Качество управления бизнесом Сбербанк

Корпоративное управление ПАО Сбербанк – это система, обеспечивающая управление деятельностью Сбербанка и включающая следующие составляющие:

• организационная модель;
• внутренние и внешние механизмы мониторинга и контроля;
• корпоративные ценности;
• руководящие принципы.

Общая характеристика корпоративного управления ПАО Сбербанк и его структуры

Структура корпоративного управления ПАО Сбербанк включает в себя следующие основные элементы:

• Общее собрание акционеров;
• двухуровневая система управления, основанная на прозрачном и эффективном разделении руководства между такими органами как Наблюдательный совет и Правление. Наблюдательный совет допускает включение в него членов Правления в пределах 25% от общей численности состава;
• независимый внешний аудит;
• ревизионная комиссия;
• внутренний контроль и система управления рисками;
• корпоративный секретарь.

Сдай на права пока

Качество Сбербанка

учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Между указанными элементами корпоративного управления ПАО Сбербанк существует тесная взаимосвязь. Каждый из элементов обладает определенной спецификой.

Например, Общее собрание акционеров включает в свой состав Банк России, имеющий контрольный пакет акций; частных акционеров, представленных в основном иностранными юридическими лицами, а также мелких частных акционеров, доля которых не превышает 5% акций. Общее собрание акционеров осуществляет избрание ревизионной комиссии и назначает внешнего аудитора.

Общему собранию акционеров подотчетен Наблюдательный совет, который, в свою очередь, контролирует Правление. В состав Наблюдательного совета входит 14 членов, избрание которых осуществляется Общим собранием акционеров. Избрание Председателя Наблюдательного совета осуществляется его членами. Правление включает в себя 10 членов, 9 из которых назначаются Наблюдательным советом, а Президент избирается Общим собранием акционеров. Правление в своей деятельности подотчетно Наблюдательному совету.

«Совершенствование механизмов корпоративного управления ПАО Сбербанк»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Управление ПАО Сбербанк контролирует служба внутреннего контроля и внутреннего аудита. Наблюдательный совет назначает и освобождает от должности корпоративного секретаря, комитета по управлению рисками, комитет по стратегическому планированию, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по аудиту.

Целевая направленность корпоративного управления ПАО Сбербанк

Корпоративное управление ПАО Сбербанк направлено на достижение следующей цели: обеспечение последовательного повышения стоимости акционерного капитала.

Локальную правовую основу корпоративного управления формирует Кодекс корпоративного управления ПАО Сбербанк. В соответствии с этим Кодексом в основе корпоративного управления находятся следующие принципы:

Сбербанк для управления бизнесом – интервью

• во-первых, безусловное соблюдение интересов и прав акционеров ПАО Сбербанк;
• во-вторых, разграничена есть ответственности и полномочий органов управления исполнительных органов банков при управлении бизнесом;
• в-третьих, эффективность деятельности наблюдательного Совета;
• в-четвертых, подотчетность исполнительных органов, работающих профессиональный, разумно, добросовестно осмотрительно и своевременность;
• в-пятых, эффективность функционирования и независимость корпоративного секретаря;
• в-шестых, сбалансированности прозрачность система вознаграждения членов наблюдательного совета, управление иных исполнительных органов;
• в-седьмых, обеспечение высоких стандартов деловой этики и корпоративной культуры;
• в-восьмых, обеспечение эффективности и сбалансированности системы внутреннего контроля управления рисками, внешнего аудитора;
• в-девятых, информационная прозрачность;
• в-десятых, следование международным принципам и стандартам устойчивого развития и так далее.

Направления совершенствования корпоративного управления ПАО Сбербанк

Направлением совершенствования механизмов корпоративного управления ПАО Сбербанк является формирование локальной правовой базы этого управления. В 2020 году был принят Кодекс корпоративного управления, регламентирующий порядок его осуществления, начиная с установления принципов корпоративного управления и заканчивая характеристикой всех управленческих служб, входящих в структуру корпоративного управления.

Основное назначение данного Кодекса состоит в регламентации деятельности элементов корпоративного управления, призванных обеспечить максимальную эффективность данного процесса.

Органы управления ПАО Сбербанк стремятся к обеспечению стабильного и согласованного взаимодействия механизмов корпоративного управления, цель которого состоит в обеспечении роста стоимости акционерного капитала.

Масштабность ПАО Сбербанк предъявляет жесткие требования к организации корпоративного управления, выражающиеся в необходимости проведения единого курса корпоративного управления всеми службами и органами банка. Этому способствует совершенствование локальной правовой базы в виде Кодекса корпоративного управления, Этического кодекса сотрудников Сбербанка и так далее.

Помимо этого, совершенствование корпоративного управления должно быть ориентировано на максимальную прозрачность деятельности банка, являющегося ведущим банком государства.

