Технологические достижения привели к быстрому снижению удельной стоимости обработки данных, что явилось стимулом значительного увеличения использования цифровой информации, которой можно манипулировать с высокой скоростью и низкими предельными издержками. Это изменение облегчило использование и интеграцию цифровых продуктов и транcакций, что обусловило постоянную структурную трансформацию экономики. Цифровые технологии все больше стирают границы между жизнью людей и информационными технологиями, что требует разработки системного подхода к инновационным бизнес-моделям, а пока общая концепция и единая методика системной разработки цифровых бизнес-моделей отсутствует. В настоящей статье обобщены основные подходы к анализу изменений бизнес-моделей под воздействием цифровой трансформации. Последняя привела как к модификации глобальных цепочек создания стоимости, так и к развитию нового типа глобальных цифровых платформ, функционирующих на базе новой системы конкурентных преимуществ
РЕВОЛЮЦИЯ В БИЗНЕСЕ | Борис Бобровников о цифровой трансформации | Форум HSE BC 2022
1. Tax Challenges Arising from Digitalisation — Interim Report 2018: Inclusive Framework on BEPS, OECD/G20 Base Erosion and Profit Shifting Project. Paris: ОECD Publishing, 2018. P. 12.
2. Кириллов В.Н. Роль инновационных факторов в повышении конкурентоспособности российских предприятий // Российский внешнеэкономический вестник. 2009. № 6. С. 67–68.
3. Brousseau E., Pénard T. The Economics of Digital Business Models: A Framework for Analyzing the Economics of Platforms // Review of Network Economics. Vol. 6. Issue 2. P. 82.
4. Casalini F., González J.L., Moïsé E. Approaches to market openness in the digital age // OECD Trade Policy Papers. No. 219. Paris: OECD Publishing, 2019. P. 2.
6. Romalis J. Market access, Openness and Growth // NBER Working Paper. 2007. No. w13048.
7. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley, Hoboken, NJ, 2010. 282 p.
8. Lopez J. Digital business is everyone’s business [Электронный ресурс] // Forbes. May 7, 2014. URL: https://www.forbes.com/sites/gartnergroup/2014/05/07/digital-business-is-everyonesbusiness/#146e3f267f82.
9. Blaschke M., Cigaina M., Riss U.V. Designing Business Models
for the Digital Economy // Springer International Publishing Switzerland. 2017. G. Oswald, M. Kleinemeier (eds.). Shaping the Digital Enterprise. P. 121–136.
10. Miroudot S. Services and Manufacturing in Global Value Chains:
Is the Distinction Obsolete? // ADBI Working Paper. No. 927, Tokyo: Asian Development Bank Institute (ADBI), 2019. 25 p.
11. Miroudot S., Cadestin C. Services In Global Value Chains: From
Inputs to Value-Creating Activities. OECD Trade Policy Papers. No. 197. Paris: OECD Publishing, 2017.
Коротко о подходе и модели цифровой трансформации бизнес-модели розничной компании Retail 4.0
12. Bernard A.B., Fort T C. Factoryless Goods Producing Firms // American Economic Review. 2015. No. 105(5). P. 519.
13. Gaiardelli P., Saccani N., Songini L. Performance measurement
systems in after-sales service: An integrated framework // International Journal of Business Performance Management. 2007. No. 9(2). P. 145–171.
14. WTO. World Trade Report 2019. The Future of Services Trade. Geneva: WTO Publications, 2019. P. 45.
15. Lopez-Gonzalez J., Ferencz J. Digital Trade and Market Openness // OECD Trade Policy Papers, 2018. No. 217, OECD Publishing. Paris. P. 38.
16. Смирнов Е.Н., Лукьянов С.А. Формирование и развитие гло-
бального рынка систем искусственного интеллекта // Экономика региона. 2019. Т. 15. Вып. 1.
17. Лукьянов С.А. Об определении отраслевых барьеров входа как центральной динамической характеристики отрасли // Проблемы современной экономики. 2006. № 3–4. С. 115–120.
18. Evans P., Gawer A. The rise of the platform enterprise: A global survey // The Emerging Platform Economy Series. No. 1. The Center for Global Enterprise. 2016. January. 29 p.
19. Accenture. Five Ways to Win with Digital Platform // G20 Young Enterpremeurs Alliance, Accenture, 2016. P. 6, 7.
Доступ к этой части архива журнала платный.
После получения нами сообщения об оплате Ваш аккаунт будет активирован, и Вы получите доступ ко всему архиву.
