К виду синергических выгод от реструктуризации бизнеса относятся

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Черкашина Т.А., Захарченко Е.С.

В статье рассмотрены предприятия мясной промышленности, прошедшие процедуру слияния. Рассчитана рыночная стоимость предприятия с помощью метода капитализации в рамках доходного подхода и метода рынка капитала в контексте сравнительного подхода , определен и обоснован эффект синергии, на основе которого рассчитана синергическая стоимость .

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Определение синергической стоимости предприятий при реструктуризации»

кандидат экономических наук, профессор кафедры финансово-экономического инжиниринга

В статье рассмотрены предприятия мясной промышленности, прошедшие процедуру слияния. Рассчитана рыночная стоимость предприятия с помощью метода капитализации в рамках доходного подхода и метода рынка капитала в контексте сравнительного подхода, определен и обоснован эффект синергии, на основе которого рассчитана синергическая стоимость.

Ключевые слова: оценка, бизнес, доходный подход, сравнительный подход, рыночная стоимость, синергическая стоимость.

В условиях рыночной экономики традиционной целью хозяйствующих предприятий является получение прибыли для сохранения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Средством достижения этой цели для предприятий реального сектора экономики является их реструктуризация и предшествующая ей оценка стоимости активов. Критерием реструктуризации является рост рыночной стоимости собственного капитала компании.

Реструктуризация — ответ компании на изменения внешней среды, направленный на обеспечение

эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Впервые реструктуризация как ответ на макроизменения (экономические, политические, законодательные и технологические) внешней среды имела место в 1890-х гг., когда в экономике развитых стран образовались крупные компании — монополии, которые получили преобладающий контроль в своих отраслях.

В настоящее время в связи с быстрым развитием экономической глобализации, технологических инноваций, финансовых рынков причиной проведения реструктуризации стала возможность действовать на глобальных международных рынках.

Специфика реструктуризации применительно к российским предприятиям состоит в необходимости повысить доходность для всех участников рыночных отношений (акционеров, кредиторов, потребителей, государства и т. д.), предотвратить угрозу захвата компании (скупка контрольного пакета) другими фирмами. Реструктуризация повышает цену акций и снижает привлекательность предприятия как объекта интервенции других фирм.

проблемы и решения

Наиболее эффективным инструментом конкурентной борьбы является механизм слияний и поглощений. Слияния и поглощения (от англ. Mergers and Acquisitions, MA России.

Необходимость реструктуризации предприятий в период глобализации обусловлена не только решением задач антикризисного управления. Для нормально функционирующих компаний реструктуризация необходима, как правило, в связи с изменением масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять сложившиеся производственные отношения.

Реструктуризация предприятия — целенаправленное изменение структуры компании и входящих в нее элементов, которые формируют ее бизнес, в связи с воздействиями факторов внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации происходит совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом. Все эти меры направлены на увеличение стоимости компании.

С другой стороны, реструктуризация [7] — обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия с помощью внут-

Рис. 1. Динамика рынка слияний и поглощений в России за 2005—2010 гг., млрд долл. [4]

ренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования, внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Стратегическая цель — повышение стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования ресурсов.

Необходимость оценки стоимости бизнеса возникает при всех трансформациях бизнеса. При оперативной реструктуризации необходимо провести оценку предприятия или отдельной части его активов. Это позволяет принять верное управленческое решение и в связи с предстоящей стратегической перестройкой предприятия.

Предметом оценки реструктуризируемого предприятия является рыночная стоимость собственного или инвестированного капитала. Определение стоимости компании, образованной в результате проведения сделок по слиянию и поглощению, и возможность определения стоимости синергии, а также выявление ценообразующих факторов являются наименее изученными аспектами реструктуризации.

Согласно федеральному стандарту оценки [5] выделяют три подхода к оценке стоимости предприятия при реструктуризации: доходный, затратный и сравнительный. Каждый отражает разные стороны оцениваемой компании, опирается на специфическую информацию, и вместе с тем существуют ограничения по применению любого из них.

Доходный подход определяет стоимость собственного капитала как сумму текущих стоимостей будущих доходов в рамках стратегической реструк-

Рис. 2. Методы доходного подхода к оценке стоимости предприятия при реструктуризации [3, с. 107—114]

Рис. 3. Методы сравнительного подхода к оценке стоимости бизнеса

туризации. Его информационная база — прогнозные данные относительно выручки от реализации расходов, величины денежного потока. Применение этого метода к оценке предприятий, имеющих значительные материальные активы, но находящихся в состоянии устойчивого финансового кризиса, невозможно. Методы доходного подхода при реструктуризации предприятия отражены на рис. 2.

При оперативной реструктуризации необходимо использовать метод капитализации доходов. Капитализация — превращение денежного потока в стоимость путем деления или умножения (чаще деления) рассчитанной величины потока дохода на коэффициент капитализации, или мультипликатор.

При стратегической реструктуризации необходимо использовать метод дисконтирования будущих доходов. Он основан на прогнозировании денежных потоков, которые затем дисконтируются по ставке, соответствующей требуемой инвестором ставке дохода.

Рис. 4. Объем продаж продукции компаний «Тавр» в 2000—2008 гг, т/год

Отличительной особенностью расчета денежных потоков в рамках применения доходного подхода при реструктуризации является расчет синергических эффектов. Это превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компании до слияния.

Сравнительный подход при оценке стоимости реструктуризируемого предприятия предполагает, что ценность собственного капитала фирмы определяется тем, за сколько он может быть продан при наличии достаточно сформированного рынка. Наиболее вероятной стоимостью бизнеса может быть реальная цена сходной фирмы, зафиксированная рынком. Методы сравнительного подхода представлены на рис. 3.