ПАО Сбербанк должен работать над упрочением своей репутации среди населения, отказываясь от политики навязывания своих продуктов, дополнительных страховок, скрытых процентов и так далее. Отказ от различных схем манипулирования населением будет способствовать росту доверия к системе корпоративного управления ПАО Сбербанк.

Также совершенствование корпоративного управления требует совершенствования кадровой политики, направленной на формирование эффективной команды, отбираемой и продвигаемой по карьерной лестнице в соответствии с профессиональными качествами, опытом работы и затрачиваемые усилиями.

Источник: spravochnick.ru

Сбер адаптировал корпоративное управление к новым условиям

В 2022 году Сбер, как и многие другие крупнейшие российские компании, столкнулся с рядом вызовов в сфере корпоративного управления. Об этом на сессии «Лидерство в условиях неопределенности: смена парадигмы, новые тренды и практики управления» в ходе 12 Всероссийского форума по корпоративному управлению говорил первый заместитель председателя правления, член Наблюдательного совета Сбербанка Александр Ведяхин.

Во-первых, это кадровый вызов для самого Наблюдательного совета (НС) банка. После того как НС покинули все нерезиденты, на смену им пришли квалифицированные российские директора. Состав совета удалось сохранить в прежних пропорциях, в том числе гендерных: на 14 членов НС сейчас приходится два исполнительных, пять неисполнительных и семь независимых директоров, включая двух женщин.

По словам Александра Ведяхина, Сбер дорожит независимыми директорами: они дают правильную обратную связь, а их большой жизненный опыт позволяет по-новому взглянуть на, казалось бы, знакомую ситуацию и эффективно перестроить работу менеджмента. В главных комитетах НС Сбера — по аудиту, а также по кадрам и вознаграждениям — большинство директоров независимые. Возглавляют комитеты также независимые директора.

Во-вторых, в условиях технологических ограничений членам НС Сбера пришлось ещё глубже погрузиться в вопросы технологий. В Сбере есть специальный Комитет по технологиям, где подробно разбираются все технологические кейсы и сложные вопросы, такие как импортозамещение ПО и «железа».

В-третьих, пришлось переструктурировать работу в международном направлении: решать сложные вопросы в юрисдикциях, откуда Сбер был вынужден уйти, выстраивать отношения на новых рынках.

В-четвертых, члены НС должны были быстро знакомиться с новыми членами команды менеджмента и принимать оперативные кадровые решения.

В-пятых, это необходимость за краткосрочными вызовами держать стратегическую перспективу, сохранять долгосрочные ориентиры и горизонты. Одна из таких стратегических тем — это тема устойчивого развития и ESG, считает Александр Ведяхин. Хотя в первой половине прошлого года многие считали, что эта тема полностью утратит свою актуальность, сейчас все понимают: внедрение принципов устойчивого развития и ESG позволяет сохранить конкурентоспособность, повысить качество корпоративного управления и управления рисками, а также использовать возможности новых технологий.

Наконец, в-шестых, это выросшая актуальность так называемых мягких (soft skills) и ESG-навыков членов советов директоров.

«Новые вызовы требуют от членов советов директоров навыков стратегического и системного мышления, сотрудничества, умения быть лидерами изменений и уверенно себя чувствовать в ситуациях неопределённости. Мы искренне рады, что в нашем Набсовете находятся люди, которые владеют навыками решения проблем, критического мышления, командной работы и другими. У Сбера есть собственный курс по soft skills, и мы готовы поделиться своими наработками по этой теме с Ассоциацией профессиональных директоров АНД», — рассказал Александр Ведяхин.

Всероссийский форум по корпоративному управлению — это ежегодное мероприятие, собирающее представителей власти, бизнеса и сообщества для обсуждения стратегических вопросов управления. Организаторы форума — Российский союз промышленников и предпринимателей и Ассоциация профессиональных директоров АНД в партнерстве с Московской биржей, Сбербанком и «Аудит Груп». Мероприятие нацелено на глубокий разговор о влиянии текущей ситуации на устойчивость и развитие компаний, синхронизацию интересов стейкхолдеров, выявление новых практик взаимодействия собственников, менеджмента и совета директоров.

Источник: lenta.ru

Производственная система Сбербанка: постоянное улучшение клиентского опыта

В последние годы Сбер кардинальным образом преобразился – сегодня это современная технологическая компания с принципиально иным уровнем обслуживания клиентов. Подобные перемены были бы невозможны без серьезной перестройки внутренних процессов. О том, как Сбер совершенствует собственную работу, мы поговорили с директором управления ПСС и процессов Сибирского банка ПАО Сбербанк Натальей Пожидаевой.

Наталья Пожидаева. Фото из личного архива

— С чего все началось? Как в Сбере пришло осознание необходимости перемен?