Спасибо за интерес к нашим публикациям.
Источник: www.inesnet.ru
TADетали:
Как увеличить шансы на успех цифровой трансформации
Более зрелые и гибкие в цифровом плане компании в период пандемии, как правило, оказались намного более устойчивыми к потрясениям, чем организации, которые недостаточно активно проводили фундаментальные изменения в технологиях, клиентском опыте и бизнес-культуре. Надежная технологическая основа поможет компаниям успешно развиваться и в период новых потрясений. Об особенностях цифровой трансформации в реалиях 2022 года в статье, подготовленной для TAdviser, рассказал Тимур Кайданный, руководитель комитета по инновациям компании ICL Services.
Диджитилизация-2022: новая повестка цифровых изменений
Само по себе понятие «цифровой трансформации» вообще никак не зависит от временной шкалы и положения дел в окружающем нас мире. Этот процесс как представлял собой в прошлые годы изменение бизнес-модели с помощью цифровых инструментов, так и представляет сейчас. Правда, надо отметить, что смысл понятия «цифровая трансформация» в большинстве случаев изменяют до неузнаваемости. Именно поэтому на российском рынке, с одной стороны, представлено огромное количество консультантов, предлагающих непонятные услуги под соусом «цифровой трансформации», главное, что эти люди пытаются продать вам всё самое свежее (самые современные подходы) и уверяют, что все будет быстро, качественно, недорого. А с другой стороны, есть огромное количество компаний, заявляющих о своей «диджитальности», но по факту никакого отношения к цифровым бизнес-моделям не имеющих.
Конечно, в 2022 году у российских компаний возник ряд новых сложностей на пути в цифровое будущее. Массовый исход западных производителей программного обеспечения и оборудования заставил всех пересмотреть свои программы развития, основанные на эффектах условной «цифры».
Проиллюстрирую происходящие изменения на схеме.
Все эффекты «цифровой трансформациии» лежат в двух верхних слоях (помечены серым). Но при этом два верхних слоя целиком и полностью зависят от работы нижних слоёв (помечены красным). Или, другими словами, красные слои представляют собой фундамент «цифровой трансформации». Таким образом, массовый исход западных вендоров по сути является разрушением фундамента «большой стройки».
Важно понимать, что замах компании на «цифровую трансформацию» — это программа изменений лет на пять, не меньше. Однако, в результате того, что произошло на ИТ-рынке в этом году, многие компании откатились на несколько лет назад и теперь фактически вынуждены заниматься «запихиванием» различных «костылей» в фундамент своих программ цифрового развития.
А дальше работает одно простое правило – чем больше в любой системе «костылей», тем менее она стабильна. Со всеми вытекающими последствиями. Можно ли с этим бороться? Да, можно, но это тема для отдельного большого разговора.
Новые бизнес-модели
Как это ни странно, но в сложившихся реалиях компании необходимо начать с цели. Только целью должна являться не «цифровая трансформация» сама по себе, а новая бизнес-модель, которую хочет реализовать команда (назову ее участников «носителями перемен»). Поэтому всегда нужно помнить главное: трансформация, не важно, цифровая она или нет — всегда не цель, а средство её достижения.
Если этот постулат принимается «носителями перемен» в организации, которые работают над «цифровой трансформацией», то шансы на успешную реализацию программы изменений возрастают даже не кратно, а экспоненциально.
Ну, а дальше всё просто (это сарказм): сначала проектируем новую бизнес-модель, а затем проектируем программу изменений для достижения такой модели. Но поскольку эта статья посвящена «цифровой трансформации», а не бизнес-моделированию, то дальнейшее раскрытие деталей создания бизнес-моделей оставляю на откуп профессиональным бизнес-консультантам, работающим в этой области.
Трансформация: своими силами или с помощью партнера?
Многие руководители задают себе вопрос о том, можно ли самостоятельно провести мероприятия по цифровой трансформации. Если ответить на него совсем коротко, то да, можно. Если отвечать чуть более развёрнуто, то мне придётся констатировать, что ответ на этот вопрос де-факто лежит в ответе на предыдущий – о бизнес-моделях. Для того, чтобы реализовать программу «цифровой трансформации», необходимо спроектировать бизнес-модель, потом спроектировать программу архитектурных и организационных изменений и, в конце концов, реализовать эту программу. То есть, если в организации есть достаточные компетенции в:
- бизнес-моделировании;
- организационном проектировании;
- (ИТ)архитектурном проектировании;
- управлении проектами и программами проектов;
- технологической реализации (компетенции по всему стэку, заложенному на этапе 3),
то можно смело браться за работу, вообще не оглядываясь ни на кого. Но если где-то есть пробелы, то их, разумеется, придётся компенсировать. И тут, как всегда, есть два варианта: взрастить недостающие компетенции у себя либо обратиться к поставщику услуг с внешнего рынка.
