по работе с публикой
Это отделение формирует привлекательный имидж в глазах потенциальной аудитории. Специалисты привлекают партнёров, ведут социальные сети компании, работают со СМИ. Благодаря этому у публики возникает положительное отношение к компании ещё до того, как люди воспользуются её услугами или приобретут её продукты.
Выводы
Если в компании нет организационной структуры, царит хаос: сотрудники не знают своих областей ответственности, не могут давать результат, а владелец перегружен рутинной работой. Оргструктура расставляет сотрудников по функциям и создаёт непрерывный поток частиц. Благодаря этому каждый человек создаёт свой продукт, и компания непрерывно расширяется.
Организационная структура управления состоит из 7 отделений:
- административное;
- построения;
- распространения;
- финансовое;
- техническое;
- квалификации;
- по работе с публикой.
Источник: visotsky.com
Какую бизнес-структуру выбрать?
Когда вы планируете начать свой собственный бизнес, одним из первых решений, которое вам необходимо принять, является официальная структура бизнеса, которую вы примете. Выбор структуры зависит от вашей отрасли, целей роста и количества людей, которых вы планируете привлечь в свою компанию. Важно иметь полное понимание структуры бизнеса, которую вы принимаете, но в то же время я предупреждаю вас избегать паралича посредством анализа. Примите обоснованное решение и вернитесь к тому, чтобы начать и развивать свой бизнес.
Ниже приведены шесть типов бизнес-структур, которые вы можете выбрать.
Единоличное владение
Это самый простой вид бизнеса для начала. Нет никаких регистрационных форм для регистрации или сборов для оплаты с правительством. Вы выбираете название своей компании и приступаете к работе. Имея единоличное владение, вы избегаете двойного налогообложения, которое происходит в корпорациях, поскольку каждый доллар, который вы зарабатываете, достигает вашего личного подоходного налога. Вы не платите корпоративный подоходный налог.
Из-за легкости открытия этого типа бизнеса существует большая степень риска из-за отсутствия инкорпорации. Какой риск? Вы несете личную ответственность за все, что сделано от имени бизнеса. Вы можете нанимать сотрудников так же, как и в любом другом бизнесе, но если они повредят чужую собственность, вы можете быть лично привлечены к ответственности за ущерб. Это подвергает риску все, чем вы владеете.
Партнерство
Партнерство – это когда два или более человека официально соглашаются вести бизнес вместе. Партнерство очень легко сформировать, а доход, полученный от бизнеса, регистрируется в налоговых декларациях отдельных партнеров. Как и в случае единоличного владения, вы не платите подоходный налог с предприятий и избегаете двойного налогообложения.
Однако, как и в случае единоличного владения, существуют риски. Партнеры несут личную юридическую ответственность не только за свои действия, но и за действия всех общих партнеров. Например, если ваш партнер берет бизнес-кредит, вы также несете ответственность за его возврат.
Корпорации и предприятия с ограниченной ответственностью
Существует несколько типов корпораций и бизнес-структур с ограниченной ответственностью, которые можно использовать, чтобы избежать частичной или полной ответственности бизнеса, взятой на себя индивидуальным предпринимателем или партнерством.
C Corporation
В этой бизнес-структуре вы объединяете свои деньги вместе с другими акционерами и получаете акции в новом бизнесе. C Corporation рассматривается как совершенно отдельное налоговое лицо в глазах Internal Revenue Service, поэтому ваш бизнес может принимать налоговые вычеты как лицо будет. Это также означает, что ваша прибыль будет облагаться налогом дважды: один раз на уровне корпоративного подоходного налога, а затем снова, когда корпорация выплачивает вам зарплату, бонусы или дивиденды. Поскольку C Corporation является отдельным лицом, ваша личная ответственность ограничена.
S Corporation
S Корпорация является юридическим лицом , формируются так же , как C Corporation с дополнительным бонусом , что потоки доходов прямо на ваши личные подоходные налоги через то , что называется «пройти через» налогообложение. Там нет двойного налогообложения. Эта структура особенно хороша, потому что ваша ответственность ограничена ответственностью обычного акционера, но вы платите налог только один раз.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
ООО является государство допускало бизнес – структура , которая смешивает преимущества индивидуальных предпринимателей и корпораций , в то время как устранение некоторых недостатков. Владельцы LLC называются участниками. Членов может быть любое количество, но всегда есть управляющий член, который отвечает за ежедневные операции для бизнеса.
Все участники не несут личной ответственности за решения, вынесенные против компании, и налоги переходят на их личные подоходные налоги. Для LLC также намного меньше бумажной работы по сравнению с C-корпорацией или S-корпорацией. Вы также не обязаны проводить собрания акционеров каждый год или совет директоров.
Товарищество с ограниченной ответственностью
Товарищество интересный поворот на модели партнерства. Если вы попытаетесь создать бизнес как партнерство, вам будет сложно привлечь капитал из-за рисков, связанных с этим, и все партнеры несут ответственность за действия одного партнера. Партнерство с ограниченной ответственностью стремится избежать этого сценария, имея двух типов партнеров: общих и ограниченных. Генеральные партнеры – это те, кто участвует в повседневной деятельности компании, и все еще несут всю ответственность за все действия генерального партнера. Партнеры с ограниченной ответственностью – это по сути пассивные инвесторы, будь то инвесторы-ангелы, венчурные капиталисты или друзья и семья, которые вносят средства и получают прибыль, но не могут участвовать в управлении бизнесом.
Последние мысли
При выборе бизнес-структуры ограничение вашей ответственности должно быть одним из ваших главных приоритетов. Выбор большей ответственности за простоту настройки может быть опасным. Даже если вы играете очень безопасно и уверены в своих будущих результатах, все равно есть вероятность, что вы допустите ошибку на пути, который может стоить вам дома.
Но время и усилия, необходимые для создания бизнес-структуры с меньшей ответственностью, также могут быть дорогостоящими. Прежде чем двигаться дальше, получите конкретный совет от своего адвоката, CPA и администрации малого бизнеса. Примите правильное решение в первый раз, чтобы вы могли сосредоточиться на развитии своего бизнеса в долгосрочной перспективе.
Источник: yasno.mobi