Определение 1
Стратегические изменения — это главные носители нового качества в процессе развития организации, которые ключевым объектом управления при реализации не только специализированной стратегии, но и в целом корпоративной стратегии.
Уровни стратегических изменений
В современной организации можно выделить несколько уровней стратегических изменений:
- коренные изменения, необходимость в которых связана, к примеру, с переходом в другую отрасль функционирования. Изменения затрагивают номенклатуру выпускаемой продукции, рынки сбыта, технологию и состав ресурсов, а также миссию организации. Коренные изменения зачастую вызывают у руководства предприятия самые большие трудности;
- радикальная реорганизация. Как правило, изменения предполагают глубокие структурные преобразования внутри самой организации, которые, связаны с разделением или слиянием с аналогичной компанией. При объединении различных коллективов, появлении новых видов продукции структурных подразделений возникает необходимость осуществления соответствующей корректировки структуры управления и изменений в организационной культуре;
- умеренные перемены. Этот уровень стратегических изменений чаще всего встречается, потребность в их реализации появляется при выводе новых продуктов на освоенные или новые рынки.
Сдай на права пока
Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Реализация стратегических изменений
Реализацию стратегических изменений следует проводить последовательно:
- Первый этап реализации стратегических изменений предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды, разработку стратегии с учетом поставленных целей и задач.
- В рамках второго этапа анализируется состав имеющихся ресурсов, необходимых для реализации изменений.
- Третий этап связан с проведением изменений в структуре управления организацией в соответствии с параметрами новой стратегии.
- В рамках четвертого этапа проводятся все изменения, которые необходимы для реализации новой стратегии.
- На пятом этапе реализации стратегических изменений выявляются отклонения от поставленной цели и попутно вносятся необходимые коррективы в стратегию. Проведение оценки действенности принятых изменений основано на сопоставлении фактических и намеченных показателей.
Сопротивление стратегическим изменениям
Зачастую внедрение стратегических изменений встречает в организации сопротивление отдельных групп сотрудников. Уменьшение сопротивлений имеет ключевое значение при реализации изменений.
«Стратегические изменения»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Методы уменьшения потенциально возможного сопротивления:
- объединение сотрудников в творческие группы, способствующие внедрению изменений,
- вовлечение в процесс выработки программы изменений широкого круга работников,
- проведение в организации широкой разъяснительной работы, которая направлена на убеждение персонала в необходимости конкретных изменений для решения задач, стоящих перед организацией.
Замечание 1
Бизнес стратегия. Стратегии развития бизнеса! | Евгений Гришечкин
Организации, которые не вкладывают средства в стратегические изменения, ставят под сомнения свои способности к выживанию.
Реализация стратегических изменений служит важнейшим механизмом развития и поддержки системы управления современного предприятия. Для компетентного руководителя стратегические изменений становятся мощным средством внедрения новых инструментов стратегии, совершенствования функционирования предприятия и повышения его эффективности. Вместе с тем, стремление к новшествам само по себе не гарантирует выживание данной организации. Те преимущества, которыми обладает организация, не могут быть запланированы в полной мере, очень много зависит от случайных факторов, и не все мероприятия по стратегическим изменениям принесут предприятию успех со временем.
Источник: spravochnick.ru
Изменение стратегии: нужно ли это делать и когда
Я ни в коем случае не утверждаю, что стратегию компании (впрочем, как и бюджеты) нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Было бы глупо никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде компании.
Но в то же время компания, решившая заняться постановкой системы стратегического управления, сразу должна себя приучать к тому, что все-таки стратегия компании – это свод важнейших правил, которых нужно придерживаться в течение длительного периода.
Да, они могут корректироваться или даже существенно перерабатываться, но для этого должны появиться веские причины. Просто так менять стратегию каждый месяц или даже каждую неделю нельзя.
На самом деле к такому условному постоянству стратегии нужно привыкнуть. Для этого потребуется определенное время. Но когда это уже войдет в практику сотрудники компания убедятся в необходимости следования такой логики.