Рано или поздно все приходят к варианту с внешним партнёром, опытным системным интегратором – это радикальным образом упрощает ход реализации трансформационной программы. И я, как представитель такого внешнего партнёра, компании ICL Services, могу с уверенностью сказать, что мы (внешние партнёры) для того и существуем на рынке, чтобы помогать компаниям в достижении их целей. Самое главное – правильно выбрать такого партнера. Дальше могла бы быть реклама, но её не будет.
Как вовлечь в процесс трансформации не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей?
Нужно ли вовлечение персонала?
Если бы у меня был простой ответ на первый вопрос, я бы сейчас владел одной из самых прибыльных компаний на глобальном рынке. В абстрактном плане ответ звучит следующим образом: необходимо синхронизировать цели управленцев на каждом уровне с новыми целями, определяемыми программой изменений. А вот простой инструкции из разряда «делай раз-два-три по списку и получишь вовлечённый персонал» в плоскости нашей с вами реальной деятельности, к сожалению, нет. Однако, общие подходы известны: это обучение персонала, выстраивание информационных потоков, пронизывающих всю вертикаль управления, включение руководителей каждого уровня в разработку программы изменений своего уровня управления. Но в какие конкретные действия внутри отдельно взятой организации выльются обозначенные подходы – тайна, покрытая мраком, для каждой организации набор конкретных шагов и их последовательность будут своими.
Что касается необходимости вовлечения рядового персонала, то тут всё немного проще: точно придётся вовлекать лидеров всех неформальных групп. Потому что сотрудники в итоге верят в гораздо большей степени им, а не руководителям. Поэтому каждый такой «невовлечённый лидер» – это дополнительный очаг сопротивления любым, даже самым благим, изменениям.
Выделяем квалифицированные кадры
Выше я обозначил пять основных этапов, через которые придётся пройти компании на пути в новую бизнес-модель. Надо отметить, что прохождение каждого из этих этапов будет целиком и полностью зависеть от наличия квалифицированных кадров. И здесь заказчики «цифровой трансформации» в организации снова встают перед выбором. Первый вариант — довериться компетенциям внешнего партнёра.
Это просто, быстро, но далеко не факт, что заявленный уровень компетенций будет соответствовать реальному (но вы все помните, у какого партнёра точно соответствует). Причём это несоответствие становится ясным только в тот момент, когда никаким образом не получается реализовать этап, следующий за этапом, отданным на реализацию партнёру.
Второй вариант — подготовить собственные кадры, которые смогут определить квалификацию других. Это долго. Иногда очень долго. И сложно. Но рисков намного меньше.
Почему стоит культивировать совместную с Agile философию управления
Потому что это генерирует огромное количество работы для внешних партнёров, занимающихся решением проблем в компаниях, культивирующих совместную с Agile философию управления. Другого ответа у меня нет. Дело в том, что система управления в любой организации существует с одной лишь целью – обеспечивать максимально эффективное производство ценности, за которую клиенты платят деньги. Если вы производите ценность «по эджайлу», тогда да, вам придётся проектировать систему управления таким образом, чтобы учитывать особенности такого метода. Ну, а если нет, то вам придётся культивировать какую-то другую философию, и не факт, что она будет совместна с Agile.
Как не потерять нить трансформации
Если целевая бизнес-модель спроектирована, то в ней присутствуют целевые профили клиентов. Для каждого из таких профилей в бизнес-модели спроектировано своё собственное ценностное предложение. Для каждого ценностного предложения сложена своя собственная цепочка создания ценности. Поэтому, с одной стороны, мы можем отслеживать динамику активной клиентской базы для новой бизнес-модели, с другой – близость ценностных характеристик создаваемого в рамках новой бизнес-модели продукта эталонным, с третьей – можно замерять изменение различных характеристик результатов работы бизнес-функций относительно требований, задаваемых целевой бизнес-моделью.
Например, на основании целевой бизнес-модели спроектирована модель продаж, в которой служба экономической безопасности компании должна проверять контрагента не дольше 24 часов с точностью не менее 99%, иначе экономика очень плохо сходится. И тогда прогресс изменения бизнес-эффекта от службы экономической безопасности можно будет начать отслеживать.