— Финансовый кризис 2008-2009 годов поставил перед банковским сектором новые вызовы: стало очевидно, что нужно сокращать издержки и улучшать клиентский сервис. В итоге мы стали одним из первых российских банков, начавшим внедрение Lean-системного подхода к определению и сокращению потерь.

В 2008 году была создана Производственная система Сбербанка (или ПСС), основанная на принципах бережливого производства (Lean) – это исключение «болевых точек» в процессах и постоянное совершенствование.

Следующим шагом стало появление в 2011 году краудсорсинговой банковской платформы, направленной на вовлечение сотрудников в генерацию идей (сегодня она называется СберИдея). С 2017 года мы начали внедрять принципы Business process management, или SberBPM – совокупность единых норм, принципов, правил, ролей и инструментов управления процессами и клиентскими путями для всех структурных подразделений. SberBPM позволяет координировать работу разных подразделений в едином ключе, так как правила работы прозрачны и одинаковы для всех.

С 2019 года прорабатывается трансформация работы с процессами в банке: фокус на управление по клиентским путям – совокупности действий и решений клиента, направленных на получение и использование продукта и услуги.

Наконец, в этом году начал использоваться проектный подход «Ромашка», которая строится вокруг клиента и способствует достижению нового уровня «близости» с ним.

Развитие производственной системы Сбербанка

— В чем суть Производственной системы Сбербанка?

— Это не проект и не программа – в Сбере живут по ПСС. Это система организации и управления операционной деятельностью банка, направленная на внедрение непрерывных улучшений внутренних процессов, клиентских путей, сервисов и услуг. Мы боремся с тремя основными причинами неэффективности: потерями, непостоянством и отсутствием гибкости.

— Каким образом?

— В первую очередь это оптимизация и редизайн процессов и клиентских путей.

— Что вы вкладываете в это понятие «редизайн»? Это как?

— Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование клиентского пути или какого-либо внутреннего процесса. Все ради одной главной цели – улучшение клиентского опыта.

— А как вы определяете, что именно требует такого редизайна?

— На самом деле, критерии довольно просты: рост стоимости процесса, увеличение его длительности, рост жалоб от клиентов. Редизайн предполагает, что мы заново создаем клиентский путь и процесс, но уже с учетом актуальных потребностей клиентов, сотрудников и новых технологий. В итоге это приводит к улучшению системы управления и изменению мышления нашей команды.

— Как это?

— Сотрудники на всех уровнях должны быть вовлечены в процесс непрерывных улучшений, максимально ориентированы на потребности клиента. Мы стремимся к самосовершенствованию, принятию каждым сотрудником полной ответственности, созданию атмосферы неравнодушия, доброжелательности и открытости. Ключевые принципы ПСС – это постоянное совершенствование, нетерпимость к отклонениям, скорость реализации и повышение качества.

14 принципов дизайна клиентоцентричных процессов Сбербанка

— Как эти принципы находят отражение в системе управления?

— В постановке четких целей и ключевых показателей эффективности (КПЭ) и их контроле, создании прозрачной связи между выполнением установленных целей и системой мотивации, делегировании полномочий с ориентацией на контроль результата, а также внедрении методов визуального управления, наставничестве и обмене передовым опытом. Важную роль в этом играют в том числе IT-разработки банка.

— Получается, ПСС работает в банке уже 14 лет. К каким результатам это привело?

— Тут важно понимать, что это непрерывный процесс – нельзя в итоге просто достичь какой-то цели и подвести итоги. Цель состоит в непрерывном движении.

На данный момент ПСС позволила обучить более 200 тысяч человек, которые стали непосредственными участниками изменений банка, рост производительности составил уже не менее 30%. Применение подходов Lеаn-менеджмента позволило обеспечить решение одной из главных задач банка – создание клиентоориентированной организации, предоставляющей первоклассный банковский сервис.

Работа над проектом в Сбере. Фото из личного архива Натальи Пожидаевой

Ежегодно командой Сбербанка на территории Сибирского банка мы делаем десятки проектов. Одним из самых ярких и интересных в этом году стал проект «Территории решений»: мы собираем решения любых проблем и предложения от коллег, если сотрудник готов лидировать внедрение решения – поддерживаем и помогаем подбором проектных подходов и инструментов, выстраиванием коммуникаций, если сотрудник только предложил решение – то по возможности находим лидера, готового взяться за внедрение решения (https://sbidea.ru/sib_opyt/main).

Сегодняшний наш опыт позволяет развивать партнёрские отношения с организациями, внедряющими бережливое производство, и Региональными центрами компетенций в сфере производительности труда (РЦК). Мы уверены, что обмен опытом проектного управления, внедрения производственных систем, совместная разработка и применение различных инструментов будут способствовать устойчивому развитию регионов и в целом российской экономики.

Беседовал Александр Вагенлейтер.

Источник: algoritminfo.ru