К сожалению, не у всех компаний это получается с первого, со второго или даже с третьего раза. Отчасти это связано с тем, что до сих пор во многих компаниях стратегия воспринимается как нечто неосязаемое и виртуальное, не имеющее отношения к практической деятельности.
Даже если компания начала на системной основе заниматься постановкой стратегического управления на первых порах ей сложно привыкнуть к тому, что стратегия – это не просто какой-то набор лозунгов (давайте жить лучше или что-то в этом духе), а четкие принципы, которых необходимо строго придерживаться и в развитии, и в текущей деятельности.
Приведу здесь такой пример. Мы выполняли проект по постановке стратегического управления в одной компании. При этом нужно отметить, что директор компании (он же собственник) принимал в данном проекте активное участие и понимал, что все это нужно для эффективного развития его бизнеса.
Следуя логике постановки системы стратегического управления, мы сначала занялись качественной проработкой стратегии. Был проведен стратегический анализ и разработана первая версия стратегического плана (пока без количественных оценок).
В рамках второго этапа предполагалось разработать укрупненные количественные (расчетные) модели бюджета текущей деятельности, модели бюджетов всех проектов развития, а также консолидированную стратегическую модель. Затем на основе разработанных моделей нужно подготовить первую версию количественного стратегического плана компании. После этого уже можно будет приступать к реализации разработанного стратегического плана.
Когда был завершен первый этап (качественная проработка стратегии) владелец компании поинтересовался, могут ли на втором этапе проекта вноситься изменения в стратегический план, подготовленный на первом этапе.
Я ответил, что такое, естественно, возможно. В качестве примера описал ситуацию, когда количественные расчеты покажут, что стратегический план не может быть реализован из-за нехватки финансирования.
В таком случае нужно будет предусмотреть возможность получения кредита, или дополнительных инвестиций в бизнес, или придется отказаться от реализации какого-то проекта развития или передвинуть его на более поздние сроки.
В этом момент собственник меня прервал, сказав, что развиваться он намерен только за счет собственных средств. Если прибыли компании не будет хватать для развития, он готов осуществить дополнительные инвестиции, но кредиты привлекать не будет.
Я сразу же напомнил ему о том, что в стратегии компании были соответствующие пункты, относительно возможных источников финансирования. Развиваться в том регионе, в котором уже работает компания, действительно планировалось только за счет собственных средств, но владелец бизнеса планировал активно расширяться в другие регионы. Вот как раз для такой региональной экспансии и предполагалось привлекать кредиты.
Таким образом, получается, что собственник намеревался нарушить только что разработанную стратегию. Такого лучше не допускать, если, конечно, к разработке стратегии отнеслись не как к формальному заполнению табличек, а как к серьезной работе, требующей концентрации внимания.
Вполне возможно, что при разработке первой качественной версии стратегического плана, собственник (да и сотрудники компании тоже) не очень внимательно отнесся к пункту, связанному с ресурсной стратегией компании (в частности, к стратегии в области финансовых ресурсов).
Все-таки решение об использовании или неиспользовании кредитных ресурсов является очень важным (стратегическим). Если уж выбрана определенная стратегия, то ей нужно следовать, а не менять ее через «пару дней» после разработки.
Кстати, некоторые владельцы бизнесов принципиально не используют кредитные ресурсы. Такой стратегии они придерживаются с самого создания бизнеса. Во многом это связано с большим количеством банкротств компаний, активно использовавших кредитные ресурсы для развития бизнеса (такое часто случается при наступлении кризиса). В таких компаниях в борьбе между собственными и заемными средствами побеждают первые.
Итак, к разработке стратегического плана нужно подойти очень серьезно и внимательно. После того как он будет принят его нужно четко исполнять. Какие-либо изменения (особенно существенные) должны вноситься только в случае явной необходимости. Нужно приучить себя к тому, что стратегия компании – это в том числе и набор критериев, которые необходимо использовать при принятии решений (как в текущей деятельности, так и в развитии).