О модульной платформе
Модульные системы вообще – штука крайне полезная, потому как они позволяют собирать конструкции любой сложности в зависимости от поставленных задач. Но главное модульных систем в том, что они, в отличие от монолитных, позволяют легко изменять свой функционал. Изменились внешние (по отношению к такой системе) обстоятельства?
Не беда, меняем пару модулей и работаем дальше, не надо менять всю систему целиком. Именно поэтому столь широкое распространение получила микросервисная архитектура. И именно поэтому крупнейшие производители больших и сложных программных продуктов уже который год разбирают свои монолиты на модули.
Есть, правда, один ма-а-а-а-аленький нюанс, который очень часто упускают из вида – обратная сторона медали под названием «модульность». Он всплывает, когда мы утыкаемся в несовершенство базового (главного, ключевого, корневого – назовите как угодно) модуля системы. Происходит это всегда не сразу, к этому моменту модульная система уже настолько глубоко вплетена в огромное количество сценариев жизнедеятельности организации, что замена всей этой модульной конструкции целиком причиняет несоизмеримо большую боль, чем замена любого «монолита». Но если про этот нюанс помнить на этапе выбора системы и заранее закладывать в проект вывод такой системы из эксплуатации по окончании её жизненного цикла, то, конечно же, ничего страшного не произойдёт.
Источник: www.tadviser.ru
Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения
Перед вами методика создания цифровых бизнес-моделей, которая была протестирована сотнями руководителей по всему миру. Опираясь на данные Центра исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, авторы пришли к выводу, что цифровизация вынуждает компании переходить от цепочек создания добавленной стоимости к экосистемам и достигать более глубокого понимания потребностей конечных потребителей. В книге вы найдете шесть вопросов, ответив на которые, определите, где находится ваша компания в цифровом мире. Книга поможет составить план и перейти к более прибыльной цифровой бизнес-модели.
- Интермедиатор. Бизнес-информатика
- Интермедиатор. Информационные системы и технологии (сводная)
- Интермедиатор. ИТ-технологии для профессионалов
- ВО — Магистратура
- 38.04.01: Экономика
- 38.04.02: Менеджмент
- 38.04.05: Бизнес-информатика
Вайл, П. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения : практическое руководство / П. Вайл, С. Ворнер. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 257 с. — ISBN 978-5-9614-2184-2. — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1874915 (дата обращения: 07.06.2023). – Режим доступа: по подписке.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
WHAT ’S YOUR DIGITAL BUSINESS MODEL? S Q H Y B N-G E P W, S W Harvard Business Review Press Boston, Massachusetts
Москва 2019
СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 ВВЕДЕНИЕ Создание компании следующего поколения . . . . . . 11 ГЛАВА 1 Цифровые угрозы и возможности . . . . . . . . . . . . . . . 33 ГЛАВА 2 Какая цифровая бизнес-модель лучше всего подойдет вам в будущем? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 ГЛАВА 3 В чем состоит ваше цифровое конкурентное преимущество? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 ГЛАВА 4 С какой целью вы собираетесь подключать мобильные технологии и интернет вещей?. . . . . . . 117 ГЛАВА 5 Способны ли вы преобразовать свою компанию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 ГЛАВА 6 Есть ли у вас лидер, способный провести трансформацию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Соберем все воедино . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 ПРИМЕЧАНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 ОБ АВТОРАХ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Предисловие ПРЕДИСЛОВИЕ Будучи активно практикующими стратегическими консультантами, мы часто пытаемся найти новые возможности роста для наших клиентов.
Традиционно используемый консультантами анализ отрасли, включающий поиск наиболее привлекательных рыночных сегментов или новых источников прибыли в цепочке ценности, больше не работает. Сегодня мы оперируем не цепочкой ценности (Value Chain), а пространством ценности (Value Net).
Иными словами, для поиска решения мы используем множество факторов и измерений, изменения в которых кардинально влияют на будущее отрасли и бизнес-модели игроков. Статистика показывает следующее: внутри одной и той же отрасли одни компании создают существенную стоимость для акционеров, а другие за тот же временной период разрушают стоимость бизнеса.
Разрушителями стоимости зачастую являются лидеры рынка, обладающие компетентным и талантливым менеджментом, отлаженными бизнес-процессами, качественными продуктами и сильными брендами. Более того, многочисленные студенты международных бизнес-школ изучают опыт этих компаний в качестве примеров лучших практик.