Метод сделок основан на анализе цен приобретения контрольных пакетов акций аналогичных компаний.

Метод рынка капитала основан на рыночных ценах акций аналогичных компаний [6, с. 215— 218]. В его основу положен принцип замещения (или альтернативной инвестиции): инвестор может инвестировать либо в компании-аналоги, либо в оцениваемую. Поэтому данные о компании, чьи акции находятся в свободной продаже, при использовании соответствующих корректировок должны послужить ориентиром для определения цены оцениваемой компании.

Выбирается предприятие, аналогичное оцениваемой фирме, которое было недавно продано. Затем рассчитывается соотношение между рыночной ценой продажи предприятия-аналога и каким-либо его финансовым показателем. Данное соотношение называется ценовым мультипликатором. Для получения рыночной стоимости собственного капитала необходимо умножить аналогичный финансовый показатель оцениваемой компании на расчетную величину ценового мультипликатора.

Рассмотрим процесс определения рыночной стоимости предприятия при реструктуризации на примере акционерного общества

проблемы и решения

45 40 ю 35 1 30 I 25

|- т го Б о Л Ш ш Ш О

Рис. 5. Горизонтальный анализ баланса ОАО «Морозовский мясокомбинат»

«Морозовский мясокомбинат», входящего в холдинг «ГРУППА АГРОКОМ».

Это агропромышленное предприятие — горизонтально интегрированная компания, главным звеном которой является группа компаний «Тавр» — лидер мясоперерабатывающей отрасли Юга России (рис. 4).

В состав мясного комплекса «ГРУППЫ АГРОКОМ» входят ООО «Ростовский колбасный завод — «Тавр», ООО «Торговый дом «Тавр», ОАО «Батайское», ОАО «Морозовский мясокомбинат», ЗАО «Мясокомбинат Новороссийский» и Матвеево-Курганский мясокомбинат, обладающие инновационными технологиями в производстве высококачественных продуктов и мясного сырья [1].

Наиболее типичным и преуспевающим предприятием группы компаний «Тавр» является Мо-розовский мясокомбинат. Этот факт доказывает экономический анализ предприятия, включающий изучение финансовой отчетности по горизонтали и вертикали.

Горизонтальный анализ компании «Морозовс-кий мясокомбинат» проведен путем сопоставления финансовых данных предприятия за два прошедших года в относительном и абсолютном виде (рис. 5).

Общая сумма внеоборотных активов предприятия с 2008 по 2010 г. увеличилась на 1 296 тыс. руб. (9,31 %), оборотных активов — на 7 641 тыс. руб. (39,08 %), сумма долгосрочных обязательств — на 97 тыс. руб. (15,52 %), а сумма краткосрочных обязательств незначительно уменьшилась — на 300 тыс. руб. (2,8 %). Увеличение общей суммы активов произошло в основном за счет увеличения дебиторской задолженности, запасов, сырья и материалов: компания не эмитировала новых финансовых инструментов.

Увеличение оборотных средств предприятия (на 7 641 тыс. руб., или 39,08 %) произошло главным образом за счет дебиторской задолженности перед покупателями и заказчиками. В то же время общая сумма денежных средств увеличилась на 166 тыс. руб. (22,49 %).

Уменьшение краткосрочных задолжен -ностей на 300 тыс. руб. (2,8 %) произошло за счет кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками. Предприятие.компенсировало это сокращение за счет задолженности по налогам и сборам, которая в данном случае возросла на 31,7 %, что в данной ситуации явилось дополнительным источником финансирования.

Выводы, которые можно сделать на основании горизонтального анализа отчета о прибылях и убытках ОАО «Морозовский мясокомбинат», сводятся к следующему.

1. Доходы и расходы предприятия увеличились на 19,43 %, в то же время валовая прибыль возросла только на 1,48 %. Такое нежелательное для предприятия соотношение явилось следствием того, что более высокими темпами увеличивалась себестоимость продукции (на 21,43 %);

2. Прибыль от продаж предприятия увеличилась на 13 467 тыс. руб. Такое увеличение явилось следствием значительного уменьшения коммерческих и управленческих расходов (на 204 тыс. руб. и 13 727 тыс. руб. соответственно);

3. Несмотря на отмеченные невысокие темпы роста прибыли предприятия, чистая прибыль возросла на 10 402 тыс. руб. Это стало возможным за счет увеличения прибыли до налогообложения — на 12 843 тыс. руб.

Вертикальный анализ характеризует структуру баланса в текущем состоянии, а также динамику этой структуры (рис. 6).

Проведенный вертикальный анализ компании «Морозовский мясокомбинат» позволяет сделать следующие выводы:

— доля оборотных активов компании составляет приблизительно больше половины, с каждым годом она возрастает (58 % в 2008 г. и 64 % в 2009 г.);

6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0

Источник: cyberleninka.ru

Причины реструктуризации предприятия

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды. Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям. В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

Стадии развития предприятия:
оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
стратегическая (для поддержания функционирования организации).
Инициатору:
пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
активная, когда инициатором является сама компания.
По степени взаимодействия с внешним окружением:
внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
Охвату видов деятельности организации:
комплексная (для всех сторон деятельности);
поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
По времени проведения:
краткосрочная;
среднесрочная;
долгосрочная.
По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
По количеству проводимых операций (этапов):
одноэтапная;
многоэтапная.
По темпам проведения процедуры:
последовательная;
скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Возможные риски

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

Источник: assistentus.ru