Источник: rik-company.ru
5 стратегий управления изменениями
Самая быстрая стратегия. Руководитель не думает о чувствах и мыслях людей. Изменения навязываются. Сопротивление бесполезно. Однако не всегда она проходит гладко.
Люди могут отказаться выполнять распоряжения начальства, а в крайних случаях уволиться командой.
Если вы выбрали эту стратегию организационных изменений, не сворачивайте с курса, в момент массовых увольнений. Придерживайтесь цели, нанимайте новых людей. Так как новички не знают, как работалось до изменений, они вас будут поддерживать.
ЭКСПЕРТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Приглашается внешняя команда экспертов для внедрения изменений. Это тоже быстрая стратегия управления изменениями. В ней меньше сопротивления со стороны сотрудников во время внедрения. Чаще всего тихий саботаж рождается после того, как эксперты завершили проект. Люди молча перестают следовать новым правилам, использовать новую технологию.
Изменения организационных условий, которые не облегчают жизнь сотрудников, а усиливают контроль и отчетность, делают прозрачными процессы, людям не нравятся. И они распространяют идеи о том, что все бесполезно, не работает, и раньше было лучше.
Не верьте на слово. Проверяйте лично каждое замечание. Мнение может быть сильно преувеличено.
ПЕРЕГОВОРНАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Прежде, чем начать изменения, следует договориться с сотрудниками, что они поддержат и будут следовать нововведениям. Команда имеет право голоса. И если вы не договоритесь, то внедрять ничего не будете. Но если достигнете согласия, то сопротивления организационным изменениям никакого не будет.
Чаще всего команде взамен обещают личные выгоды: повышение заработной платы, более комфортные условия труда. Оплата переработок.
Главное, не доводите до абсурда.
• Ой нет, нашим менеджерам по продажам это не понравится, — такой ответ я слышала от одного клиента на все мои предложения внедрить систему планирования и отчетности в компании.
Возникает вопрос: кто кем управляет при таком подходе? Руководитель продавцами или продавцы руководителем?
СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ УМОВ И СЕРДЕЦ
Идея этой стратегии изменений в том, чтобы сделать сотрудников единомышленниками. Чтобы они прониклись идеей. Работа на уровне ценностей. С людьми приходится долго работать, проводить обучающие тренинги, ликбезы. Это не быстрый путь и не дешевый.
В основном время требуется на подготовку, на осознание необходимости изменений.
Но зато сами изменения внедряются быстро, без сопротивлений, напротив, с энтузиазмом.
СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ
Похожа на предыдущую стратегию. Применяется с вовлечением в работу всех сотрудников, кого затронут изменения организационных условий. Мозговые штурмы, проектные группы — в них могут участвовать люди из разных подразделений. Объединяться на время внедрения изменений.
Людям этот подход нравится. Они чувствуют свою значимость. К их мнению прислушиваются, можно выделиться.
Из недостатков — эта стратегия изменений уж слишком медленно протекает. Долго приходится раскачивать, создавать внутренние связи, порождать инициативу.
Но эффективность внедрения изменений самая высокая в этой стратегии.
Наш профессиональный совет!
Чтобы вы стали успешным менеджером отдела продаж, учебный центр РУНО рекомендует курс “Эффективные продажи: стратегия и инструменты”
- прописывать пути достижения стратегических целей по продажам на период 1-5 лет
- разрабатывать стратегию продаж и проводить аудит работы отдела продаж
- сегментировать клиентскую базу и выходить на новые клиентские сегменты
- описывать характеристики продуктов и находить выгоды
- составлять профиль клиента, находить его мотивы покупок
- создавать свою технологию продаж, опираясь на «путь клиента»
- определять структуру отделов продаж, в зависимости от потребностей клиентов
По окончании курса вы получите удостоверение о повышении квалификации.
Курс ведет преподаватель — практик с многолетним опытом построения системы продаж, управления предприятиями
Источник: cpb-runo.ru