Наш опыт показывает: причина в том, что бизнес- модели устаревают и больше не являются источником ценности для потребителей, не позволяют компании устойчиво зарабатывать прибыль или не имеют стратегического контроля, лишая ее возможности сохранить поток прибыли даже в среднесрочной перспективе. При этом наиболее значимым источником изменений бизнес-моделей сегодня выступают новые технологии.
Именно новые цифровые технологии разрушают одну отрасль за другой, меняя
ПРЕДИСЛОВИЕ потребительские предпочтения, способы приобретения, использования и утилизации продуктов и услуг, способы их производства и доставки.
В результате происходят радикальные изменения бизнес-моделей, меняются и предложение ценности, и способы монетизации и стратегического контроля, и требования к критическим компетенциям и операционным моделям. Процесс преобразования бизнес-моделей под влиянием новых технологий называют цифровой трансформацией.
Однако цифровая трансформация — это не столько о технологиях, сколько о том, как при помощи новых технологий мы все будем делать свой бизнес завтра. Это о будущем, которое уже наступило и от которого никуда не уйти. За последние годы опубликовано множество замечательных книг, посвященных цифровой трансформации.
Книга «Цифровая трансформация бизнеса» заметно отличается от других тем, что она отвечает на главный вопрос. Это вопрос «зачем?». Сегодня о цифровизации в нашей стране говорят все, от чиновников до предпринимателей.
К сожалению, все чаще налицо признаки нашей традиционной болезни, когда даже самую замечательную инициативу мы быстро превращаем в шумную кампанию ради этой инициативы. Как следствие, тренд на цифровизацию ради цифровизации, увы, становится все более очевидным. Поэтому публикация данной книги очень актуальна.
Читателю важно понять, как будет меняться его бизнес под влиянием технологий. Это позволит ему избежать множества ошибок в построении своей новой бизнес-модели, выборе цифровых технологий и последовательности их внедрения, при проведении изменений в организационной структуре, управлении талантами и процессами.
Книга хорошо структурирована, написана простым и доступным языком. Это тем более важно, что в ее основе лежит масштабное академическое исследование многочисленных реальных кейсов цифровой трансформации в различных
секторах.
Предлагаемый авторами фрейм, определяющий стратегический выбор цифровой бизнес-модели, позволяет описать возможные опции или их комбинации для выбора цифровой модели: «омниканальность», «модульный производитель» или «драйвер экосистемы». При этом каждая глава книги содержит не только описание соответствующей темы, но и раздел самодиагностики, который читатель может применить для оценки собственного бизнеса.
Поэтому данная книга может служить хорошим методическим пособием для менеджмента при разработке и реализации проектов в области цифровой трансформации. Она также будет полезна производителям и дистрибьюторам конкретных информационных цифровых решений, которые хотят отчетливее понимать потребности своих клиентов.
Каждый владелец или менеджер компании, задумывающийся сегодня о процветании своего бизнеса, найдет в этой книге множество кейсов и рекомендаций. Они позволят ему не просто лучше представить и понять будущее своей отрасли, но и изучить множество примеров из различных отраслей экономики, которые могут стать источником практических идей для бизнеса.
Александр Идрисов, Президент Strategy Partners
Создание компании следующего поколения ВВЕДЕНИЕ Создание компании следующего поколения Суть цифровой трансформации — не в технологиях, а в изменениях. Необходимость цифровой трансформации не вызывает сомнений, вопрос только в том, когда и как ее осуществить.
Недавно мы проводили семинар на тему цифрового переворота с советом директоров и топ-менеджментом одного успешного банка. В процессе разговора мы предложили участникам подумать о новой бизнес-модели: почему бы банку не стать для клиентов помощником на разных этапах жизни, а не просто местом совершения финансовых операций.
Люди приходят в банк не для того, чтобы взять ипотеку, сказали мы им, они хотят купить дом. Этот небольшой сдвиг в мышлении приводит к глубоким сдвигам почти во всех аспектах работы бизнеса. И подобное изменение — лучший способ справиться с уже ощутимым давлением со стороны новых цифровых компаний, оказывающих финансовые услуги, которые уже начали покушаться на доходы банка. В этот момент один из менеджеров задал серьезный вопрос: «Что если новая бизнес-модель не сработает?» Председатель совета директоров и генеральный директор ответили почти хором: «Тогда попробуем что-то другое». Генеральный директор продолжил: «Но мы точно знаем, что, если ничего не будем делать, кто-то другой встанет между нами и клиентами, применив цифровые технологии».
Источник: znanium.com